第一篇：企業領導該怎樣激勵下屬

文章標題：企業領導該怎樣激勵下屬

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塔西南公司職工醫院(844804)作

者：張自修

領導者對下屬實施激勵是其永恒的課題。企業領導與其他方面的領導相比，其激勵下屬的方式方法有重大差別，又更具有特殊性。筆者從以下幾方面作一闡述：

一、要給下屬描繪“共同的愿景”

企業的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，也就是企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的員工都有價值感。

二、要用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說，示范作用次之。這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。

三、要善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。

四、注意授權以后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。

五、注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受；公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子；公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人；公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效；公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

六、注意溝通的實質性效果

溝通對于領導者來說更具有特殊意義：①溝通的過程是爭取支持的過程；②溝通過程是汲取智慧的過程；③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢？

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

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第二篇：領導如何激勵下屬專題

領導如何激勵下屬

激勵下屬六項注意

·要注意給下屬描繪“共同的愿景”

從基本面來觀察，企業的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的員工都有價值感。

·要注意用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大;

②不說，不做，負作用次之;

③不說，做了，有積極作用;

④邊說，邊做，有很好的示范作用;

⑤做了，再說，示范作用次之。

·要注意善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”

·要注意授權以后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰.公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

·要注意溝通的實質性效果

溝通對于領導者來說更具有特殊意義：

①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格;

②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到;③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的--我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢?

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

部下怎樣樂意聽命于主管

一、要用建議的口吻來下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好;因為多數人不喜歡被呼來喚去，尤其是知識分子。“你覺得這么做行

嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。

二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹立良好形象，以心換心，他們會在工作中更加用心地支持你。

三、經常夸獎部下。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學有榜樣，增強信心。

四、有事多找下屬商量。任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎，民主協商會增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用，他就會精神飽滿地去創造業績。

五、提供機會，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個成功的機會，他們就會將教訓轉化為成功的財富與資本。

六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵。

七、給下屬壓重擔。工作任務永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。

八、及時更新工作主題。挑戰性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點，使其智力體力不斷經受鍛煉和考驗，從而使才干顯著提高，工作得心應手，下屬內心自然會感激主管對他的信任和栽培。

引爆員工潛力的方法和法則

著名管理顧問尼爾森(Bob Nelson)認為，未來企業經營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。

尼爾森認為，未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個不須任何花費的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力與生產力。

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態度，當事人(員工)往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法;當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作業績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。

尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以X下是激勵員工士氣的十大法則：

1.親自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。

2.花些時間傾聽員工的心聲。

3.對個人、部門及組織的杰出表現，提供明確的回饋。

4.積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性。

5.讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。

6.讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。

7.肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎。

8.加強員工對于工作及工作環境的歸屬感。

9.提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。

10.慶祝成功---無論是公司、部門或個人的表現，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。

尼爾森并特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎樣調動員工的積極性

高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優秀的下屬總是采用

1.合理給予獎勵的報酬;

2.預先告訴雇員應得的各種報酬;

3.提供各種刺激;

4.根據雇員業務水平的工作業績給予報酬;

5.在勞動不斷發生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。

6.獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來是迅速了事，實則犧牲了長期利益：

7.獎勵冒險者而強調回避風險;

8.獎勵創新而非一味墨守成規;

9.獎勵果斷而非猶豫不決;

10.獎勵工作結果而非工作時間;

11.獎勵精簡而非無謂的復雜化;

12.獎勵多做不說而非說的多做的少;

13.獎勵品質而非速度。因為口質、目標比加快速度和降低成本更重要;

14.獎勵忠于職守而非見異思遷。應在升遷、訓練、發展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。

成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進行物質獎勵。

抱怨是一種正常的心理情緒，既然是正常的現象，管理者就大可不必惶恐，應當采取措施認真對待，不要使這種情緒蔓延和激化。

1.樂于接受抱怨 面對抱怨，管理者所需做的第一件事就是認真傾聽。只要能讓他在你面前抱怨，就成功了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2.盡量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情沒有完全了解清楚之前，管理者切忌發表言論，表明態度。

3.平等溝通 實際上，80%的抱怨是針對小事或者并不合理，只有通過充分、友善、耐心的溝通來解決。

4.處理果斷 對于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、嚴明，二要及時、果斷，特別要防止情緒的擴散，將其影響的人群控制在最小的范圍內。

5.就事論事 尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現等其他因素的影響，處理抱怨時將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機會讓他檢討工作。

第三篇：論企業領導者該如何有效激勵下屬員工3

論企業領導者該如何有效激勵下屬員工

導言

當今的時代是充滿機遇與挑戰的時代，任何企業要立足于當今世界，取得長足發展，必須有自身強大的競爭力和不斷的有生力量的供給！而這競爭力和有生力量大部分是來自于企業的各個層級的領導和員工。而怎樣保持企業的競爭優勢的關鍵問題在于是否能有效激勵下屬員工！

以人為中心，充分發揮人、挖掘人、實現人的價值，和促進人的健康發展，是人本管理的出發點和落腳點。現代企業的有效管理和激勵政策、措施也必須在人本管理的思想和原則下就行。

人本管理的含義

所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業中的人作為管理的首要元素，是企業一切管理活動的主體或主導因素；同時，作為管理的本質要素，又是企業管理的出發點和歸宿。一方面，企業一切管理活動圍繞調動人的積極性、主動性和創造性而展開；另一方面，企業一切管理和經營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使企業人獲得全面自由的發展。

應當注意從以下幾方面把握人本管理的基本含義：

1.企業中的人是首要因素，企業是以人為主體而組成的。人本管理強調企業依靠人而存在，有人進行管理，即一切管理活動有人決定、策劃、操縱、運作，人始終是整個管理過程的主體或主導要素。這就是“人即企業，企業即人”的道理。

2.企業為人的需要而存在，為人的需要而生產，為人的需要而管理。人的需要有：

與人之間的關系，對于企業發展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人的關系的管理，故對人的管理事關重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發展，是對人管理的首要任務，是現代企業的目標之一，是現代企業管理的重要創新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現現代化目標的必要要求和必要保證。

2.滿足人的需要，實施激勵

這一原則反應了對人的重視、了解與把握，體現了人本管理的實質內涵。這也是人本管理與其他“見人不見物”的管理哲學的根本區別。

這里所言人的需要，主要是指區域成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所推出的個人生理、安全、社交、受尊重和自我實現的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現，個人會做出努力，從而成為個人行為的內在驅動力。但是，如果不與組織的需要和企業目標現結合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現個人需要，是以人為本的企業管理本應擔當的責任，是人本管理的基本要求和準則。

激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要時激勵的基礎，需要引發動機，進而產生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性被調動的過程，真切地表現了人本管理的實質內涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。

3.優化教育培訓，完整人、開發人、發展人

在以人為本的現代企業中，企業目標已不再困于追逐利潤最大化，二是拓展出新的目標內容，即必須同時為企業的勞動者及其他有關方面的人的利益服務。

企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理的核心含義。因此，完善人、開發人、發展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。

企業人的不斷開發、完善與發展，根本途徑在于企業教育培訓。優化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入、更高的效率和質量，對員工進行全面開發，它與完善人、開發人、發展人互為一體，成為企業實施人本管理的基本內容和原則。

4、以人為本、以人為中心構建企業的組織形態和機構

人本管理通過組織進行，這就要求組織形態和結構必須體現以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構建有如下特征的企業組織形態或結構：

（1）組織必須為其成員創造利益，并明確組織的宗旨和目標。

(2）在組織能為自己創造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權和權威，稱為"職權接受“。

（3）組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎上相互接納，協同合作。

（4）組織集權和分權平衡與適宜。

（5）組織的地位彈性。

（6）管理幅度合理。

（7）確立企業員工參與管理的制度與渠道等。

當前，西方企業界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發生的組織結構和創新。

5、和諧的人際關系

企業人際關系是人本管理的環境，又是人本管理的內容及衡量標準。人際關系好壞、和諧與否，對企業人本管理順利就行，對企業及其員工的成長與發展至關重要。

（1)人際關系影響企業的凝聚力。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。如果企業中人與人之間的關系融洽和諧，人門會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業的凝聚力因為具有良好的人際關系而增強；反之，倘若企業中人與人的關系緊張，則有著很強的離散力。

（2)人際關系影響人的身心健康。良好的人際關系，使人心情舒暢，工作生活愉快。如果人際關系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發生。

（3)人際關系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人極其人際關系的影響。若企業內人與人之間誠懇相待、團結合作、互相友愛，必催人奮進；反之，則相反。

（4)人際關系影響企業工作效率和企業發展。人際關系直接影響員工的積極性、主動性、創造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業存在與發展的動力和活力所在。此外，現代企業發展都有企業文化作支撐，企業精神是企業的靈魂和支柱。人際關系作為企業文化的構成部分，對企業產生決定性的影響，好的人際關系形成優秀的企業文化，團結廣大員工為共同目標積極工作，企業風氣正、形象佳，必高效益，然促進企業工作高效率，獲取高效益，在市場競爭中不斷發展。反之，不好的人際關系形成不良的企業文化，企業員工缺乏統一奮斗目標和共同認可的價值觀，缺少優良的道德風尚，甚至可能正不壓邪，受至于這樣的不良環境，企業不可能健康發展。因此，企業建立良好的人際關系，是人本管理的必然要求。

6、員工個人與組織共同發展

組織是人本管理的主體，追逐組織效益和組織發展，以及自我利益最大化，當然是其管理的宗旨和目標。但是，當今時代，組織的發展依賴于企業員工，特別是企業高素質人才。只有企業員工獲得發展，組織發展才有可靠保證，沒有人的發展，就沒有組織的發展。就個人而言，其發展必須以組織為依托。個人是在完成組織工作任務和目標的過程之中求得自我發展的，離開組織及其工作，無所謂個人發展。由于組織及其個人之間相互依存、相互作用、相互影響的內在聯系，組織發展與個人發展的相互依托與相互支撐，因此，人本管理不能片面強調某一方面的發展，必須堅持個人與組織同命運、共發展、雙贏的原則。

在熟知和貫徹人本管理的思想和原則下，我們可以總結以下八招激勵措施：

金錢激勵

經濟人假設認為，人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

目標激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也

才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

培訓和發展機會激勵

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有

強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。具體的我們可以參考下專業人才激勵機制

剖析專業人才激勵機制

一、專業技術人員常見的個性、行為特質分析

專業技術人員是知識型員工的一種，由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念以及行為方式等方面與非知識型員工有很大不同。

1.強烈的個性及對權勢的漠視。專業技術人員不僅富于才智，精通專業，而且大多數個性突出。他們往往會因為對知識的探索和對真理的追求而漠視任何權威。因此傳統組織中的職位權威對他們不具有絕對的控制力和約束力。這一特征也導致了專業技術人員往往具有較高的流動性。因為專業技術人員通常很難建立起忠誠組織的職業意愿，更多的是忠誠于職業和自我個性。

2.具有較高的創造性和自主性。在企業，專業技術人員主要從事創造性工作，他們憑借自身擁有的專業知識和技能，運用智慧進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們在工作中也往往表現出較高的自我管理能力。這一行為特征也導致了企業在日常管理中往往對于專業技術人員工作過程工作結果難以監測和有效評定，從而使得對專業技術人員的管理往往較其他類型員工的管理具有更大的難度。

3.具有實現自我價值的強烈欲望。在需求層次的金字塔中，專業技術人員往往處于上部。與金錢等物質需求相比，他們可能更注重自我價值的實現

二、專業技術人員需求分析

專業技術人員的需求分為兩類，一類是物質需要，一類是精神需要。物質主要包括工資、獎金和福利等；精神需要的內容比較廣泛，主要有晉升和培訓機會、職業生涯發展、團隊的溝通、工作內容豐富化、企業文化、參與決策，工作環境等等。與普通員工相比，專業技術人員的需求有以下不同：

1.自我發展需求。與其他類型的職工相比，專業技術人員更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。為了保持其能力和價值，他們需要不斷地學習，與他人相互交流信息，共享知識，要求組織能夠創造一個良好的學習環境，以滿足他們的知識更新、事業發展的需要。

2.工作自主需要。專業技術人員能夠在既定的戰略方向和自我考核指標框架下，按照自己的工作方式完成任務，他們要求有自主權，使之能夠以自己認為最有效的方式進行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。專業技術人員的滿意度來自于工作本身，包括挑戰性的工作和高質量地完成工作。這個需求可以通過實現技術理論、成就事業、得到同行肯定、擁有聲譽等需要表現出來。

4.公平、公正需要。這一需要主要表現為對外部公正、內部公正與公平的需要，如外部公正需要主要表現為所得與所付出之間相符合，要求企業評價系統合理承認其知識的效價。而內部公正與公平需要主要表現為對企業內部報酬分配的及時、公正，要求企業對其個人貢獻的正確評價與合理報酬。

5.尊重與參與需要。專業技術人員渴望得到更多的尊重與信任，主要表現為被組織、領導和同事承認與肯定、尊重與理解。

三、專業技術人員激勵的措施

知識管理專家瑪漢?坦姆仆認為激勵知識型員工的前四個主要因素是：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。就是說知識型員工與其他類型的員工相比，更加重視能夠促進自身發展、有挑戰性和自主權的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。針對專業技術人員的特質和需求，在進行激勵時應該注意以下幾個關鍵點。

1.短、中、長期激勵方式的綜合運用。根據馬斯洛的需要層次論，物質需要是低層次需要，包括工資、獎金、福利等，它只是滿足了生存和安全的需要，是一種短期的、低層次的需要。只有構建短、中、長期激勵相結合的制度體系，而非單純依賴于短期激勵（薪資）有助于改善這種情況，尤其是適當的股權激勵，有助于通過“金手銬”的方式，建立企業與員工之間更為緊密的關系。黨的十六大提出了“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”，這為企業建立短、中、長期激勵相結合的激勵機制創造了條件。

2.在物質激勵的同時更加注重精神激勵。在過去的幾年中，企業相繼提升對員工的激勵力度，以吸引和留住他們。最常使用的措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，專業技術人員想要得到的不僅僅是報酬。除了豐厚的收入外，富有挑戰性的工作、晉升和培訓機會都應成為企業的激勵手段。

3.建立公正的評價體系。要搞好激勵，必須建立一套公正的評價體系，只有這樣才能保證激勵的公平性。評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性，不能草率地根據一兩件事情就對某個專業技術人員的品質、責任心和工作能力下定論，對一個人做出正確的判斷需要經過較長時間的觀察、檢驗和比較。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關制度相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。這樣激勵才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，否則會產生負面效應。

4.激勵要有針對性。在實施激勵措施時，對每個專業技術人員的需求進行認真地分析，要針對每個人不同的需要采取不同的激勵手段。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質激勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上，不久這位科研人員就離開了這個單位，因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業的成就感和成果的應用推廣。這個案例說明，對于不同的個體應當采取不同的激勵。

5職業生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業生涯指導與管理，把專業技術人才的職業發展納入企業管理的范疇。根據專業技術人員的需要分析，可以確定專業技術人員的首要需要就是個人成長。制定職業生涯規劃，能夠使員工確定出一定的階段性目標，當目標實現時，他們就會產生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對專業技術人員起到很大的激勵作用。

6.工作環境建設。完善的激勵體系既包含外在激勵，也包含了內在激勵。在實際工作中，企業往往會比較關注薪酬、福利乃至股權激勵等物質化的激勵，而比較忽視工作環境的建設，以及企業內在激勵的體現。這里說的工作環境建設更多的不是指硬件（辦公條件等），而是指軟件（軟環境）的建設。專業技術人員更傾向于獲得尊重，同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環境，因此就需要企業重視營建這種企業文化和相應的制度。從實際調研情況來看，拉幫結派、互相指責風氣橫行的企業，對于專業技術人員的吸引力會大大減弱。

因此就需要企業重視營建這種企業文化和相應的制度。從實際調研情況來看，拉幫結派、互相指責風氣橫行的企業，對于專業技術人員的吸引力會大大減弱。

最后企業領導者應該根據本企業實際需求，實事求是，具體問題具體分析！

第四篇：如何激勵下屬

一提起如何激勵下屬，不少經理人特別是中層經理人經常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權，二沒有給下屬加薪發賞的錢，你讓我怎么激勵下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經理人仍然抱著傳統激勵手段不放的時候，也有一些有作為的經理人卻在實踐中，創造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。

瘋了就徹底點17:41:11

這是我最需要的東西

九江歐陽俊17:41:31

1.不斷認可

杰克。韋奇說：“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。”當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。經理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

九江歐陽俊17:41:45

案例：不懂激勵的主管

有一個員工出色地完成任務，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預期的多20%，這將是我們這個季度價值最大的訂單。”但是這位主管對那名員工的優秀業績的反應卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環路上堵車了。”此時主管嚴厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業務還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意。”一臉沮喪的員工有氣無力地離開了主管的辦公室。

通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴加訓斥這名本該受到表揚的職工。結果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求滿足。實際上，管理人員進行激勵并非是一件難事。對員工進行話語的認可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工的被重視、被認可的需求，從而收到激勵的效果。

九江歐陽俊17:42:02

2.真誠贊美

這是認可員工的一種形式。我們的經理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時

都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個令人激動的創意！”“你做得太棒了，再加把勁創造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”??要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃。納爾遜說：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。”

九江歐陽俊17:42:30

①親自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝；

②花些時間傾聽員工的心聲；

③對個人、部門及組織的杰出表現提供明確的回饋；

④積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性；

⑤讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色；

⑥讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；

⑦肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎；

⑧加強員工對于工作及工作環境的歸屬感；

⑨提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系；

⑩慶祝成功——無論是公司、部門或個人的優秀表現，都應舉辦士氣激勵大會或相關活動。

尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

九江歐陽俊17:42:54

3.榮譽和頭銜

為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，強調公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。

員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態度和員工士氣的關鍵因素。經理人在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。比如，你可以在自己的團隊設立諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選后，要舉行適當隆重的頒發榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。

九江歐陽俊17:43:08

4.給予一對一的指導

指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

九江歐陽俊17:43:17

案例：韋爾奇的便條

讀過《杰克。韋爾奇自傳》的人，肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新。1998年韋爾奇對杰夫寫道：“??我非常賞識你一年來的工作??你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多么讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。

九江歐陽俊17:43:27

5.領導角色和授權

給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

九江歐陽俊17:43:39

6.團隊集會

不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

九江歐陽俊17:43:49

7.休假

實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

九江歐陽俊17:43:58

8.主題競賽

組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題，還可以以人生價值的探討、工作中問題、價值創新等作為主題。定期舉辦小型或大型運動會無疑給員工帶來快樂和團隊的感覺，文化也可以用來創造一些主題競賽。

九江歐陽俊17:44:11

9.榜樣

標桿學習是經理人團隊領導的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進群體的每位成員的學習積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設立單項榜樣或綜合榜樣，如創新榜、總經理特別獎等。

九江歐陽俊17:44:2

2案例：麥當勞的全明星大賽

麥當勞公司每年都要在最繁忙的季節進行全明星大賽。

首先每個店要選出自己店中崗位的第一名，麥當勞員工的工作站大約分成十幾個，在這些工作站中挑選出其中的10個，每個店的第一名將參加區域比賽，區域中的第一名再參加公司的比賽。整個比賽都是嚴格按照麥當勞每個崗位的工作程序來評定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執法，代表整個公司站在前景的角度進行評估。

競賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓練，因為如果能夠通過全明星大賽脫穎而出，那么他的個人成長會有一個基本的保障，也奠定了他今后職業發展的基礎。

到發獎那一天，公司中最重量級的人物都要參加頒獎大會，所有的店長都期盼奇跡能出現在自己的店中。很多員工在得到這個獎勵后，非常激動，其實獎金也就相當于一個月的工資，但由此而獲得的榮譽非常大。

當然舉行這樣的比賽需要把程序化、標準化的工作做在前面，也就是說這崗位要有可以衡量的程序和標準，才能進行競賽。

九江歐陽俊17:44:33

10.傳遞激情

“激情分子”杰克。韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”杰克。韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時，在由數十個總經理組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然是很難。杰克。韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團隊，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

九江歐陽俊17:44:47

11.零成本或低成本激勵下屬的N個菜單

序號 激勵菜單真誠地說一聲“您辛苦了！”真誠地說一聲“謝謝您！”真誠地說一聲“你真棒！”由衷地說一聲“這個注意太好了！”有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）一個認可與信任的眼神一次祝賀時忘情的擁抱一陣為分享下屬成功的開懷大笑寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信

九江歐陽俊17:44:59及時回復一封下屬的郵件下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物一條短信的祝福和問候一次無拘無束的郊游或團隊聚會一場別開生面的主題競賽一個證書、一枚獎章、一朵鮮花、一顆真誠的心??

九江歐陽俊17:45:08

給下屬提職加薪固然是激勵下屬必不可少的手段和措施，但金錢和職位都是有限的，而人的欲望卻是無限的，很顯然，僅僅依靠加薪與晉升是無法滿足員工的欲望的，而上述所列舉的一些偏重人的精神與情感方面的激勵方法和技巧，不僅低成本甚至是零成本，而且可以反復使用，不斷創新，你愿意試一試嗎？

第五篇：如何培養和激勵下屬

如何培養和激勵下屬

俗話說“玉不琢，不成器”，如何培養下屬使其盡快成長起來，是每個部門領導的一項重要工作。因此，作為一個部門領導要學會適度放權，不要自己成天就像救世主一樣：哪里有問題，就出現在哪里！哪里有突發事件，又會在那個現場出現！像這樣，不但自己感到累，下屬也不會有成長的機會。如何做好對下屬的培養和激勵，個人認為可以從以下幾個方面入手：

一、給下屬準確定位，按能力分配工作

作為一個部門領導者應該非常熟悉自己下屬的專業特長、溝通協調能力、表達能力、性格等等。只有了解了這些，在分配工作任務時，才能量才使用，對那些經驗較豐富、能力較強的下屬，只需要給他一個大致的工作范圍與目標就夠了，不必與其溝通任務環節中的細節。對那些經驗較淺的員工，則需要將工作任務交待得更詳細一些，比如此項工作大致需要哪些環節，哪些流程，需要注意哪些問題，可能會涉及到哪些部門、哪些人，最后要達成什么樣的結果等等。

二、放手讓下屬去做，在工作中積累經驗

有些部門領導總是喜歡親力親為，即使給下屬分配了工作任務，還不放心，總擔心下屬完成不了任務。還沒有到完成任務的時間，就常常追問下屬的進展情況，這樣會讓下屬很不自在從而懷疑自己的能力，這樣不僅會傷害下屬的自尊心，還會阻礙下屬的成長。因此，我們既然安排下屬去做某項工作，就應該放心讓他們去做，沒必要去關心整個過程，只要看到完成的結果就可以了，這樣下屬就會按照自己的方式，最終達成所要的結果。

三、對不同的下屬，給予不同的指導

培養下屬，要因材施教。對剛剛畢業的大學生們，首先要讓他們熟悉一下部門的工作環境、部門的工作流程和自己在這個團

隊里所擔負的角色，并按集團相關規定在部門里指定幫扶人對其在實習期間的工作進行幫扶，讓他們盡快和同事們建立良好的工作關系，融入這個團隊。對那些性格較內向的下屬要多給予鼓勵，即使工作失敗了，也要勇于站出來承擔責任，不要一昧地去指責，否則會打擊他們的信心，致使他們在以后的工作中束手束腳放不開，總擔心做錯了又會挨批評，不敢再有自己的工作思路。對那些經驗豐富、能力突出的下屬要盡可能多與其溝通，多給予鼓勵，增強他們的信心，讓他們有一種成就感，這樣會對個人的生涯規劃創造一個良好的提升空間。

四、讓下屬從工作中得到滿足，多一份成就感

首先，無論在工作上還是生活上，部門領導都要學會多關心下屬，讓下屬感到有人在乎他們，這樣相互間的信任度就越高，不會讓他們感到領導和下屬之間存有隔閡。其次，多尊重下屬，以積極的心態聽取他們的意見，子曰：“三人行，必有我師焉，擇其善者而從之，其不善者而改之”，古人尚能有此境界，我們更應如此。當下屬提出不成熟意見時，我們要及時作出解釋和說明，讓他們充分理解。反之，當他們提出合理化建議時，應給予更多鼓勵并給予足夠的支持，這樣會使他們有足夠的信心。再次，要多與下屬進行有效溝通，與他們一起分享自己的成功經驗，并積極聽取他們的成功案例而從中受益，起到取他人之長補己之短的目的，這樣才會使自己的團隊健康向上發展。

總之，部門領導的言行舉止，在一定程度上會影響整個部門的工作。因此，要想使自己的團隊更富有戰斗力，領導者起到的作用至關重要，只有讓大家都能充分發揮出自己的聰明才智，才會使部門的職能發揮出應有的作用。