第一篇：怎樣設(shè)計在職員工激勵獎

怎樣設(shè)計在職員工激勵獎？

A、員工年終獎考核辦法

一、編寫要點：員工年終獎是最常用的一種獎勵方式，絕大多數(shù)公司均設(shè)有年終獎獎項。員工年終獎分配方案通常又包括兩大部分內(nèi)容

(1)員工年終獎的考核；

(2)員工年終獎的發(fā)放。

二、考核程序

1、員工考績每年定為一次，作為年終考績；

2、農(nóng)歷休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢，遞交表冊至行政部匯總，再呈報總經(jīng)理復(fù)核后批示；

3、各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核；為了考核員工的工作成績，作為獎勵、調(diào)遷、升降職的依據(jù)，公司往往對員工的總體情況進行評估，并據(jù)此發(fā)給年終獎，獎勵員工在剛過去的一年中所取得的成績。

4、春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完畢，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；

5、年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部執(zhí)行，各部門配合。

三、績效分等

年度考績分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。

注：考績分數(shù)一律為整數(shù)。

四、考核限制

l員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為特等。

(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者；

(2)遲到早退一年內(nèi)累計達13次以上(含)者；

(3)曠工連續(xù)1日以上(含)者。

2于年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為甲等。

(1)曾受記過以上處不舍)，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績者，該部門經(jīng)理須另呈“特等考績報告書”呈予總經(jīng)理。

②各部門考繢平均總分數(shù)不得逾越80分(示例：某單位8人，則總分數(shù)不得超過8×80=640分。)但如果該部門經(jīng)理認為該部門表現(xiàn)極佳，得呈報總經(jīng)理批示，核準者為例外處理，但總分數(shù)仍不得超越85分(含)。

注：特等考績分數(shù)不并入該單位考績總分數(shù)的核計。

五、分數(shù)增減

1員工于年度內(nèi)，曾受獎懲者，其年度考績應(yīng)執(zhí)行加減分數(shù)，按下列規(guī)定執(zhí)行：

(1)記大功或大過一次者：加減5分；

(2)記小功或小過一次者：加減3分；

(3)嘉獎或申誡一次者：加減1分；分未予撤銷者；

(2)遲到早退一年內(nèi)累計達20次以上(含)者；

(3)曠工連續(xù)2日以上(含)者。

(4)人數(shù)限制：

① 特等：

人數(shù)為5人以下的單位，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。

人數(shù)5人以上的單位（(4)曠工1日者：扣2分；

(5)遲到次數(shù)超過13次者(含)，每逾一次扣0 5分。

2本項增減分數(shù)，獨立于第四條考績平均總分數(shù)(80～85分)限制之外。

六、獎勵實施

注：考核獎金發(fā)出i分比系m固定年終獎金的為基準。

倒：得甲等82分，則發(fā)出獎金為：固定年終獎金十(固定年終獎金x4%)；得L等79分，則發(fā)出獎金為：固定年終獎金(固定年終獎金x4%)

l考繢特等者，優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù)；

2考績獎金、罰金連同年終獎臺發(fā)出。

七、考績要求

辦理考績的主管人員均應(yīng)以客觀立場評議，不得徇私。幾經(jīng)總經(jīng)理室審查，有違反公司規(guī)定者，該主管記一次小過，呈總經(jīng)理核查。

八、申訴，經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后，若有反對者，由總經(jīng)理室人員返回該考核的主管，重新審慎評核考績分數(shù)，再呈批示；

3本辦法呈交總經(jīng)理核實后，自發(fā)布之日起執(zhí)行。

B：公司員工年終獎發(fā)放辦法

一、年終獎金計算

1年終獎金點數(shù)，接年資與當年度考績兩者評估而得。

2每點獎金數(shù)，以其全薪之25%為計算基準(注：全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計)。示例如下：桌員工全薪15us$，年資為2～3年，考績87分，則可得年終獎金為：

每點獎金數(shù)是15×O 25=3 7575×11.5(累積點)=43.125≈43.13

凡員工對部門經(jīng)理所評定的考績分數(shù)有不滿者，可簽呈總經(jīng)理室，再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi)，逾期不予受理。

九、附則

l固定年終獎金額數(shù)，由總經(jīng)理依年度經(jīng)營狀況作出裁決；

2各員工的考繢

年終獎金共計：

二、工作績效考核

1各部門人員考績總平均分數(shù)不得超過85分；

2各部門一級主管若認為誼部門本年度績效卓著，經(jīng)呈報總經(jīng)理批示，不受平均數(shù)85分之限制；但其最高數(shù)仍不得超過88分(含)；

3各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名；在6人以上者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分數(shù)，不并入總平均分數(shù)的計算；

4各人員考績分數(shù)由該部門最高主管評定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。

三、年資規(guī)定

1年資計算起始日，以到公司開始上班日為基準，含試用期；

2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計算；

3員工中選調(diào)任至本公司其他相關(guān)關(guān)系工廠，其過去年資仍予承認。

四、年終獎金發(fā)放

年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為準。公司該年度若盈余狀況艮好，則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年終獎金金額乘上1～

13倍計算(示例：某員工年式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系，反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標有很多，在年底發(fā)放獎金的時候，各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標，也可以分部門確定獎金計算指標。

一般情況下，利潤是人們普遍認為最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標，所以以利潤為基準計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數(shù)額可以與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：

獎金總額 = 固定額+總利潤×一定比例系數(shù)

對于公司的銷售部門，可以用目標銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準，比較一般性的計算公式是：

獎金數(shù)額=（實際年度銷售額-目標年度銷售終獎金400，加發(fā)至1.2倍，則該員工合計可得400×1.2=480)。

五、附則

1、考績定等按考績辦法處理；

2、年終獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給；

3、呈交總經(jīng)理核定后，自×年度起正式執(zhí)行，修正時亦同。

考核程序

1、員工考績每年定為一次，作為年終考績；

2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢，遞交表冊至總經(jīng)理室匯整，再呈報總經(jīng)理復(fù)核廈批示；

3、各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核；為了考核員工的工作成績，作為獎勵、調(diào)遷、升降職的依據(jù)，公司往往對員工的總體情況進行評估，并據(jù)此發(fā)給年終獎，獎勵員工在剛過去的一年中所取得的成績。

獎金確定

（獎金總額的決定方額）×獎金計算比例系數(shù)（如8%）

還有一些企業(yè)使用另外一個公式：

獎金額=基本工資×a%

其中a是企業(yè)自己規(guī)定的，根據(jù)實際銷售額超過目標銷售額的比率分成不同的檔次。對于研究開發(fā)部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：

1、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標及能力發(fā)展目標：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標入手，由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃。

2、自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評，由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。

3、他評：成果相關(guān)項目考評，對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標，如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標，這類指標的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。

4、工作行為項目考評：由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估，主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。

5、綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán)，最終得出該研究開發(fā)人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。

年終獎制度

一套完善的福利制度可以滿足員工需求，振奮員工士氣，提高工作效率。于是，這讓越來越多的企業(yè)開始在年終獎上大做文章。

年末雙薪制

“ 年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。

然而，隨著市場競爭以及人才競爭越來越激烈，許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力，保留核心和關(guān)鍵員工，開始把年終獎的發(fā)放視為人力資源管理政策和報酬體系中非常重要的一環(huán)，年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素，同時還將員年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。

差異性年終獎金制度

為減少嫉妒，還應(yīng)當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴于績效考核，高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。高質(zhì)量的考核指標體系應(yīng)該：

1、考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3－4個關(guān)鍵指標較好。

3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。

4、高質(zhì)量的考核指標體系，員工應(yīng)該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。

5、定指標時，不僅僅是財務(wù)指標，還應(yīng)該包含非財務(wù)指標；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進來（準時交貨，退貨量的減工當年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小。作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領(lǐng)導(dǎo)可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。

6、如果個人績效很好但與團隊不合，那么這個人的績效考核分數(shù)也不應(yīng)該高。

7、績效考核體系運行成功與否，關(guān)系到能否實現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。

9、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。

10、對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實，董事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。

11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。

獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，占工資總額的5%－10%。當整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150%。年終獻大小按比例計算。但實際上和原則會有出入，這其中直屬上司發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，對獎金產(chǎn)生直接影響，使獎金有10%－30%甚至50%的上下浮動。

除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內(nèi)容。某外企人事經(jīng)理向記者介紹，去年公司將一部分年終獎用于獎勵員工旅游，大家都覺得這樣的形式效果不錯，增加了公司的凝聚力。

無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發(fā)放方案，不應(yīng)該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。

年終獎的發(fā)放形式

一般在每年財政年度后的當月發(fā)放。原則上按照員工的上年表現(xiàn)、業(yè)績、對公司的貢獻。發(fā)放靈活化

經(jīng)濟學中有個邊際效用遞減規(guī)律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現(xiàn)這個規(guī)律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應(yīng)有的激勵作用，這當然不是企業(yè)所需要的。現(xiàn)實中，很多持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎的設(shè)計上要來些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做：

● 間歇發(fā)放年終獎

采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發(fā)一部門，同時減少年終獎的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。●把年終獎化整為零

企業(yè)可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發(fā)放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給獎金并且說不出更多的理由好得多。

此外，企業(yè)可以嘗試更有創(chuàng)意的年終獎發(fā)放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？

●給予精神獎

把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

第二篇：怎樣激勵員工士氣

怎樣激勵員工士氣，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例會。

我是一休閑服飾專賣店的新任店長，想做得更出色，想知道怎樣帶好我的團隊，怎樣激勵我的員工，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例會。

休閑服飾專賣店的新店長班怎樣帶隊，好團怎樣激會勵員工士氣，怎樣開展每場優(yōu)質(zhì)量的例 謝謝大家對我的支持，謝謝做回答。

最佳答案 逆境中激勵員工士氣的10種方法

如果你是主管，心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓示：“各位，現(xiàn)在是我們必須齊心協(xié)力的時刻否則我們就要經(jīng)營不下去了。”那你最好三思、再三思??

現(xiàn)在不管是見面還是電話聯(lián)絡(luò)，許多人一開口就憂心忡忡說道，從來沒見過這么糟的情況。鬧市區(qū)的馬路空空蕩蕩，百貨公司的顧客稀稀落落，餐廳連降到半價，也還是吸引不到熱愛美食的人們。大家一談起來，就只有搖搖頭，嘆口氣。

但是大小主管可就頭大了，他們眼睛看著垂直下降的冰冷數(shù)字，心里除了憂心前景，還要想著如何帶領(lǐng)部屬面對接近冰點的景氣，讓大家打起精神繼續(xù)工作。

在這市場冷清，人心惶惶、甚至懷有恐懼的時候，到底該如何鼓舞士氣呢?

方法

1不要用“現(xiàn)在是求生關(guān)鍵時刻”的恐懼訴求，會把大家嚇得拔腿就跑。

如果你心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓示：“各位，現(xiàn)在是我們必須齊心協(xié)力的時刻，否則我們就要經(jīng)營不下去了。”那你最好三思，再三思。“這樣模糊、充滿恐慌，而且又沒有提供任何明確建議的語言”，約翰?伊索(Johnlzzo)在接受《高速企業(yè)》(Fast Company)的采訪中指出，“只會更加深大家心中的焦慮。”伊索不但是人力資源顧問也曾經(jīng)擔任長老教會牧師，他了解心底深層的反應(yīng)與人性。

雖然制造急迫感是動員組織的第一步，告訴大家障礙，期望激發(fā)大家的腎上腺素上升、想盡辦法突圍。但是，如果你了解人性，就知道急迫感很容易就會轉(zhuǎn)變成了恐俱甚至恐慌。恐懼是可以讓大家立即動起來，但是大家動的方式是雜亂而無一致的方向，就像走在叢林里遇上了獅子，立即涌生的恐懼只會讓我們在腦中大聲呼喊“逃啊!”拔腿就跑。而且，恐俱訴求對團體的副作用還不止如此。從哈佛管理學院畢業(yè)，美國領(lǐng)導(dǎo)決策工作室總經(jīng)理史提佛?羅賓斯(Stever Robbins)指出，恐懼還會造成壓力。在壓力之下，不僅創(chuàng)意會蒸發(fā)不見，解決問題的能力也會降低，大家甚至停止學習，大家就依自己的沖動反應(yīng)，不再會徹底思考行動的后果與事件的關(guān)連性。這對于整個團隊要度過詭誦的經(jīng)濟挑戰(zhàn)，是有害而無益的。

方法

2重新提醒大家組織的愿景，用有一點挑戰(zhàn)性的目標，給大家正面的壓力。

要穩(wěn)定團隊已經(jīng)緊張的情緒，第一步就是領(lǐng)導(dǎo)人要先穩(wěn)住自己的情緒。

其實，大家都會觀察領(lǐng)導(dǎo)人一舉一動所泄露的蛛絲馬跡，領(lǐng)導(dǎo)人如果不先穩(wěn)定自己的情緒，很可能已經(jīng)將“逃啊!”的恐懼情緒泄露給了部屬而不自知，無形中把自己覺得經(jīng)濟環(huán)境造成的龐大壓力，輻射到了整個組織。

領(lǐng)導(dǎo)人必須先穩(wěn)定自己、重新提醒自己組織的愿景到底是什么，然后再一次把這個愿景，傳到整個團隊，先把團隊調(diào)到正面的思考與情緒上。

這不是要領(lǐng)導(dǎo)人美化事實，而是大家需要被提醒未來長期的目標到底是什么。大家知道自己未來的方向與覺得有機會達到目標時才會有一致的行動目標，每個人就可以朝著共同的目標找到自己的方向。這個時候不妨把整個團隊全數(shù)請到一個辦公室外的地點，讓大家在安靜的環(huán)境中，一起花一點時間清楚了解未來的方向與現(xiàn)實的問題。領(lǐng)導(dǎo)人一邊說，還要一邊觀察大家的表情與反應(yīng)，要看到大家也開始興奮了才行。

重新提醒大家更高遠的目標除了可以讓大家動起來，還可以解放大家的創(chuàng)意，朝解決問題的方向走。當大家有了可以達成，但是又具有挑戰(zhàn)性的目標，才能夠產(chǎn)生正向的壓力，激發(fā)出大家朝目標前進的能量。

方法

3請部屬或團隊一起參與思考應(yīng)變方法。

任何團隊都會有士氣低落的時候，但是時間不能長。團隊如果長期士氣低落，大家就會變得冷漠、不參與，每天一進辦公室工作，大家就開始嘆氣，不再會覺得組織要向前沖與他有任何關(guān)系。

所以，伊索建議，領(lǐng)導(dǎo)人要把恐俱訴求的訓示，換成請大家一起參與想辦法的邀請，“詢問大家在目前景氣如此低迷的時候，到底可以做些什么。”這樣可以帶動大家思考為未來的成長做準備的動作。

方法

4要調(diào)整不同成員或團隊的行動方向，減少相互沖撞的可能性。

要激勵大家動起來有一點特別要注意，就是團隊成員之間或是不同團隊之間的行動，一定要經(jīng)過整合。因為在壓力大、士氣低的時候，每個人都比較脆弱，是經(jīng)不起相互沖撞的。

如果沒有整合好大家行動的方向，大家好不容易滿心認同目標要前進時，卻發(fā)現(xiàn)兩個人或團隊彼此掣肘，就像一下被澆了冷水，負面壓力又會重新浮現(xiàn)，好不容易重振的士氣就會再次受到打擊，要再次鼓舞，就更不容易了。所以，在鼓舞大家行動后，接連的挑戰(zhàn)就是要確定彼此是相互支援的。

方法

5多談話，拉近與大家的關(guān)系；多聆昕，讓大家好解心中的壓力。

在經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，大家討論來討論去，最后可能發(fā)現(xiàn)，能夠采取的行動，付諸行動的計劃真的是不多。這就是真實的情況，不要太憂心。雖然能做的也許不多，但是能夠說的永遠不嫌多。伊索建議，領(lǐng)導(dǎo)人不妨利用這個時候多與部屬談話，尤其是非正式的談話，利用這個機會建立情感。等景氣回升，就有一個相互認識又有感情的團隊，等著沖刺。

除了多說，還要多聽。因為經(jīng)濟環(huán)境變化這類模糊的壓力會使得大家焦慮，人心惶惶，而聆聽是纖解焦慮不錯的方法。別以為聆聽很容易，領(lǐng)導(dǎo)人不但要認真地傾聽，而且還要忍住平常動手解決的習慣，不要急著進行分析或是解決問題，就是聽。對很多人來說，覺得有人傾聽他的傾訴，就足以恢復(fù)平靜的心情。

其實有時候部屬焦慮的是一些他們難以啟齒的猜測，例如擔心自己被裁員這樣的敏感話題，如果真的能用專注傾聽開啟他們的話題，很有助于拔除他們心中的地雷。類似這樣的猜測如果持續(xù)留在部屬心中，只會助長大家的恐懼。

大家在面對不確定的情況時，很容易落人個人想象，想象最壞的狀況，然后就把它當真實來反映。這個時候領(lǐng)導(dǎo)人把事情談開來是最好的解藥，并且提供事實情況，要討論已經(jīng)發(fā)生的事情，不要猜測，即使能說的只是“沒有人知道未來會如何演變，但是我們還是會繼續(xù)朝著我們的目標走”。

方法6

只要有成績，即使是再小的成績，也要慶功。

前幾年的飛速成長，把大家的胃口都養(yǎng)壞了。與過去幾年隨隨便便就可以翻兩番的成績相比，現(xiàn)在所有努力的成果，都顯得微不足道，很容易就會被不屑一顧，甚至覺得做得實在太差了。這種態(tài)度對士氣其實有相當?shù)拇驌簟?/p>

但是，現(xiàn)在大家的注意力太專注于壞消息上，大家應(yīng)該要多注意做到的成績，所以成績不論大小，都值得注意、值得慶賀鼓勵。

不過，不要用20世紀90年代那種奢侈的party慶功，現(xiàn)實的狀況不容許這樣做。大家可以在每一次的聚會中，至少好好表揚一項成績，讓每一次的聚會，都有鼓舞的效果。不要忽略這些小動作，可以留下很大的影響。

方法7

在經(jīng)濟的寒冬，就讓大家放個大假，休養(yǎng)生息。

雖然升遷、加薪、發(fā)獎金是大家最熟悉的激勵方式，其實對許多人來說，還有一項一直被忽

略，但是效果與實質(zhì)報酬不相上下的獎勵方式，就是給予假期。如果現(xiàn)階段企業(yè)實在撥不出經(jīng)費作為獎勵，可以考慮給表現(xiàn)突出或是有功人員額外的假期，或是讓他們自己安排彈性的工作時間作為獎勵，他們甚至可以利用這些額外的時間做自己有興趣的事情、進修課程，也算是給自己獎勵。

而且，在現(xiàn)在這個壓力比較大的時機放假，還讓大家有機會與負面剌激的來源隔絕。只要自己愿意，放假的時候可以關(guān)上電子郵件信箱、移動電話，所有都留給語音信箱，到山間小屋度假。只要幾天吃得好、睡得足，頭腦夠放松，馬上就可以恢復(fù)正向思考的運作。

方法8

支持部屬進行“個人寵兒計劃”。

以創(chuàng)意聞名的3M公司有一項廣受好評的做法，就是允許員工將15%的工作時間，花在他們自己有興趣的工作計劃上，即使那個計劃與他的職責范圍毫元關(guān)連也不要緊，就像在工作上養(yǎng)個討自己喜歡的寵物一樣，讓部屬愿意為他絞盡腦汁還甘之如餡。這是蠻值得考慮的激勵方式，因為這樣的做法可以使部屬再次燃起工作的熱情，甚至可能生產(chǎn)出創(chuàng)造成長的新構(gòu)想。

而且，大家本來就不應(yīng)該把情緒全放在同一個籃子里。在景氣大好的時候，大家很自然把95%的時間投入工作。現(xiàn)在正好是嘗試工作之外事情的好機會，而且有了不同的肯定來源，可以增加工作的挫折容忍度。

方法9

保持健康，才有最基本的激勵本錢。

要激勵團隊還有個很簡單的方法，就是幫助團隊保持健康，尤其是要讓大家睡眠充足，不要一直拖著大家工作。不眠不休的工作16小時，其實生產(chǎn)力可能與睡眠充足的工作10小時差不多。如果部屬都有滿意的私人生活時間，生產(chǎn)力可能會更高。

方法10

不要躲在角落，環(huán)境愈糟，愈是要努力保持人際網(wǎng)絡(luò)。

每次談起激勵，好像都是上司、老板的事，但是，我們每個人都心知肚明，唯一真正能夠激勵我們的，只有我們自己。除了主管、企業(yè)可以設(shè)法激勵之外，每個人都應(yīng)該試著激勵自己。

尤其，愈是在難以突破，難有表現(xiàn)、受到挫折的時候，愈不要一個人躲在辦公室的角落，或者是把自己鎖在家里，陷在自己的情緒里，而是應(yīng)該盡量走出去，持續(xù)地尋找導(dǎo)師、自愿去做些工作范圍之外的事情，或者是單純的與朋友保持聯(lián)絡(luò)，都可以讓自己有不同的剌激與接觸，從周遭的人身上學習。而且，等到景氣回春的時候，就有了更豐富的人際資源可以運用。分享給你的朋友吧：

第三篇：國外怎樣激勵小學生

國外怎樣激勵小學生

武漢一小學取消“幾道杠”臂章

在武漢市武昌實驗小學，小隊委、中隊委、大隊委袖標上的標志一道杠、兩道杠、三道杠，被一個印有校“湖北省武昌實驗小學少先隊志愿者”的徽章所替代。校長表示，目的在于淡化校園“官本位”思想，并與志愿服務(wù)銜接。[詳細]

用志愿者的標識替代幾道杠，是教育者的先行嘗試。教育領(lǐng)域的變革，是改變社會價值取向最前端的一環(huán)，孩子們心中的杠也需經(jīng)年的平權(quán)意識教育才會祛除，先把身上的杠去了，總算是邁出了第一步。用徽章或者獎?wù)伦鳛楠剟顚W生的方式，在很多國家都有過例子。從中，我們可以體會出不同國家的教育方式和教育理念。

美國：童子軍徽章，鍛煉生存能力

在美國《飛屋環(huán)游記》中的小主角，就是一名小小童子軍，還記得他因為幫助劇中的老人以及動物朋友們，最后獲得一枚寶貴勛章時臉上露出的單純而驕傲的微笑么？

美國童子軍成立于1910年，是國際童子軍發(fā)展史上的一個重要組成部分。經(jīng)過一百年的發(fā)展，美國童子軍已成為美國最大的青少年組織，會員超過400萬。美國從小學到高中的男孩都可以參加童子軍，按年齡分為不同等級。

童子軍學員身著黃綠兩色制服，佩戴童子軍軍帽。童子軍利用課余時間參加軍事和生活技能訓練，如野營、爬山、狩獵、釣魚、野外求生、急救和社區(qū)義工服務(wù)等，每完成一項任務(wù)，學員就會獲得一個獨特的榮譽勛章。童子軍希望通過這樣的活動幫助青少年增長課外知識，掌握生活技能和完善自我，成為有責任感和自立能力的公民。

童子軍在兩次世界大戰(zhàn)中都起到了相當有效的作用。1917年，美國參加第一次世界大戰(zhàn)。這時童子軍已經(jīng)有26.8萬人，比武裝部隊的人數(shù)還多。政府給童子軍的最大任務(wù)是賣自由公債，以集資購買戰(zhàn)爭所需物資。童子軍賣出了220萬張債券，值3.55億美元。美國政府對童子軍作出的出人意料的貢獻十分滿意，并對童子軍的訓練和發(fā)展給予了高度重視。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，政府對童子軍下達了69項任務(wù)。主要是搜集廢舊鋁制品和廢紙、散發(fā)小冊子、張貼標語、送信、在城市里觀察火情、幫助警察維持社會治安、幫助醫(yī)療單位看護傷病員等。在和平時期，童子軍與武裝部隊仍然保持著密切的關(guān)系。

童子軍晉升制度由人為設(shè)置的一系列障礙和步驟組成，每個孩子都必須設(shè)法克服這些障礙，根據(jù)相關(guān)規(guī)定來制訂自己的進步計劃，并通過參加軍訓挑戰(zhàn)某些項目的成功。隊員每前進一步都會得到及時的獎勵，目的是增強自信心。每一晉升級別中所設(shè)置的若干個步驟則以鼓勵孩子獨立自主及幫助他人為主。“雄鷹獎?wù)隆笔峭榆娝艿玫降淖罡擢剟罴墑e，一旦獲此獎?wù)拢瑫徽J為是至高無上的榮譽。很多成年人即使在獲此殊榮若干年以后，都不會忘記在其個人簡歷中給予重重的一筆，以示榮耀。童子軍聚會的時候，那些已經(jīng)六十好幾甚至都七十多歲的老童子軍們用一般現(xiàn)在時態(tài)自豪地宣布：“我是雄鷹！”很多晉升形式主要是“即時認定式”，還有在童子軍大會上，當著全體童子軍及其家長的面給予獎勵

日本：幼稚園“凍得出色”獎狀

教育成為日本現(xiàn)代化建設(shè)的基礎(chǔ)，對日本的經(jīng)濟發(fā)展起了至關(guān)重要的作用。日本重視教育，他們從孩子一出生就重視對孩子的教育。他們從小就對孩子灌輸知識的重要性，同時注重孩子非智力因素的培養(yǎng)。在看日本的早期電影時，你會被影片中那勇敢、正義、機智、堅強的武士所迷倒，你會為他們的俠士行為和倜儻的風度所折服。而在今天的日本，你會看見另一些可愛的“武士”。

在日本川崎市日光幼稚園的操場上，一群只穿著短褲的男孩和女孩在厚厚的雪地上打著雪仗。他們快樂地跑來跑去，有的孩子凍得身子發(fā)抖，但卻依然不去添加衣服。孩子們?yōu)榱瞬挥X得冷，都拼命地跑著，高聲地叫著幼稚園里的孩子3歲到6歲不等，都接受著“挨凍”的訓練。他們一周六天都只穿一條短褲在門窗大開的教室里上課，即使在冰雪酷寒的冬天也依舊這樣。他們早上一到校就先跑上半里路。上體育課的時候最多在頭上加上一頂帽子。

日光幼稚園長向外人解釋這樣做是為了讓日本有更強悍的一代。因為現(xiàn)代的孩子大都被父母過分地保護著，天氣稍有不適就把孩子關(guān)在家里，讓他們玩游戲機，玩電腦，看漫畫書。但這樣的孩子由于缺乏鍛煉更容易生病。在日光幼稚園里接受“受凍”訓練的孩子們都說這樣的訓練使他們身體更強壯了，他們都自覺地不穿衣服，由于經(jīng)常到戶外玩耍，他們都變得更加快樂了。

面對那些在寒冷的天氣里躲在溫室悶玩的同伴們，日光幼稚園的孩子們會像當上了日本人崇拜的武士一樣感到自豪。一位6歲的小朋友已在日光幼稚園學完數(shù)年的課程。她已經(jīng)連續(xù)三年因為“凍得出色”而被授予獎狀了。她對別人說，當她只穿著一條單薄的短褲在冷颼颼的教室里剪貼畫片時，從不感到冷，其秘密就在于早晨起來后的“馬拉松長跑”，全體喊著“加油”以鼓舞斗志。有時她身上凍得起雞皮疙瘩，但她還是堅持下去。并不是家長要她這樣做，而是她自覺自愿地這樣做，這正是使父母覺得驕傲的地方。看來，日光幼稚園的大多數(shù)孩子都把“挨凍”當作是理所當然的事。

新加坡：多吃蔬果就有獎勵

新加坡保健促進局曾推出“多吃水果蔬菜”計劃，共有82所小學參與，百德小學是其中一所。該局曾針對三千多名中學生進行的一項調(diào)查顯示，只有24％的學生每天攝取足夠的蔬菜和水果，也就是兩份蔬菜和兩份水果。保健局希望通過“多吃水果蔬菜”計劃，鼓勵學生從小就養(yǎng)成每天攝取足夠蔬菜和水果的習慣。參與計劃的學校與食堂攤位小販合作，學生只要購買水果或蔬菜菜肴，就可獲得一張印有可愛水果蔬菜圖樣的獎勵卡。各班級每個月將統(tǒng)計獎勵卡總數(shù)，各年級收集最多獎勵卡的班級將獲得印有蔬菜水果圖樣的文件夾、吸鐵等，作為獎勵。另外，當局也給予教師建議，鼓勵他們主辦有趣的活動，教導(dǎo)學生多吃蔬菜水果的好處。

學校家長義工莊鳳美說，她念小學的孫女與孫子本來不喜歡吃蔬菜。不過，在學校開始推行“多吃水果蔬菜”計劃后，她注意到小孫子開始吃豆芽、西蘭花等，每天還會收集兩張獎勵卡。身為家長義工，她也負責在學生的休息時間鼓勵他們多吃蔬菜水果。她說，有些學生起初對蔬菜真的很抗拒，完全不肯吃。“我會先說服他們嘗試一口黃瓜、番茄等，他們發(fā)現(xiàn)味道其實不錯，也較愿意多吃一些。我們也在生菜上加上沙拉醬、花生與葡萄干，制成沙拉，很受學生歡迎。”

10歲的小四生陳文慧表示，自己本來不喜歡吃蔬菜，但是最近在教師的鼓勵下開始多吃蔬菜水果。她說：“我上個月收集了20多張獎勵卡。同學們把生菜制成沙拉，比較好吃。”

無論是美國、日本還是新加坡，徽章的獎勵都重在培養(yǎng)學生健全的身心人格，培養(yǎng)學生平等的公民意識。武漢市武昌實驗小學以“志愿者”徽章代替“幾道杠”，應(yīng)該得到鼓勵，也應(yīng)該防止徽章異化成另一種攀比的模式。

第四篇：怎樣激勵團隊士氣

怎養(yǎng)激勵團隊士氣

一、精選共同目標

精選一個共同目標，并采取有效策略，親聆每個成員的思想，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)這一共同目標全身心地奮斗。這一目標是團隊成員共同的愿望在客觀環(huán)境中的具體化。它以實現(xiàn)團隊整體利益為前提，同時要包括團隊成員的個人意愿和目標，充分體現(xiàn)團隊成員的個人意志與利益，并且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團隊成員的激情，另外這一目標要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)整個團隊效率最大化。

二、完善晉升機制

國內(nèi)權(quán)威團隊建設(shè)專家譚小芳老師認為，除了物質(zhì)激勵外的晉升制度也是很好團隊激勵，團隊成員誰都想在工作的過程中證明自己的能力，對自己的工作有個交代，所以很多上進的團隊成員在不斷的業(yè)績突出的過程后，都期待主管領(lǐng)導(dǎo)給予晉升的機會。合理的制度與機制建設(shè)主要包括：團隊紀律、上級對下級的合理授權(quán)；團隊的激勵與約束；建立公平考核、健全升遷制度。

如果說選擇團隊共同目標是建設(shè)高效團隊的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵與約束、考核制度是實現(xiàn)團隊共同目標的保證。有嚴明紀律，團隊就能戰(zhàn)無不勝；有合理的上下級授權(quán)，就既能明確責任和義務(wù)，又能充分調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性；有有效的激勵約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實現(xiàn)職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責、權(quán)、利不明而導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團隊整體利益。

三、協(xié)作與溝通

團隊成員間的密切團結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進成員相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量和最大化，以實現(xiàn)團隊的整體目標，而且可以實現(xiàn)團隊成員間智力資源共享，促進知識創(chuàng)新。比爾·蓋茨認為，包括微軟在內(nèi)，許多成名的公司，很大程度上得益于其團結(jié)的、高效溝通的團隊精神。

四、領(lǐng)導(dǎo)要善于表揚

表揚是對與物質(zhì)激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在團隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進學習，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是帶終端業(yè)務(wù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善用運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或?qū)懲ㄖ頁P，短信群發(fā)表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以主管要善于用表揚來激勵你的團隊！

五、典型激勵有妙招

樹立團隊中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學先進，幫后進，積極進取團結(jié)向上。作為主管要及時發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學習保險公司，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

六、良好的團隊文化

一個團隊就是一個整體，可以是松散的，如一盤散沙，甚至是互相排斥，斗狠，關(guān)系緊張，團隊分裂，組成派別。有的是團結(jié)有序，合作共贏，有團隊意識，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我們講的團隊文化需要的正面文化，團隊能夠體現(xiàn)基本的價值觀和正確的導(dǎo)向，知道榮辱，有凝聚力。團隊的關(guān)系是和諧的。在工作中能夠肝膽相照，在生活中能夠互相取暖。

第五篇：勵志獎學激勵先進（最終版）

勵志獎學激勵先進

2011年10月14日，鐵嶺市朝鮮族高級中學舉行了隆重的獎學金發(fā)放儀式。學校領(lǐng)導(dǎo)向20名學生頒發(fā)了階段性獎學金，向7名學生頒發(fā)了朝鮮族男生勵志獎學金。

2003年學校面對貧困學生籌建了“愛心基金”。“ 不能讓孩子們因貧困放棄學業(yè)，不能讓孩子們因交不起學費輟學”是建立基金的初衷。“愛心基金”的資金除了來自于朝高教師每人每月自愿捐款10元—50元不等外，在安景石校長的努力下還得到了社會企業(yè)家和韓國友人的資助。截止到2011年10月，收到資助款人民幣295,740元，向?qū)W生發(fā)放獎學金和助學金共計人民幣273,680元。

隨著時間的推移，“愛心基金”已經(jīng)成立8個年頭，設(shè)立了綜合獎學金、階段性奉天獎學金、朝鮮族男生勵志獎學金、韓國留學生獎學金共四種獎學金和每月發(fā)放給品學兼優(yōu)但家庭困難學生的助學金，已經(jīng)建立了較完整的激勵和資助學生的體系。