第一篇：怎樣與下屬溝通

經理怎樣與下屬溝通

經理作為公司的領導，其語言藝術相當重要。在和下屬的交談中, 你情真意切、言辭誠懇,形成一種和諧的環境，使雙方可以得到心靈的溝通，從而為促進了解、解決問題打下良好的基礎。

經理在與下屬的溝通中，應注意以下幾個方面的問題。

一、談話的技巧

每個經理都會碰到與個別員工談話的問題，這時就有技巧可言，善談者可以不管什么樣的下屬、什么樣的復雜問題，經他一談, 雙方皆大歡喜，問題可以輕松得到解決。不會談話者，原本不復雜的事情經他一談反而復雜不少，甚至不歡而散。為此，針對不同的談話對象，談話側重點則不相同，我們可分為：

1.知識型下屬理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅并注意邏輯性。

2.知識欠缺型下屬理性觀念相對較少，談話時講道理應深入淺出，并注意多講些實實在在的話。

3.開朗型下屬，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直截了當。

4.內向型下屬，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過于直率。

5.年長型下屬，閱歷豐富，與其談話切忌說教。

6.年少型下屬，由于涉世不深，談話時應多講道理。

對經理而言，如果是表揚性的談話，要講明表揚的道理，并留有余地，不能講過頭；如果是批評性的談話，要注意尊重對方的人格，以誠待人，要輕“批”重“評”，批是指出所犯錯誤的性質，評是講道理重教育，啟發思想覺悟。

二、談話應以尊重別人為原則：

經理和下屬之間沒有貴賤之分，如果經理刻意顯示自己的地位，在與下屬交談過程中說出一些傷害下屬自尊的話，如“你怎么這么笨”“笨的要死”或“要再這樣，我就炒了你”等等，會引起下屬的強烈反感，甚至辭職。

經理在與下屬談話時，一定要尊重下屬，尊重他們的自尊。對于下屬的尊重還表現在“留有余地”上，一邊贊揚對方的長處，一邊擺出具體的建議，不下過于絕對的結論式的斷言，給自己和對方都留下余地，從而達到溝通的目的。

尊重下屬的另一面，就是不能觸及下屬的弱點，個人弱點一旦被觸及，便會產生反抗心理，或

和下屬的談話，如何開始需講究技巧，而如何結束也的講究技巧。

下面幾種談話方式，可供大家參考：

（1）圓滿結束

談話出現僵局或某人還談得興起時結束談話不適宜，這會使某些人的情緒處于未渲泄的壓抑狀態而離開，這將不利于下次談話的開始和進行。力圖使一次談話達到“意盡”時，終了為最佳。

（2）見好就收

成功的談話，結束時應該是一個“劇情高潮”，不一定非得無言相對才結束。談話主題已經明確后，最好不要再節外生枝地無端延長話題。明明無話可說，交談內容已漸枯竭，就應該及時結束，這樣反給對方留下個爽快簡捷、意猶未盡的美好回憶。

（3）適時結束

談話時，你應留意對方的暗示。如果對方對所談的話題不感興趣，多談則使雙方無趣；而如果下屬希望談話結束，則會表現得更明顯，如對方頻頻看表，此時，經理應適時結束交談，免得自己在對一個不熱心的聽眾獨白。

（4）自然結束

當雙方談話主題已趨結束，雙方談興也趨于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟話題了。經過一定的談話稀疏過程，使談話自然結束。

第二篇：怎樣與下屬進行有效溝通

怎樣與下屬進行有效溝通

領導要對下屬進行有效的管理，就要與下屬進行有效溝通，不能不顧下屬的所思所想，單憑自己的感受管理下屬，而這恰恰是許多領導在管理下屬時容易忽視的問題。領導只有實現與下屬之間由排斥性溝通向建設性溝通的轉變，才能與下屬進行有效溝通。

一、排斥性溝通的表現形式

一般來說，在等級制度森嚴、領導管理嚴厲的環境下，下屬會刻意地包裝而盡量不暴露自己的缺點和錯誤，因為領導具有評叛權和賞罰權。領導者在給下屬做指導或提建議時，如果高高在上，與下屬有明顯的等級距離，下屬就很容易產生一種被排斥感，這就是排斥性溝通。這種溝通實際上否定了下屬的存在價值，否定了下屬的主觀能動性和重要性，會使下屬在與領導進行溝通或完成工作任務時產生消極甚至對立的情緒。在排斥性溝通中，領導者有如下表現：一是優越感導向。主要再現為：慣于奚落他人、自我夸大，好做事后諸葛亮；常以行話、慣用語、術語將下屬排斥在外，形成溝通障礙；與下屬溝通時，喜歡講一些下屬不知情的事情，讓下屬丈二和尚摸不著頭腦，給下屬一種高高在上的印象。二是過于嚴厲。主要表現為：獨斷專行，對下屬的不同觀點不加考慮，根據自己的意愿和觀點來重新解釋下屬的觀點；喜歡做全能冠軍，從不說“我不清楚”、“我不知道”之類的話，在每一件事上都表現出自己十分在行，不能忍受批評或接受下屬的反對意見；喜歡在溝通之后作總結發言，并設法使下屬明白自己的總結是結論性的，是完全和絕對的。三是冷漠。主要表現為：沉默，對下屬主動提出的問題不作語言回答，不作目光接觸或無任何表情；經常打斷下屬；在交談中干別的與溝通無關的事情，給下屬的感覺是不關心、不重視。

與下屬之間的排斥性溝通雖然不一定是領導刻意為之，往往是領導在不經意間犯的毛病，但對下屬的傷害極大，容易使下屬產生戒備心理甚至是對立情緒，不利于領導了解下屬及實際工作情況。因此，領導務必加強與下屬的有效溝通。

二與下屬有效溝通的方法

領導如果將下屬看做是積極的、能勝任的、有洞察力的執行者，就會從理念上強調與下屬溝通解決問題，而不是高高在上，這時的溝通才可能是建設性的。建設性溝通是在尊重下屬的基礎上，通過平等交流的方式，使下屬意識到雙方是在討論和協商，而不是領導在簡單地修養、知識和能力贏得下屬的信任，并通過平等交流使下屬意識到自己對他的重視，從而有效地提高下屬解決問題的積極性。

1、注意禮節。一方面，領導在溝通傳遞信息時，要考慮下屬的情感因素，做到平等相待、禮遇相加，尊重下屬的人格。另一方面，領導要能站在下屬的立場上來傳遞信息。要運用肯定的、令下屬愉悅的陳述方式，要學會肯定下屬，并善于從下屬的語言中提煉出正確的思想。領導一定要明白，肯定下屬就是對下屬的尊重，在溝通中領導沒有必要刻意顯示出高下屬一籌，因為那樣不但不會贏得下屬的好感，而且可能導致溝通的失敗。

2、連貫溝通。要保證溝通的連貫性，領導要做到：第一，給下屬平等的說話機會。在下屬陳述自己的觀點時，領導要耐心傾聽，不要隨意打斷下屬，讓下屬完整地講清自己的觀點，以平等來保證溝通的通暢順達。第二，領導在下屬陳述觀點時不能沉默時間過長，以免下屬誤認為領導不同意自己的觀點，進而導致溝通中斷。第三，領導在溝通中不能單方面決定轉變溝通的主題，或突然將主題轉移，否則，溝通就可能因此而無法連貫進行。

3、問題導向。在溝通中，領導要注意問題導向。領導在與下屬溝通時不要輕易下結論，要學會克制自己，從解決問題的角度考慮溝通策略。問題導向的溝通，關注的是問題的發生、發展和解決過程，要求以事實說話來表達溝通者的思想。領導在與下屬的溝通中注意問題導向，能夠給下屬以信服感受，從而提高溝通的有效性。

4、自我顯性。自我顯性的溝通，承認思想源泉屬于個人而不是他人或集體，承擔個人對他人進行評論時應負的責任。自我顯性溝通通常使用第一人稱“我”。如果使用“我們說”、“他們說”、“有人說”，就是自我隱性的溝通。自我隱性的溝通將信息歸之于不為人知的第三者、群體或外部環境，逃避了對信息應承擔的責任，因而也就無法進行真正的交流。所以，在溝通中，領導要使用自我顯性溝通。否則，下屬對你就會缺乏信任感，你也就不可能達到真正溝通的目的。

5、描述事實。領導在批評下屬時，要多用事實性語言，而不要只是概括性地給予評價。簡單下結論、貼標簽的溝通方式會使下屬感覺受到了攻擊而產生防衛心理，結果是問題沒有解決，下屬情緒變壞，甚至會破壞上下級關系。使用描述性語言進行溝通，可遵循下述三個步驟：第一步，描述需要下屬做改進的事情或行為。這種描述應與公認的標準作比較，而不能以領導個人好惡為取向，要避免對下屬的動機做主觀判斷。第二步，描述已發生或將發生的客觀結果，明確你的反應與感受。只要你對自己的感受或客觀結果的描述不是以一種苛責的方式出現，下屬就會考慮怎么集中精力解決問題，而不是先為自己找好開脫的理由。第三步，建議一種更有利的替代方式。領導應該向下屬建議一種可以被下屬接受的更有利于解決問題的方式，而不要過多地指責下屬的過錯，這樣更能贏得下屬的感激和信任，從而有利于溝通的順利進行。

6、表里一致。良好的人際溝通和人際關系的基礎是溝通雙方所表達的和所思考的具有一致性，就是說，語言和非語言的交流應與個人的所思所感相一致。如果領導在向下屬表達自己對某件事的真實看法時，用一種含糊、嘲諷或者自命不凡的口氣說出，下屬就會對領導的真實思想表示懷疑，尤其是在溝通雙方尚未建立起相互信任的關系時，這樣做更會破壞溝通應有的效果。

第三篇：如何與下屬進行溝通

第1講 提出批評的五步法

提出批評的重要性 為什么不批評 提出批評的五步法

提出批評的重要性

作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內容。對待下屬，不僅要適當的激勵，當下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發展、團隊的建設，甚至整體的工作業績。

為什么不批評

1.不批評的借口 ◆業績最重要

有的主管認為只要業績好，其它的都是小事，沒必要管。

【舉例】

主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工（對主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。

主管乙：你的員工經常遲到嗎？

主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？

主管甲：我覺得抓業績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管。

◆激勵比批評更有效

有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。◆公司的要求太過苛刻，目標太高 主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。

【案例】

一家公司要求所有成員都穿統一的工服，一名經理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經理的表現不滿意，扣了他的獎金。

◆先記下來

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。

◆下屬太能狡辯

特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了?！襞u也沒用

有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。

2.不批評的實質

不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。

提出批評的五步法

運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。

1.直接了當地提出問題

主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當地提出問題，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。

【舉例】

主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。

小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……

主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：

小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。

但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：

你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實

事實是最有說服力的。主管提出有依據的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。

【舉例】

主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

【自檢】

下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。

1．你今天怎么又遲到了！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你辦事可真夠慢的！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你總是盯著別人的缺點！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

3.讓下屬認識到問題的存在

批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。

【舉例】

小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？

小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題?？磥磉t到真是個大問題，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。

上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：

◆換位思考

讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。

◆使用引導式的問題

使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。

4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。

【舉例】

主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？ 小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規定，遲到現象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業發展。

小陸：真的會有那么嚴重！主管：（有一點得意）：當然。

在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區： ◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去； ◆給自己留條退路，不要得罪人。

事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執行。

5．找到解決的辦法

與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。

【舉例】

小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？

小陸：其實我現在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。

主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。

【自檢】

仿照講義中有關對紀律問題的批評，假設你是一位主管，你的一名下屬最近工作態度不是很積極，而且經常發表一些消極的言論，根據我們所學的提出批評的五步法，對這名員工提出批評。你究竟打算怎么做？

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【本講小結】

本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。

【心得體會】

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第2講 績效評估的六步法

績效評估的認知 績效評估的目的 績效評估的六個步驟

績效評估的認知

要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。

績效評估如果做得好，對企業的運作將有很大的幫助，反之，則會產生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區有：

◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。

◆有的企業不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。

◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內容。

◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。

作為評估者，必須要用正確的態度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。

績效評估的目的

1.公司的期望

◆了解全體員工的工作績效

公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。

◆為人事決策提供依據

根據績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調整，讓員工更適合自己的崗位。◆提高員工的績效

通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。

◆提供制訂組織發展策略的依據

通過公司的績效評估，可以為組織制訂發展策略提供依據?！魝鬟_組織對員工的績效期望

通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。

◆了解員工在績效發展方面的想法和建議 績效評估是一個雙向溝通的過程。

2.主管的期望

3.下屬的期望

【自檢】

根據你對績效評估的認識，判斷下面的陳述是否正確。

1．開展評估的主要目的是鼓勵員工努力工作，更上一層樓。（）2．對員工的評估應全面、客觀地綜合考慮他的能力和實際效益。（）3．對員工的評估工作應在其表現下降時進行。（）

4．評估工作結束后，主管知道結果就可以了，員工不必知道。（）

5．宣布提薪應恰當地安排在關于工資的特別談話中，而不是安排在述職的談話中。（）

見參考答案2－1

績效評估的六個步驟

準備工作

1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數值，從而便于進行比較。

有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統一格式來填寫，為績效評估提供依據。

2.面談準備

陳述的目的

輕松的氣氛有助于面談的繼續，所以主管有必要創造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。

【舉例】

主管：小張，根據公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業績的方法；②和你探討下一步的發展計劃。

小張：我已經完成了上周發下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。

下屬的自我評估

在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現以下幾種情況：

1.擺功型

擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現兩種負面的傾向：

◆對績效評估產生過高的期望

他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數，雙方的期望產生了很大的偏差。

◆忽視了繼續進步的必要性

因為業績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續進步的必要性。

2.辯解型

辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。

3.觀望型

觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向。

【自檢】

請你閱讀以下場景，并分析每一場景中的員工分別屬于那一類型的員工。

情景一：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我的業績雖不是最好的，但也超額10％完成了任務。我算了一下，我平均的訂單金額比每位同事的都少，這說明我的客戶成交量比較小，要完成任務，就要比別人付出更多的努力。我的體會呢，有這么幾點，第一……（開始口若懸河）

情景二：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我認真想過，我的任務沒有完成有很多原因。有主觀努力的因素，但更多的是客觀原因。（拿出一些訂單）例如這些訂單，都是由于送貨不及時或庫房斷貨而被取消的，還有就是（又拿出一些文件）我也提出過幾個市場活動的報告，沒有一個被采納的，還有……

情景三：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我今年的工作嘛，有得有失。成績方面呢，有幾個長期跟蹤的老客戶終于簽單了。還有去年遺留的一些產品方面的問題，也都順利解決了。不好的方面呢，首先是沒有完成任務，還有就是……（慢條斯理，沒有信心的說著）

情景一：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景二：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景三：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 見參考答案2－2

告知評估結果 當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。

與下屬商討不同意的方面 與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執，其結果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。

在討論不同意見時，一個非常關鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。

第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……

提出希望、制訂目標

評估除了對以前的工作進行總結，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。

【案例】

主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。

小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業績。

【本講小結】

本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項?？冃гu估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領下屬共同創造更大的業績，團隊才能相應的得到更好的發展。

【心得體會】

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第四篇：溝通與交流 與下屬溝通

第一章

根據與下屬溝通的三種心態定位的特點，管理者在與下屬溝通過程中應該。知道自己與下屬交流時的心態定位，盡量避免用懲戒性的家長心態與別人交流，盡量避免使用情緒化的孩童式心態，在解決問題的時候要用成人式的理智與下屬溝通

真誠關心下屬的管理者會把下屬當朋友，在工作之余與下屬 進行一些私密而平等的對話，同時管理者也要與下屬保持合理的空間，掌握好恰當的尺度。正確

王經理在向小張下達任務時，由于時間緊急說得太多太快，結果小張漏做一項任務。這說明管理者在布置任務時應。將自己表述中的信息塊控制在9個以內，將重要的任務放在最前面，整合信息塊，盡量減少信息塊的數量

第二章

張經理從來不直接以命令的口氣來指揮新生代下屬，他總是先將自己的想法講給對方聽，然后問下屬：“你覺得，這樣做合適嗎？”或“你們認為這樣決定如何？”你認為張經理使用了哪種技巧？與下屬說話時注意說話方式

針對新生代下屬“自我中心，合作不足”的特點，管理者可以構建合理有序的溝通渠道加強溝通。正確

新生代下屬特立獨行、寧折不彎，想要讓他們服從管理非常困難。錯誤

第五篇：與下屬有效溝通1

如何面對下屬的反對意見

在實際工作中，領導和下屬經常會發生意見沖突，如何處理？

作為領導，如果你不能接受下屬的反對意見，就會得到一個不從諫如流的評價，如果你無條件地接受意見，你也會在下屬眼里得到一個沒有主見的印象，不但失去了自己的威信，而且再也無法得到下屬的尊重。因此，如何面對下屬的反對意見，你還要三思后行。

如果領導能夠正確面對下屬的反對意見，從諫如流，坦率針對意見與下屬進行溝通，針對意見表達方式等進行一些適當輔導，那么，不管最后的結果是誰對誰錯，領導獲得的利益無疑是最大的。

一、首先，要對下屬提出反對意見的情況作一些具體分析。

1、很多時候，下屬的反對意見是針對問題本身，未必是針對領導個人。

往往是針對一個問題，下屬發表了意見，而領導不同意；或者是領導發表的意見，下屬不同意。至于誰的意見最終是正確的，自有實踐來檢驗。領導首先要考慮下屬屬于那種情況。

２，情商不高的下屬可能不注意發表反對意見的方式與場合。

比如當著其他下屬的面直接反對領導的結論，或者說：“那怎么行？！你不了解情況！”。引發領導對其態度反感，而不會考慮其發言內容。

有職業素養的人會側面提出一些建議，說“領導，這個問題我回頭跟您再匯報一下?！比缓笏较抡翌I導溝通，最后達成一致。

二者效果是完全不同的。

３，下屬情商不高，或者領導情況了解不充分的情形下，往往引發意見公開不合。

這樣的下屬，有可能是情商不高，性格使然；也不排除因為領導剛來，或者因為覺得自己在技術上內行，內心對領導有輕慢情緒，多少覺得領導擋了自己的路。領導首先要分析下屬的心態，對癥下藥。

以前公司中，試過有同事這樣對待新領導，領導一直先懷柔，大家都贊領導涵養好，當然新領導迅速通過一些方式樹立了自己的威信之后，那個同事被秋后算賬，結局很慘，大家也反應過來原來領導城府深啊。

當然我認為這并不是對企業最好的結果。事實上，那個同事也是可用之人。

二，處理這樣的問題，領導調整自己的心態，以及與下屬更好的溝通最重要。

正確地面對下屬的意見，領導的心態調整最重要，下屬一般不是針對你個人提出意見的，他肯定是抱著對工作、企業負責的精神，盡管也許由于客觀原因，他的意見不一定正確，但是他的勇氣非常值得贊許。你只要想到這些，你就絕對可以直視反對的意見了。對于下屬首先發表意見的，領導比較好處理，因為下屬首先暴露了他的觀點，主動權已經回到了領導手中，你可以選擇提問的方式，選擇他意見的弱點或漏洞追問下去，也許沒過多久，下屬就自動放棄了自己的觀點，這時，你可以提出自己的觀點，下屬就非常容易接受你的觀點了。對于領導首先提出自己的觀點，下屬不同意的情況，領導就處于一個比較被動的地位，這時，你千萬不可引導下屬圍繞你的觀點進行辯論，如果你思考不嚴密，或者準備不是非常充分，你的回答中一旦出現漏洞，你將會威信掃地，最后不得不放棄自己的觀點。所以，你遇見這種情況，一定要將產生問題爭議的焦點集中在對方的觀點上，要對方發表自己的見解，針對對方的弱點盤問下去，爭辯的結果一定可以水落石出。

還有一種情況，如果下屬的意見非常嚴謹，一時不能駁倒對方，那么你就不必急于對問題做出一個結論了，你可以給自己留下回旋的余地，回答說：“你的觀點很好，我們需要繼續討論”、“你拿出一個文字的意見，咱們可以更方便地加以討論”等借口來另尋時間進行討論，也為你保全了面子。

這個情況我遇到過。當下屬說出了我忽視的某個問題時，我的反應是：“恩，有道理，我們回頭再討論下，看怎么處理?！碑斎唬@與我的個人魅力，以及下屬大多比我年輕有關系。因為，大部分時候，我的決定都被證明是比他們想的周全，結果證明是對的。

但是，領導應該對于下屬的意見進行積極考慮，多從下屬的角度考慮問題，雖然問題的最終決定在于你，但你一定不能因為面子的問題，缺乏認錯的勇氣，最終喪失了企業的利益。當自己的意見經過實踐檢驗是錯誤的，你不要害怕承認自己的錯誤，尤其是在下屬面前，更不能指責下屬沒有堅持自己的主見，這樣做的結果不但不會挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心態。因為錯誤的本身已經是最好的證明了，已經使你的威望下降了，這時，如果你能主動承認自己的錯誤，而且對上次提出意見的下屬能給以表揚或獎勵，或許你的威信還可以重新建立起來。

三、對于情商不高，說話不注意場合的下屬，一方面要輔導，另一方面要予以警戒

1、要避免使自己被動的局面。

由于領導不可能了解事務的每一個細節，領導應減少針對某一過于具體和細節的問題首先下結論，因為你可能確實沒有下屬知道的多，這時信息是不對稱的。人們常說，領導是做總結的，很有道理。領導是站在別人肩膀上的。當然，該做決定必須要做，否則下屬會覺得領導不擔當。但記住，要求下屬不僅帶著問題來，更要帶著問題的解決方案來，否則，豈不是領導做了下屬該做的事？

當已經授權給副手決定時，領導有不同意見可以直接告訴副手，避免當著其下屬的面直接否決，除非你就是要殺他的威風。這跟他當著你的領導或其他下屬面反對你是一樣的道理。

2、調整自己的方式

為什么小團隊的領導管理大團隊常常不能適應？因為領導常常忽視大團隊的層級關系，仍然像管理小團隊那樣，時常越級插手，影響副手的管理威信；除非你想做一個事物巨細、惟我獨尊的領導，前提是你愿意花這樣的時間精力，隨時準備像諸葛亮一樣鞠躬盡瘁，死而后已。

３、塑造自己獨特的威信。加強與副手的直接的、小范圍的溝通,磨合溝通方式。

首先，領導的權力來自組織，而不是群眾基礎，下屬一定要明白這一點。但同時，領導的威信中還包含一部分個人特質，包括他的獨特資源＼個人魅力＼管理風格等。匹配完美的夢之隊很難遇到，但磨合不錯的團隊是要通過努力打造的。

領導要通過各種方式，輔導副手。與副手坦誠溝通，包括輔導他們如何定位自己，加強職業素養。其實，職業素養，某種程度上是情商的外化，職業化地對待事務。有職業素養的人深諳職場溝通潛規則（與顯規則對應，非貶義），不會干傻事，犯傻，具體方法下次再談。