第一篇：如何管理培養(yǎng)隊伍及與下屬溝通

如何培養(yǎng)下屬及與下屬的溝通

1.不斷反省和澄清自己的心靈，只有如此才可在團隊中樹立正向的環(huán)境；

2.敢于承認錯誤，如配合出現(xiàn)問題，應首先尋找自身原因，并不斷總結(jié)，切莫怨天尤人，把過錯全部推萎給別人及客觀環(huán)境。“吾日三省吾身”，第一，我犯錯誤否？第二，我進步否？第三，我學習否？

3.“

我是一切的根源，我是連長兼教導員”——除了帶領(lǐng)隊伍打勝仗，還需要象家人一樣關(guān)心自己的下屬。

4.對違規(guī)行為，勇于說“不”。而說“不”的勇氣源于：要求別人的，自己首先做到，還要做得比別人要好；

5.僅僅有正面思維還不夠，我們還需要系統(tǒng)性思維，并用科學邏輯的思維教育訓練下屬，使他們得以不斷提高。

6.所有的問題在特定時間和特點場合下都是有唯一答案的，這個唯一的答案一定是最適合的，而不一定是最“正確”的。世界上并沒有模棱兩可的判斷。

7.我們的思維必須是邏輯的，哪怕是絕對感性的東西。事情在第一步時就必須被做對。

8.我們必須培養(yǎng)下屬的跳槽能力。巨人般的員工才創(chuàng)造出巨人般的公司。

9.正確的決策如果選在錯誤的時機，卓越也會變成平庸。但一旦行動，速度就是我們的生命。——我們要像狼群一樣行動。

10.我們是一群有感情的人，我們也是一群職業(yè)的人，職業(yè)地運用我們的感情，會讓我們的同事和我們自己都很快樂。

11.我們永遠都會有“特殊的緊急事件”，但有些事情你現(xiàn)在不去做，“特殊的緊急事件”就會不斷騷擾你。

12.我們永遠是令員工不滿的管理者。因為滿意是相對的，不滿意才是絕對的。我們總是要不斷改進自己。

二.溝通五大原則是什么？

1、第一時間溝通 需要溝通的事件，在事件發(fā)生后第一時間進行溝通，最遲不超過六小時（當天溝通）。

2、直接的溝通 除越級外（我們不提倡越級溝通），溝通提倡直接，尤其是問題，必須當面指出。

3、平等的溝通 任何人溝通過程中不得驕人傲物，尊重他人才可最終為人尊重。

4、坦率的溝通 坦誠的態(tài)度是決定溝通質(zhì)量的第一因素，技巧永遠是第二因素。

5、對事不對人 我們不反對說他人的“壞話”，但這種“壞話”一定是針對事情的完善，而絕非針對個人。達到這一點，必須要使理性戰(zhàn)勝感性。完美的邏輯理性，也是我們區(qū)分“對人”還是“對事”的標準。

第二篇：如何與下屬進行溝通

第1講 提出批評的五步法

提出批評的重要性 為什么不批評 提出批評的五步法

提出批評的重要性

作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內(nèi)容。對待下屬，不僅要適當?shù)募睿斚聦俜噶隋e誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優(yōu)秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發(fā)展、團隊的建設，甚至整體的工作業(yè)績。

為什么不批評

1.不批評的借口 ◆業(yè)績最重要

有的主管認為只要業(yè)績好，其它的都是小事，沒必要管。

【舉例】

主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工（對主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。

主管乙：你的員工經(jīng)常遲到嗎？

主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？

主管甲：我覺得抓業(yè)績最重要，遲到這種有關(guān)紀律的事，不大好管。

◆激勵比批評更有效

有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。◆公司的要求太過苛刻，目標太高 主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。

【案例】

一家公司要求所有成員都穿統(tǒng)一的工服，一名經(jīng)理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經(jīng)理的表現(xiàn)不滿意，扣了他的獎金。

◆先記下來

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。

◆下屬太能狡辯

特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關(guān)系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了。◆批評也沒用

有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。

2.不批評的實質(zhì)

不批評的理由都與心里障礙有關(guān)，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。

提出批評的五步法

運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。

1.直接了當?shù)靥岢鰡栴}

主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當?shù)靥岢鰡栴}，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。

【舉例】

主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。

小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……

主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：

小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。

但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：

你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實

事實是最有說服力的。主管提出有依據(jù)的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。

【舉例】

主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

【自檢】

下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。

1．你今天怎么又遲到了！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你辦事可真夠慢的！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你總是盯著別人的缺點！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

3.讓下屬認識到問題的存在

批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。

【舉例】

小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？

小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。看來遲到真是個大問題，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。

上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關(guān)緊要的東西。主管所使用的技巧有：

◆換位思考

讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。

◆使用引導式的問題

使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。

4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。

【舉例】

主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？ 小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規(guī)定，遲到現(xiàn)象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業(yè)發(fā)展。

小陸：真的會有那么嚴重！主管：（有一點得意）：當然。

在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區(qū)： ◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去； ◆給自己留條退路，不要得罪人。

事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執(zhí)行。

5．找到解決的辦法

與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經(jīng)理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。

【舉例】

小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？

小陸：其實我現(xiàn)在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。

主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。

【自檢】

仿照講義中有關(guān)對紀律問題的批評，假設你是一位主管，你的一名下屬最近工作態(tài)度不是很積極，而且經(jīng)常發(fā)表一些消極的言論，根據(jù)我們所學的提出批評的五步法，對這名員工提出批評。你究竟打算怎么做？

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【本講小結(jié)】

本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調(diào)了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。

【心得體會】

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第2講 績效評估的六步法

績效評估的認知 績效評估的目的 績效評估的六個步驟

績效評估的認知

要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。

績效評估如果做得好，對企業(yè)的運作將有很大的幫助，反之，則會產(chǎn)生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區(qū)有：

◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據(jù)自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。

◆有的企業(yè)不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。

◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內(nèi)容。

◆認為績效評估無關(guān)緊要，浪費時間。

作為評估者，必須要用正確的態(tài)度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。

績效評估的目的

1.公司的期望

◆了解全體員工的工作績效

公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。

◆為人事決策提供依據(jù)

根據(jù)績效評估的結(jié)果，公司可以進行相應地崗位調(diào)整，讓員工更適合自己的崗位。◆提高員工的績效

通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。

◆提供制訂組織發(fā)展策略的依據(jù)

通過公司的績效評估，可以為組織制訂發(fā)展策略提供依據(jù)。◆傳達組織對員工的績效期望

通常在績效評估結(jié)束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。

◆了解員工在績效發(fā)展方面的想法和建議 績效評估是一個雙向溝通的過程。

2.主管的期望

3.下屬的期望

【自檢】

根據(jù)你對績效評估的認識，判斷下面的陳述是否正確。

1．開展評估的主要目的是鼓勵員工努力工作，更上一層樓。（）2．對員工的評估應全面、客觀地綜合考慮他的能力和實際效益。（）3．對員工的評估工作應在其表現(xiàn)下降時進行。（）

4．評估工作結(jié)束后，主管知道結(jié)果就可以了，員工不必知道。（）

5．宣布提薪應恰當?shù)匕才旁陉P(guān)于工資的特別談話中，而不是安排在述職的談話中。（）

見參考答案2－1

績效評估的六個步驟

準備工作

1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關(guān)業(yè)績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數(shù)值，從而便于進行比較。

有的公司還要準備相關(guān)的表格，使用雙方確認的統(tǒng)一格式來填寫，為績效評估提供依據(jù)。

2.面談準備

陳述的目的

輕松的氣氛有助于面談的繼續(xù)，所以主管有必要創(chuàng)造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規(guī)范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。

【舉例】

主管：小張，根據(jù)公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業(yè)績的方法；②和你探討下一步的發(fā)展計劃。

小張：我已經(jīng)完成了上周發(fā)下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。

下屬的自我評估

在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現(xiàn)以下幾種情況：

1.擺功型

擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領(lǐng)導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現(xiàn)兩種負面的傾向：

◆對績效評估產(chǎn)生過高的期望

他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續(xù)三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數(shù)，雙方的期望產(chǎn)生了很大的偏差。

◆忽視了繼續(xù)進步的必要性

因為業(yè)績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續(xù)進步的必要性。

2.辯解型

辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業(yè)績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發(fā)生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。

3.觀望型

觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態(tài)度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向。

【自檢】

請你閱讀以下場景，并分析每一場景中的員工分別屬于那一類型的員工。

情景一：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結(jié)一下，并做個評估。

小張：我的業(yè)績雖不是最好的，但也超額10％完成了任務。我算了一下，我平均的訂單金額比每位同事的都少，這說明我的客戶成交量比較小，要完成任務，就要比別人付出更多的努力。我的體會呢，有這么幾點，第一……（開始口若懸河）

情景二：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結(jié)一下，并做個評估。

小張：我認真想過，我的任務沒有完成有很多原因。有主觀努力的因素，但更多的是客觀原因。（拿出一些訂單）例如這些訂單，都是由于送貨不及時或庫房斷貨而被取消的，還有就是（又拿出一些文件）我也提出過幾個市場活動的報告，沒有一個被采納的，還有……

情景三：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結(jié)一下，并做個評估。

小張：我今年的工作嘛，有得有失。成績方面呢，有幾個長期跟蹤的老客戶終于簽單了。還有去年遺留的一些產(chǎn)品方面的問題，也都順利解決了。不好的方面呢，首先是沒有完成任務，還有就是……（慢條斯理，沒有信心的說著）

情景一：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景二：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景三：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 見參考答案2－2

告知評估結(jié)果 當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結(jié)果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。

【案例】

小張：我就總結(jié)了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。

與下屬商討不同意的方面 與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執(zhí)，其結(jié)果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。

在討論不同意見時，一個非常關(guān)鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。

【案例】

小張：我就總結(jié)了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。

第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……

提出希望、制訂目標

評估除了對以前的工作進行總結(jié)，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。

【案例】

主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現(xiàn)我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。

小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優(yōu)勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業(yè)績。

【本講小結(jié)】

本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區(qū)；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業(yè)、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項。績效評估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領(lǐng)下屬共同創(chuàng)造更大的業(yè)績，團隊才能相應的得到更好的發(fā)展。

【心得體會】

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第三篇：與下屬溝通的語言藝術(shù)

精選范文:與下屬溝通的語言藝術(shù)(共2篇)

6、與下屬溝通的語言藝術(shù)

實際工作場景中，一個成功的領(lǐng)導者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里達到管理的目的。這種境界會進一步融洽領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的人際關(guān)系，為彼此共同的生活、工作創(chuàng)造出良好的人際環(huán)境，進而促成工作環(huán)境的良性運轉(zhuǎn)。

那么，如何才能達到這種境界呢？

·與下屬說話的基本特點

領(lǐng)導和員工的談話主要有四種功能：監(jiān)督功能，參與功能，指示功能，知人功能。具體來講，可概述為以下幾個方面。

（1）善于利用一切談話機會，善于抓住主要問題。

談話通常分正式和非正式兩種形式，前者在工作時間內(nèi)進行，后者在業(yè)余時間內(nèi)進行。作為領(lǐng)導，不應放棄非正式談話機會。在員工無戒備的心理狀態(tài)下，哪怕是片言只語，有時也會有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。

同時，談話必須突出重點，扼要緊湊。一方面，領(lǐng)導本人要以身作則，在一般的關(guān)懷性問候之后，便迅速轉(zhuǎn)入正題，闡明問題實質(zhì)；另一方面，也要讓員工養(yǎng)成這種談話習慣。要知道，多言是對信息實質(zhì)不理解的表現(xiàn)，是談話效率的大敵。

（2）善于激發(fā)員工講實話的愿望。

談話是領(lǐng)導和員工的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息。員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。因此，領(lǐng)導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態(tài)度、方式以至語音、語調(diào)，旨在激發(fā)員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務。同時，領(lǐng)導一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、求實的態(tài)度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。

（3）善于表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。

領(lǐng)導與員工談話是一種雙邊活動，領(lǐng)導對員工一方的講述予以積極、適當?shù)姆答仯拍苁拐勗捳吒蚪驑返溃瑥亩拐勗捰尤谇ⅰ⑸钊搿Ｒ虼耍I(lǐng)導在聽取員工講述時，應注意自己的態(tài)度，充分利用一切手段——表情、姿態(tài)、插話和感嘆詞等——來表達出自己對員工講的內(nèi)容的興趣和對這次談話的熱情。同時，領(lǐng)導者在聽取員工講述時，也不應發(fā)表評論性意見。若非要作評論，措辭要有分寸，表達要謹慎。

（4）善于克制自己，善于利用談話中的停頓。

員工在反映情況時，常會忽然批評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領(lǐng)導自己。這時領(lǐng)導都更要頭腦冷靜、清醒，不要一時激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解。而如果員工在講述中出現(xiàn)停頓，作為領(lǐng)導者也要善于加以利用。如果停頓是故意的，它是員工為探測一下領(lǐng)導對他講話的反應、印象，領(lǐng)導者就有必要給予一般性的插話，以鼓勵他進一步講述。如果是員工的思維突然中斷引起的，領(lǐng)導最好采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復員工剛才講的話語。

（5）善于克服最初效應，切忌“順我者昌，逆我者亡”。

所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的能力。因此，領(lǐng)導在談話中要持客觀、批判性的態(tài)度，時刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實情形中區(qū)分出來。

更為重要的是，領(lǐng)導者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專橫跋扈”就會成為這類領(lǐng)導的代名詞。歷史上這類反面的事例實在太多。總之，作為領(lǐng)導不應該太專權(quán)，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權(quán)引起員工們的反感與報復。要給員工們一定的自由空間，讓他們?nèi)プ杂勺栽诘匕l(fā)展，要經(jīng)常與員工們進行溝通，不要老靠權(quán)威去控制他們

[與下屬溝通的語言藝術(shù)(共2篇)]篇一：公選考試——與下屬溝通的語言藝術(shù)

公選考試——與下屬溝通的語言藝術(shù) 實際工作場景中，一個成功的領(lǐng)導者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里達到管理的目的．這種境界會進一步融洽領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的人際關(guān)系，為彼此共同的生活、工作創(chuàng)造出良好的人際環(huán)境，進而促成工作環(huán)境的良性運轉(zhuǎn)．

那么，如何才能達到這種境界呢？

與下屬說話的基本特點

領(lǐng)導和員工的談話主要有四種功能：監(jiān)督功能，參與功能，指示功能，知人功能．具體來講，可概述為以下幾個方面．

（1）善于利用一切談話機會，善于抓住主要問題．

談話通常分正式和非正式兩種形式，前者在工作時間內(nèi)進行，后者在業(yè)余時間內(nèi)進行．作為領(lǐng)導，不應放棄非正式談話機會．在員工無戒備的心理狀態(tài)下，哪怕是片言只語，有時也會有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用．

同時，談話必須突出重點，扼要緊湊．一方面，領(lǐng)導本人要以身作則，在一般的關(guān)懷性問候之后，便迅速轉(zhuǎn)入正題，闡明問題實質(zhì)；另一方面，也要讓員工養(yǎng)成這種談話習慣．要知道，多言是對信息實質(zhì)不理解的表現(xiàn)，是談話效率的大敵．

[與下屬溝通的語言藝術(shù)(共2篇)]（2）善于激發(fā)員工講實話的愿望．

談話是領(lǐng)導和員工的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息．員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局．因此，領(lǐng)導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態(tài)度、方式以至語音、語調(diào)，旨在激發(fā)員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務．同時，領(lǐng)導一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、求實的態(tài)度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理．

（3）善于表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸．

領(lǐng)導與員工談話是一種雙邊活動，領(lǐng)導對員工一方的講述予以積極、適當?shù)姆答仯拍苁拐勗捳吒蚪驑返溃瑥亩拐勗捰尤谇ⅰ⑸钊耄虼耍I(lǐng)導在聽取員工講述時，應注意自己的態(tài)度，充分利用一切手段——表情、姿態(tài)、插話和感嘆詞等——來表達出自己對員工講的內(nèi)容的興趣和對這次談話的熱情．同時，領(lǐng)導者在聽取員工講述時，也不應發(fā)表評論性意見．若非要作評論，措辭要有分寸，表達要謹慎．

（4）善于克制自己，善于利用談話中的停頓．

員工在反映情況時，常會忽然批評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領(lǐng)導

自己．這時領(lǐng)導都更要頭腦冷靜、清醒，不要一時激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解．而如果員工在講述中出現(xiàn)停頓，作為領(lǐng)導者也要善于加以利用．如果停頓是故意的，它是員工為探測一下領(lǐng)導對他講話的反應、印象，領(lǐng)導者就有必要給予一般性的插話，以鼓勵他進一步講述．如果是員工的思維突然中斷引起的，領(lǐng)導最好采用“反響提問法”來接通原來的思路．其方法就是用提問的形式重復員工剛才講的話語．

（5）善于克服最初效應，切忌“順我者昌，逆我者亡”．

所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的能力．因此，領(lǐng)導在談話中要持客觀、批判性的態(tài)度，時刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實情形中區(qū)分出來．

更為重要的是，領(lǐng)導者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專橫跋扈”就會成為這類領(lǐng)導的代名詞．歷史上這類反面的事例實在太多．總之，作為領(lǐng)導不應該太專權(quán)，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權(quán)引起員工們的反感與報復．要給員工們一定的自由空間，讓他們?nèi)プ杂勺栽诘匕l(fā)展，要經(jīng)常與員工們進行溝通，不要老靠權(quán)威去控制他們．

篇二：怎樣與下屬溝通

經(jīng)理怎樣與下屬溝通

經(jīng)理作為公司的領(lǐng)導，其語言藝術(shù)相當重要。在和下屬的交談中, 你情真意切、言辭誠懇,形成一種和諧的環(huán)境，使雙方可以得到心靈的溝通，從而為促進了解、解決問題打下良好的基礎。

經(jīng)理在與下屬的溝通中，應注意以下幾個方面的問題。

一、談話的技巧

每個經(jīng)理都會碰到與個別員工談話的問題，這時就有技巧可言，善談者可以不管什么樣的下屬、什么樣的復雜問題，經(jīng)他一談, 雙方皆大歡喜，問題可以輕松得到解決。不會談話者，原本不復雜的事情經(jīng)他一談反而復雜不少，甚至不歡而散。為此，針對不同的談話對象，談話側(cè)重點則不相同，我們可分為：

1.知識型下屬理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅并注意邏輯性。

2.知識欠缺型下屬理性觀念相對較少，談話時講道理應深入淺出，并注意多講些實實在在的話。

3.開朗型下屬，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直截了當。

4.內(nèi)向型下屬，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過于直率。

5.年長型下屬，閱歷豐富，與其談話切忌說教。

6.年少型下屬，由于涉世不深，談話時應多講道理。

對經(jīng)理而言，如果是表揚性的談話，要講明表揚的道理，并留有余地，不能講過頭；如果是批評性的談話，要注意尊重對方的人格，以誠待人，要輕“批”重“評”，批是指出所犯錯誤的性質(zhì)，評是講道理重教育，啟發(fā)思想覺悟。

二、談話應以尊重別人為原則：

經(jīng)理和下屬之間沒有貴賤之分，如果經(jīng)理刻意顯示自己的地位，在與下屬交談過程中說出一些傷害下屬自尊的話，如“你怎么這么笨”“笨的要死”或“要再這樣，我就炒了你”等等，會引起下屬的強烈反感，甚至辭職。

經(jīng)理在與下屬談話時，一定要尊重下屬，尊重他們的自尊。對于下屬的尊重還表現(xiàn)在“留有余地”上，一邊贊揚對方的長處，一邊擺出具體的建議，不下過于絕對的結(jié)論式的斷言，給自己和對方都留下余地，從而達到溝通的目的。

尊重下屬的另一面，就是不能觸及下屬的弱點，個人弱點一旦被觸及，便會產(chǎn)生反抗心理，或

者更加消極。切記不可觸。

作為經(jīng)理，尊重了下屬，也便尊重了自己，為自己贏的了尊重。如果忘記了尊重下屬，下屬便會意志消沉，更有甚至會以牙還牙。失去了下屬的支持與配合，一個人又能干的了多少事？故無論于公于私，都應以尊重下屬為談話的準則。

三、選取適當?shù)恼勗捴黝}

選取適當?shù)脑掝}，可以使經(jīng)理和下屬的談話避免沉悶，特別是和一些“內(nèi)向型性格”的下屬談話更是如此。

怎樣和此類型的下屬談話，從以下幾個方面進行：

1.從興趣談起：每一個人都有不相同的愛好興趣，內(nèi)向型性格的人也不例外。當你以他的

興趣作為交談的話題時，就能較敏銳的觸動他心靈的“熱點”從而產(chǎn)生心理相容和語言

上的共鳴。

2.從煩惱談起：內(nèi)向型的下屬，他們既苦惱無人知道自己的心事，又不情愿讓人真正知道

自己的心事。當你對他煩惱給予理解，并熱情幫助他解脫時，他往往就會和你攀談起來。

3.從評價談起：內(nèi)向型的下屬常常希望從別人對自己的態(tài)度、評論中了解自己，認識自己，尤其重視經(jīng)理對他的評價。作為經(jīng)理應持以誠心，對他的言行予以客觀的、公正的評價，引起他內(nèi)心的反思，從而產(chǎn)生語言信息的交流。

四、表態(tài)堅決靈活

在和下屬的談話中，經(jīng)理往往需要表態(tài)，而表態(tài)對下屬而言，則可能是指示、要求，也可被以為是對某事的結(jié)論。

作為經(jīng)理，不可隨心所欲地的表態(tài)，要三思而后行。表態(tài)應有根有據(jù)，既不做老好人又不輕易得罪人。表態(tài)應在堅持原則的基礎上發(fā)揮靈活性。公司有明文規(guī)定的，經(jīng)理必須按規(guī)定表態(tài)；沒有明文規(guī)定的，則應結(jié)合實際情況表態(tài)。

經(jīng)理在對下屬表態(tài)前，必須清楚了解問題真正含義和問話的真正意圖，經(jīng)過認真思考，考慮是直接表態(tài)，還是委婉表態(tài)，對不值得表態(tài)的問題不必表態(tài)。表態(tài)須因人而異。

總之，經(jīng)理在表態(tài)[與下屬溝通的語言藝術(shù)(共2篇)]時，應有真誠感、責任感。

五、學會收場 2 和下屬的談話，如何開始需講究技巧，而如何結(jié)束也的講究技巧。

下面幾種談話方式，可供大家參考：

（1）圓滿結(jié)束

談話出現(xiàn)僵局或某人還談得興起時結(jié)束談話不適宜，這會使某些人的情緒處于未渲泄的壓抑狀態(tài)而離開，這將不利于下次談話的開始和進行。力圖使一次談話達到“意盡”時，終了為最佳。

（2）見好就收

成功的談話，結(jié)束時應該是一個“劇情高潮”，不一定非得無言相對才結(jié)束。談話主題已經(jīng)明確后，最好不要再節(jié)外生枝地無端延長話題。明明無話可說，交談內(nèi)容已漸枯竭，就應該及時結(jié)束，這樣反給對方留下個爽快簡捷、意猶未盡的美好回憶。

（3）適時結(jié)束

談話時，你應留意對方的暗示。如果對方對所談的話題不感興趣，多談則使雙方無趣；而如果下屬希望談話結(jié)束，則會表現(xiàn)得更明顯，如對方頻頻看表，此時，經(jīng)理應適時結(jié)束交談，免得自己在對一個不熱心的聽眾獨白。

（4）自然結(jié)束

當雙方談話主題已趨結(jié)束，雙方談興也趨于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟話題了。經(jīng)過一定的談話稀疏過程，使談話自然結(jié)束。

第四篇：與下屬有效溝通1

如何面對下屬的反對意見

在實際工作中，領(lǐng)導和下屬經(jīng)常會發(fā)生意見沖突，如何處理？

作為領(lǐng)導，如果你不能接受下屬的反對意見，就會得到一個不從諫如流的評價，如果你無條件地接受意見，你也會在下屬眼里得到一個沒有主見的印象，不但失去了自己的威信，而且再也無法得到下屬的尊重。因此，如何面對下屬的反對意見，你還要三思后行。

如果領(lǐng)導能夠正確面對下屬的反對意見，從諫如流，坦率針對意見與下屬進行溝通，針對意見表達方式等進行一些適當輔導，那么，不管最后的結(jié)果是誰對誰錯，領(lǐng)導獲得的利益無疑是最大的。

一、首先，要對下屬提出反對意見的情況作一些具體分析。

1、很多時候，下屬的反對意見是針對問題本身，未必是針對領(lǐng)導個人。

往往是針對一個問題，下屬發(fā)表了意見，而領(lǐng)導不同意；或者是領(lǐng)導發(fā)表的意見，下屬不同意。至于誰的意見最終是正確的，自有實踐來檢驗。領(lǐng)導首先要考慮下屬屬于那種情況。

２，情商不高的下屬可能不注意發(fā)表反對意見的方式與場合。

比如當著其他下屬的面直接反對領(lǐng)導的結(jié)論，或者說：“那怎么行？！你不了解情況！”。引發(fā)領(lǐng)導對其態(tài)度反感，而不會考慮其發(fā)言內(nèi)容。

有職業(yè)素養(yǎng)的人會側(cè)面提出一些建議，說“領(lǐng)導，這個問題我回頭跟您再匯報一下。”然后私下找領(lǐng)導溝通，最后達成一致。

二者效果是完全不同的。

３，下屬情商不高，或者領(lǐng)導情況了解不充分的情形下，往往引發(fā)意見公開不合。

這樣的下屬，有可能是情商不高，性格使然；也不排除因為領(lǐng)導剛來，或者因為覺得自己在技術(shù)上內(nèi)行，內(nèi)心對領(lǐng)導有輕慢情緒，多少覺得領(lǐng)導擋了自己的路。領(lǐng)導首先要分析下屬的心態(tài)，對癥下藥。

以前公司中，試過有同事這樣對待新領(lǐng)導，領(lǐng)導一直先懷柔，大家都贊領(lǐng)導涵養(yǎng)好，當然新領(lǐng)導迅速通過一些方式樹立了自己的威信之后，那個同事被秋后算賬，結(jié)局很慘，大家也反應過來原來領(lǐng)導城府深啊。

當然我認為這并不是對企業(yè)最好的結(jié)果。事實上，那個同事也是可用之人。

二，處理這樣的問題，領(lǐng)導調(diào)整自己的心態(tài)，以及與下屬更好的溝通最重要。

正確地面對下屬的意見，領(lǐng)導的心態(tài)調(diào)整最重要，下屬一般不是針對你個人提出意見的，他肯定是抱著對工作、企業(yè)負責的精神，盡管也許由于客觀原因，他的意見不一定正確，但是他的勇氣非常值得贊許。你只要想到這些，你就絕對可以直視反對的意見了。對于下屬首先發(fā)表意見的，領(lǐng)導比較好處理，因為下屬首先暴露了他的觀點，主動權(quán)已經(jīng)回到了領(lǐng)導手中，你可以選擇提問的方式，選擇他意見的弱點或漏洞追問下去，也許沒過多久，下屬就自動放棄了自己的觀點，這時，你可以提出自己的觀點，下屬就非常容易接受你的觀點了。對于領(lǐng)導首先提出自己的觀點，下屬不同意的情況，領(lǐng)導就處于一個比較被動的地位，這時，你千萬不可引導下屬圍繞你的觀點進行辯論，如果你思考不嚴密，或者準備不是非常充分，你的回答中一旦出現(xiàn)漏洞，你將會威信掃地，最后不得不放棄自己的觀點。所以，你遇見這種情況，一定要將產(chǎn)生問題爭議的焦點集中在對方的觀點上，要對方發(fā)表自己的見解，針對對方的弱點盤問下去，爭辯的結(jié)果一定可以水落石出。

還有一種情況，如果下屬的意見非常嚴謹，一時不能駁倒對方，那么你就不必急于對問題做出一個結(jié)論了，你可以給自己留下回旋的余地，回答說：“你的觀點很好，我們需要繼續(xù)討論”、“你拿出一個文字的意見，咱們可以更方便地加以討論”等借口來另尋時間進行討論，也為你保全了面子。

這個情況我遇到過。當下屬說出了我忽視的某個問題時，我的反應是：“恩，有道理，我們回頭再討論下，看怎么處理。”當然，這與我的個人魅力，以及下屬大多比我年輕有關(guān)系。因為，大部分時候，我的決定都被證明是比他們想的周全，結(jié)果證明是對的。

但是，領(lǐng)導應該對于下屬的意見進行積極考慮，多從下屬的角度考慮問題，雖然問題的最終決定在于你，但你一定不能因為面子的問題，缺乏認錯的勇氣，最終喪失了企業(yè)的利益。當自己的意見經(jīng)過實踐檢驗是錯誤的，你不要害怕承認自己的錯誤，尤其是在下屬面前，更不能指責下屬沒有堅持自己的主見，這樣做的結(jié)果不但不會挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心態(tài)。因為錯誤的本身已經(jīng)是最好的證明了，已經(jīng)使你的威望下降了，這時，如果你能主動承認自己的錯誤，而且對上次提出意見的下屬能給以表揚或獎勵，或許你的威信還可以重新建立起來。

三、對于情商不高，說話不注意場合的下屬，一方面要輔導，另一方面要予以警戒

1、要避免使自己被動的局面。

由于領(lǐng)導不可能了解事務的每一個細節(jié)，領(lǐng)導應減少針對某一過于具體和細節(jié)的問題首先下結(jié)論，因為你可能確實沒有下屬知道的多，這時信息是不對稱的。人們常說，領(lǐng)導是做總結(jié)的，很有道理。領(lǐng)導是站在別人肩膀上的。當然，該做決定必須要做，否則下屬會覺得領(lǐng)導不擔當。但記住，要求下屬不僅帶著問題來，更要帶著問題的解決方案來，否則，豈不是領(lǐng)導做了下屬該做的事？

當已經(jīng)授權(quán)給副手決定時，領(lǐng)導有不同意見可以直接告訴副手，避免當著其下屬的面直接否決，除非你就是要殺他的威風。這跟他當著你的領(lǐng)導或其他下屬面反對你是一樣的道理。

2、調(diào)整自己的方式

為什么小團隊的領(lǐng)導管理大團隊常常不能適應？因為領(lǐng)導常常忽視大團隊的層級關(guān)系，仍然像管理小團隊那樣，時常越級插手，影響副手的管理威信；除非你想做一個事物巨細、惟我獨尊的領(lǐng)導，前提是你愿意花這樣的時間精力，隨時準備像諸葛亮一樣鞠躬盡瘁，死而后已。

３、塑造自己獨特的威信。加強與副手的直接的、小范圍的溝通,磨合溝通方式。

首先，領(lǐng)導的權(quán)力來自組織，而不是群眾基礎，下屬一定要明白這一點。但同時，領(lǐng)導的威信中還包含一部分個人特質(zhì)，包括他的獨特資源＼個人魅力＼管理風格等。匹配完美的夢之隊很難遇到，但磨合不錯的團隊是要通過努力打造的。

領(lǐng)導要通過各種方式，輔導副手。與副手坦誠溝通，包括輔導他們?nèi)绾味ㄎ蛔约海訌娐殬I(yè)素養(yǎng)。其實，職業(yè)素養(yǎng)，某種程度上是情商的外化，職業(yè)化地對待事務。有職業(yè)素養(yǎng)的人深諳職場溝通潛規(guī)則（與顯規(guī)則對應，非貶義），不會干傻事，犯傻，具體方法下次再談。

第五篇：與下屬溝通的語言藝術(shù)

與下屬溝通的語言藝術(shù)

6、與下屬溝通的語言藝術(shù)

實際工作場景中，一個成功的領(lǐng)導者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里達到管理的目的。這種境界會進一步融洽領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的人際關(guān)系，為彼此共同的生活、工作創(chuàng)造出良好的人際環(huán)境，進而促成工作環(huán)境的良性運轉(zhuǎn)。

那么，如何才能達到這種境界呢？

·與下屬說話的基本特點

領(lǐng)導和員工的談話主要有四種功能：監(jiān)督功能，參與功能，指示功能，知人功能。具體來講，可概述為以下幾個方面。

（1）善于利用一切談話機會，善于抓住主要問題。

談話通常分正式和非正式兩種形式，前者在工作時間內(nèi)進行，后者在業(yè)余時間內(nèi)進行。作為領(lǐng)導，不應放棄非正式談話機會。在員工無戒備的心理狀態(tài)下，哪怕是片言只語，有時也會有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。

同時，談話必須突出重點，扼要緊湊。一方面，領(lǐng)導本人要以身作則，在一般的關(guān)懷性問候之后，便迅速轉(zhuǎn)入正題，闡明問題實質(zhì)；另一方面，也要讓員工養(yǎng)成這種談話習慣。要知道，多言是對信息實質(zhì)不理解的表現(xiàn)，是談話效率的大敵。

（2）善于激發(fā)員工講實話的愿望。

談話是領(lǐng)導和員工的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息。員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。因此，領(lǐng)導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態(tài)度、方式以至語音、語調(diào)，旨在激發(fā)員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務。同時，領(lǐng)導一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、求實的態(tài)度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。

（3）善于表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。

領(lǐng)導與員工談話是一種雙邊活動，領(lǐng)導對員工一方的講述予以積極、適當?shù)姆答仯拍苁拐勗捳吒蚪驑返溃瑥亩拐勗捰尤谇ⅰ⑸钊搿Ｒ虼耍I(lǐng)導在聽取員工講述時，應注意自己的態(tài)度，充分利用一切手段——表情、姿態(tài)、插話和感嘆詞等——來表達出自己對員工講的內(nèi)容的興趣和對這次談話的熱情。同時，領(lǐng)導者在聽取員工講述時，也不應發(fā)表評論性意見。若非要作評論，措辭要有分寸，表達要謹慎。

（4）善于克制自己，善于利用談話中的停頓。

員工在反映情況時，常會忽然批評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領(lǐng)導自己。這時領(lǐng)導都更要頭腦冷靜、清醒，不要一時激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解。而如果員工在講述中出現(xiàn)停頓，作為領(lǐng)導者也要善于加以利用。如果停頓是故意的，它是員工為探測一下領(lǐng)導對他講話的反應、印象，領(lǐng)導者就有必要給予一般性的插話，以鼓勵他進一步講述。如果是員工的思維突然中斷引起的，領(lǐng)導最好采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復員工剛才講的話語。

（5）善于克服最初效應，切忌“順我者昌，逆我者亡”。

所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的能力。因此，領(lǐng)導在談話中要持客觀、批判性的態(tài)度，時刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實情形中區(qū)分出來。

更為重要的是，領(lǐng)導者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專橫跋扈”就會成為這類領(lǐng)導的代名詞。歷史上這類反面的事例實在太多。總之，作為領(lǐng)導不應該太專權(quán)，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權(quán)引起員工們的反感與報復。要給員工們一定的自由空間，讓他們?nèi)プ杂勺栽诘匕l(fā)展，要經(jīng)常與員工們進行溝通，不要老靠權(quán)威去控制他們