第一篇：任蔚-如何與下屬及同事溝通

如何與下屬及同事溝通

任蔚

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

●找到凝聚下屬歸心之術；

●學會如何與“老游擊隊員”溝通；

●懂得從批評到激勵的溝通藝術；

●學會編制屬于自己的人脈網。

如何與下屬及同事溝通

一、營造輕松、和諧的氛圍

與平級同事及下屬相處時，要學會營造輕松、和諧的氛圍。試想一下，如果在工作中，老板總是嚴肅地盯著自己，即使他是在走神，自己也會非常緊張，進而影響工作質量和工作樂趣。對于完美型性格的老板而言，工作就是工作，生活就是生活，他們不允許員工在公司里談論家里的事情，這就導致公司氛圍死氣沉沉。

實際上，一般人很難將8小時完全集中到工作上，一旦思維短路，不妨輕松一下，與別人聊聊天，然后回過來再工作。這是目前提倡的和諧工作氛圍，需要公司主管和所有員工共同努力營造。如果領導希望員工工作有激情，并且努力敬業，就要給員工一個愉快的心情，否則總在高壓環境下，人的心理容易扭曲，執行力無法到位，自然會辭職。

【案例】

上班能否聊Q

在某企業中，老板發現員工正在使用QQ和老婆聊天，換做其他企業，很可能會

扣錢并去除網線，但這個老板比較人性化，反而給員工提供了一個休息場所，讓員工能夠調節心情，員工也因此更加努力地工作。

這個老板明白強壓只會反彈，自覺自愿才是目前培訓員工和管理員工的最高境界，人性化并且平易近人的團隊環境才會讓員工賣力地工作。

二、凝聚下屬歸心之術

上級要掌握凝聚下屬的歸心之術，把團隊擰成一股繩，把散沙凝聚成堅強的水泥。

1.重塑員工的價值體系

歸根到底，企業培訓員工就是為了改變員工的價值取向和認知觀點，重塑員工的價值體系。員工只要態度好，技能就會好，工作方向也會好。這里的“態度”是指心理的一種狀態，來源于內心的接納和認可。企業不能強制改變員工的價值觀，需要經過一個慢慢改變的過程。

例如，部隊中就是通過層層做思想工作，逐漸讓全體戰士思想統一；企業中也是一樣，只有主管接納了某件事情，才會充滿激情地想下屬宣講，曉之以理，動之以情，讓全員接納這個事情。

2.言行一致化效應

企業管理者要將員工從學生思維改變為職員思維，這不是穿上工作服就能改變的，需要經過培訓，使其具備技能、態度、道德和形象等職業素養，對其進行言行一致的角色強化，督促員工說到做到。

例如，銷售員工通常都有自己的業績目標，管理者要將各員工的目標寫在黑板上，每看到一次就強化一次。

3.自我粉碎和強迫粉碎

很多企業采用自我粉碎和強迫粉碎的方法激勵員工。

例如，企業中大多十分照顧新來的員工，讓新員工感覺非常溫暖，但是一段時間后，當大家不再把新員工當做新員工，不再那么照顧他們的時候，這些人就會感覺非常失落，挫敗感很強，人員很容易流失。因為這時員工的角色認知發生了變化，企業需要及時采取措施，讓員工接納這個轉變，能夠繼續工作下去。此時企業可以搞些交流活動，例如競賽、榮譽等鼓勵員工，讓員工感覺團隊在以另一種方式接納自己，就會慢慢適應環境改變，最終在企業中留下在。

4.心靈契約

心靈契約很重要，一個人從內心接納某件事情時就會全力以赴。例如，很多人批評80、90后的素質，但汶川地震搶險救災時，很多80、90后的解放軍沖鋒在前，這是因為當時的環境讓他們的價值觀和組織達成了心靈契約，他們的忠誠度表現了出來。

三、如何與“老游擊隊員”溝通

所謂“老游擊隊員”，是指和企業共同成長但沒有一官半職的老員工，這些老員工是企業的財富。在企業中，領導大多對這類老員工另眼相待，但有些“空降兵”喜歡帶著自己的親信上崗，冷落原部門的老員工，這時“老游擊隊員”就會給“空降兵”下絆子。因此，“空降兵”首先要看員工中誰的皺紋最多，這些人大多是資深員工，凝聚起這些員工就可以帶來輻射效應。

【案例】

在企業中要依靠老員工

某企業調來了一個新主管，年薪30萬，這讓企業中的老員工非常羨慕。這位新主

管不了解原部門的人際關系，在會議上直接質問一位老員工：“你這個月的報表是怎么回事？”這個老員工比較愛面子，感覺沒有受到尊重，所以暗暗地和新主管較起了勁。這讓新主管在一段時間里非常頭疼，但想清楚緣由后，馬上改變策略，開始和老員工吃飯聊天并主動用尊敬的語氣請教問題，滿足了老員工的自尊心，從而獲得了老員工的幫助，工作進行得越來越順利。

由此可見，“空降兵”不能得罪老員工，他們需要面子和尊嚴，雖然他們職位不高，但是他們的閱歷對自己非常有用。

四、從批評到激勵的溝通藝術

當下級和上級爆發沖突的時候，需要明確雙方責任，究竟是下屬不尊重上級還是上級批評下屬的方式不對，也可能二者兼有。

【案例】

管理員就是干部

上海某企業中，一個管理員剛剛走馬上任，她大字不識一個，是一個農村婦女，丈夫是上海某區的區長。她的價值觀底線是“尊重”，她比較自卑，只能依靠自己的丈夫，但是不會承認自己無能，所以外表顯得特別強勢。

作為企業管理員，她并沒有接受良好的崗前培訓，存在認知偏差——認為自己是

一個干部，別人都要尊重自己，自己可以隨心所欲地懲罰別人，其實事實并非如此。當有人沒有看到她，沒有和她打招呼時，她就認為這個人對自己不尊重，于是就懲罰了這個人。

上級主管了解到這件事后，直接指出了這位管理員的錯誤，但她并不認為自己有

錯。因為上級主管不了解她，不知道該如何教育她。他們之間的溝通完全失效，沒有達成共識，只能是主管妥協，管理員暫時獲勝。

但只有雙贏才是共識，事情過后，主管還是辭退了這位管理員。

在企業中，管理者需要思考如何與同事和下屬溝通，采用可以讓員工接納的方法進行激勵或者懲罰，避免碰觸員工的價值底線。考慮到每個人所處的角度不同，這就要求管理者明白員工需要什么，明白他們的目的。

在這個案例中，上級主管可以換一個場景來告知管理員如何做能更受別人的尊重，也就是用新觀念覆蓋舊觀念。首先承認管理員所講的事情是一件大事，然后告訴她工作的根本目標，慢慢引導她更新自己的觀念。

五、學會編制人脈網

1.信禍效應

在企業中，如果想擁有好的人脈，特別需要注意信禍效應。所謂信禍效應，是指人們會對別人比自己強的方面產生羨慕和嫉妒，傾向于不相信這些人說的話，但是對別人抱怨自己運氣不好的話深信不疑。例如，如果有人說自己買的股票賺了500萬，聽眾在羨慕嫉妒之余就會對這句話的可信度提出質疑，甚至詛咒這個人明天就把500萬套進去。

所以如今社會強調低調，低調的人有人幫、人緣好。當和別人說起自己不開心的地方或者遇到的困難時，別人會把自己當作朋友，更容易帶來人脈。

2.儲蓄情感

當今社會馬太效應非常嚴重，人們寧可錦上添花也絕不雪中送炭。人們喜歡作秀，喜歡包裝自己，喜歡帶著光環，喜歡吸引別人的目光，從而使社會的審美觀發生了畸形錯位，人們將丑陋的事物引以為美，這樣的社會風氣不知害了多少人。

在企業中，要懂得經營人脈，要在別人落難的時候關心他，不能落井下石。正如常說的“當你好的時候我離開了，當你不好的時候我回來了”，關鍵時刻能夠兩肋插刀的朋友才是好朋友。如今提倡社會支持系統，提倡在困難的時候通過朋友人脈獲得支持，前提是在平時多儲蓄情感。

情感儲蓄與銀行儲蓄不同，銀行儲蓄會貶值，情感儲蓄會升值。當別人碰到困難的時候向他伸出援手，逢年過節發信息聯絡一下，都可以儲蓄情感。

3.親近效應

企業中要有親近效應，就是說不論在哪個部門工作，都要有知音或左膀右臂，如果只懂得孤芳自賞，一旦出現問題就會失去幫助。職場中的人脈很重要，當自己受委屈或者需要幫助時，這些人會站出來幫助自己。

第二篇：如何與下屬及同事溝通

如何與下屬及同事溝通

如何與下屬及同事溝通

一、營造輕松、和諧的氛圍

與平級同事及下屬相處時，要學會營造輕松、和諧的氛圍。試想一下，如果在工作中，老板總是嚴肅地盯著自己，即使他是在走神，自己也會非常緊張，進而影響工作質量和工作樂趣。對于完美型性格的老板而言，工作就是工作，生活就是生活，他們不允許員工在公司里談論家里的事情，這就導致公司氛圍死氣沉沉。

實際上，一般人很難將8小時完全集中到工作上，一旦思維短路，不妨輕松一下，與別人聊聊天，然后回過來再工作。這是目前提倡的和諧工作氛圍，需要公司主管和所有員工共同努力營造。如果領導希望員工工作有激情，并且努力敬業，就要給員工一個愉快的心情，否則總在高壓環境下，人的心理容易扭曲，執行力無法到位，自然會辭職。

【案例】

上班能否聊Q

在某企業中，老板發現員工正在使用QQ和老婆聊天，換做其他企業，很可能

會扣錢并去除網線，但這個老板比較人性化，反而給員工提供了一個休息場所，讓員工能夠調節心情，員工也因此更加努力地工作。

這個老板明白強壓只會反彈，自覺自愿才是目前培訓員工和管理員工的最高境

界，人性化并且平易近人的團隊環境才會讓員工賣力地工作。

二、凝聚下屬歸心之術

上級要掌握凝聚下屬的歸心之術，把團隊擰成一股繩，把散沙凝聚成堅強的水泥。

1.重塑員工的價值體系

歸根到底，企業培訓員工就是為了改變員工的價值取向和認知觀點，重塑員工的價值體系。員工只要態度好，技能就會好，工作方向也會好。這里的“態度”是指心理的一種狀態，來源于內心的接納和認可。企業不能強制改變員工的價值觀，需要經過一個慢慢改變的過程。

例如，部隊中就是通過層層做思想工作，逐漸讓全體戰士思想統一；企業中也是一樣，只有主管接納了某件事情，才會充滿激情地想下屬宣講，曉之以理，動之以情，讓全員接納這個事情。

2.言行一致化效應

企業管理者要將員工從學生思維改變為職員思維，這不是穿上工作服就能改變的，需要經過培訓，使其具備技能、態度、道德和形象等職業素養，對其進行言行一致的角色強化，督促員工說到做到。

例如，銷售員工通常都有自己的業績目標，管理者要將各員工的目標寫在黑板上，每看到一次就強化一次。

3.自我粉碎和強迫粉碎

很多企業采用自我粉碎和強迫粉碎的方法激勵員工。

例如，企業中大多十分照顧新來的員工，讓新員工感覺非常溫暖，但是一段時間后，當大家不再把新員工當做新員工，不再那么照顧他們的時候，這些人就會感覺非常失落，挫敗感很強，人員很容易流失。因為這時員工的角色認知發生了變化，企業需要及時采取措施，讓員工接納這個轉變，能夠繼續工作下去。此時企業可以搞些交流活動，例如競賽、榮譽等鼓勵員工，讓員工感覺團隊在以另一種方式接納自己，就會慢慢適應環境改變，最終在企業中留下在。

4.心靈契約

心靈契約很重要，一個人從內心接納某件事情時就會全力以赴。例如，很多人批評80、90后的素質，但汶川地震搶險救災時，很多80、90后的解放軍沖鋒在前，這是因為當時的環境讓他們的價值觀和組織達成了心靈契約，他們的忠誠度表現了出來。

三、如何與“老游擊隊員”溝通

所謂“老游擊隊員”，是指和企業共同成長但沒有一官半職的老員工，這些老員工是企業的財富。在企業中，領導大多對這類老員工另眼相待，但有些“空降兵”喜歡帶著自己的親信上崗，冷落原部門的老員工，這時“老游擊隊員”就會給“空降兵”下絆子。因此，“空降兵”首先要看員工中誰的皺紋最多，這些人大多是資深員工，凝聚起這些員工就可以帶來輻射效應。

【案例】

在企業中要依靠老員工

某企業調來了一個新主管，年薪30萬，這讓企業中的老員工非常羨慕。這位

新主管不了解原部門的人際關系，在會議上直接質問一位老員工：“你這個月的報表是怎么回事？”這個老員工比較愛面子，感覺沒有受到尊重，所以暗暗地和新主管較起了勁。這讓新主管在一段時間里非常頭疼，但想清楚緣由后，馬上改變策略，開始和老員工吃飯聊天并主動用尊敬的語氣請教問題，滿足了老員工的自尊心，從而獲得了老員工的幫助，工作進行得越來越順利。

由此可見，“空降兵”不能得罪老員工，他們需要面子和尊嚴，雖然他們職位不高，但是他們的閱歷對自己非常有用。

四、從批評到激勵的溝通藝術

當下級和上級爆發沖突的時候，需要明確雙方責任，究竟是下屬不尊重上級還是上級批評下屬的方式不對，也可能二者兼有。

【案例】

管理員就是干部

上海某企業中，一個管理員剛剛走馬上任，她大字不識一個，是一個農村婦女，丈夫是上海某區的區長。她的價值觀底線是“尊重”，她比較自卑，只能依靠自己的丈夫，但是不會承認自己無能，所以外表顯得特別強勢。

作為企業管理員，她并沒有接受良好的崗前培訓，存在認知偏差——認為自己

是一個干部，別人都要尊重自己，自己可以隨心所欲地懲罰別人，其實事實并非如此。當有人沒有看到她，沒有和她打招呼時，她就認為這個人對自己不尊重，于是就懲罰了這個人。

上級主管了解到這件事后，直接指出了這位管理員的錯誤，但她并不認為自己

有錯。因為上級主管不了解她，不知道該如何教育她。他們之間的溝通完全失效，沒有達成共識，只能是主管妥協，管理員暫時獲勝。

但只有雙贏才是共識，事情過后，主管還是辭退了這位管理員。

在企業中，管理者需要思考如何與同事和下屬溝通，采用可以讓員工接納的方法進行激勵或者懲罰，避免碰觸員工的價值底線。考慮到每個人所處的角度不同，這就要求管理者明白員工需要什么，明白他們的目的。

在這個案例中，上級主管可以換一個場景來告知管理員如何做能更受別人的尊重，也就是用新觀念覆蓋舊觀念。首先承認管理員所講的事情是一件大事，然后告訴她工作的根本目標，慢慢引導她更新自己的觀念。

五、學會編制人脈網

1.信禍效應

在企業中，如果想擁有好的人脈，特別需要注意信禍效應。所謂信禍效應，是指人們會對別人比自己強的方面產生羨慕和嫉妒，傾向于不相信這些人說的話，但是對別人抱怨自己

運氣不好的話深信不疑。例如，如果有人說自己買的股票賺了500萬，聽眾在羨慕嫉妒之余就會對這句話的可信度提出質疑，甚至詛咒這個人明天就把500萬套進去。

所以如今社會強調低調，低調的人有人幫、人緣好。當和別人說起自己不開心的地方或者遇到的困難時，別人會把自己當作朋友，更容易帶來人脈。

2.儲蓄情感

當今社會馬太效應非常嚴重，人們寧可錦上添花也絕不雪中送炭。人們喜歡作秀，喜歡包裝自己，喜歡帶著光環，喜歡吸引別人的目光，從而使社會的審美觀發生了畸形錯位，人們將丑陋的事物引以為美，這樣的社會風氣不知害了多少人。

在企業中，要懂得經營人脈，要在別人落難的時候關心他，不能落井下石。正如常說的“當你好的時候我離開了，當你不好的時候我回來了”，關鍵時刻能夠兩肋插刀的朋友才是好朋友。如今提倡社會支持系統，提倡在困難的時候通過朋友人脈獲得支持，前提是在平時多儲蓄情感。情感儲蓄與銀行儲蓄不同，銀行儲蓄會貶值，情感儲蓄會升值。當別人碰到困難的時候向他伸出援手，逢年過節發信息聯絡一下，都可以儲蓄情感。

3.親近效應

企業中要有親近效應，就是說不論在哪個部門工作，都要有知音或左膀右臂，如果只懂得孤芳自賞，一旦出現問題就會失去幫助。職場中的人脈很重要，當自己受委屈或者需要幫助時，這些人會站出來幫助自己。

第三篇：如何與下屬進行溝通

第1講 提出批評的五步法

提出批評的重要性 為什么不批評 提出批評的五步法

提出批評的重要性

作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內容。對待下屬，不僅要適當的激勵，當下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發展、團隊的建設，甚至整體的工作業績。

為什么不批評

1.不批評的借口 ◆業績最重要

有的主管認為只要業績好，其它的都是小事，沒必要管。

【舉例】

主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工（對主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。

主管乙：你的員工經常遲到嗎？

主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？

主管甲：我覺得抓業績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管。

◆激勵比批評更有效

有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。◆公司的要求太過苛刻，目標太高 主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。

【案例】

一家公司要求所有成員都穿統一的工服，一名經理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經理的表現不滿意，扣了他的獎金。

◆先記下來

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。

◆下屬太能狡辯

特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了。◆批評也沒用

有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。

2.不批評的實質

不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。

提出批評的五步法

運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。

1.直接了當地提出問題

主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當地提出問題，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。

【舉例】

主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。

小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……

主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：

小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。

但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：

你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實

事實是最有說服力的。主管提出有依據的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。

【舉例】

主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

【自檢】

下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。

1．你今天怎么又遲到了！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你辦事可真夠慢的！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你總是盯著別人的缺點！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

3.讓下屬認識到問題的存在

批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。

【舉例】

小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？

小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。看來遲到真是個大問題，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。

上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：

◆換位思考

讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。

◆使用引導式的問題

使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。

4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。

【舉例】

主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？ 小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規定，遲到現象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業發展。

小陸：真的會有那么嚴重！主管：（有一點得意）：當然。

在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區： ◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去； ◆給自己留條退路，不要得罪人。

事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執行。

5．找到解決的辦法

與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。

【舉例】

小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？

小陸：其實我現在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。

主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。

【自檢】

仿照講義中有關對紀律問題的批評，假設你是一位主管，你的一名下屬最近工作態度不是很積極，而且經常發表一些消極的言論，根據我們所學的提出批評的五步法，對這名員工提出批評。你究竟打算怎么做？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本講小結】

本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第2講 績效評估的六步法

績效評估的認知 績效評估的目的 績效評估的六個步驟

績效評估的認知

要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。

績效評估如果做得好，對企業的運作將有很大的幫助，反之，則會產生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區有：

◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。

◆有的企業不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。

◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內容。

◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。

作為評估者，必須要用正確的態度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。

績效評估的目的

1.公司的期望

◆了解全體員工的工作績效

公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。

◆為人事決策提供依據

根據績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調整，讓員工更適合自己的崗位。◆提高員工的績效

通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。

◆提供制訂組織發展策略的依據

通過公司的績效評估，可以為組織制訂發展策略提供依據。◆傳達組織對員工的績效期望

通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。

◆了解員工在績效發展方面的想法和建議 績效評估是一個雙向溝通的過程。

2.主管的期望

3.下屬的期望

【自檢】

根據你對績效評估的認識，判斷下面的陳述是否正確。

1．開展評估的主要目的是鼓勵員工努力工作，更上一層樓。（）2．對員工的評估應全面、客觀地綜合考慮他的能力和實際效益。（）3．對員工的評估工作應在其表現下降時進行。（）

4．評估工作結束后，主管知道結果就可以了，員工不必知道。（）

5．宣布提薪應恰當地安排在關于工資的特別談話中，而不是安排在述職的談話中。（）

見參考答案2－1

績效評估的六個步驟

準備工作

1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數值，從而便于進行比較。

有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統一格式來填寫，為績效評估提供依據。

2.面談準備

陳述的目的

輕松的氣氛有助于面談的繼續，所以主管有必要創造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。

【舉例】

主管：小張，根據公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業績的方法；②和你探討下一步的發展計劃。

小張：我已經完成了上周發下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。

下屬的自我評估

在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現以下幾種情況：

1.擺功型

擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現兩種負面的傾向：

◆對績效評估產生過高的期望

他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數，雙方的期望產生了很大的偏差。

◆忽視了繼續進步的必要性

因為業績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續進步的必要性。

2.辯解型

辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。

3.觀望型

觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向。

【自檢】

請你閱讀以下場景，并分析每一場景中的員工分別屬于那一類型的員工。

情景一：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我的業績雖不是最好的，但也超額10％完成了任務。我算了一下，我平均的訂單金額比每位同事的都少，這說明我的客戶成交量比較小，要完成任務，就要比別人付出更多的努力。我的體會呢，有這么幾點，第一……（開始口若懸河）

情景二：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我認真想過，我的任務沒有完成有很多原因。有主觀努力的因素，但更多的是客觀原因。（拿出一些訂單）例如這些訂單，都是由于送貨不及時或庫房斷貨而被取消的，還有就是（又拿出一些文件）我也提出過幾個市場活動的報告，沒有一個被采納的，還有……

情景三：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我今年的工作嘛，有得有失。成績方面呢，有幾個長期跟蹤的老客戶終于簽單了。還有去年遺留的一些產品方面的問題，也都順利解決了。不好的方面呢，首先是沒有完成任務，還有就是……（慢條斯理，沒有信心的說著）

情景一：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景二：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景三：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 見參考答案2－2

告知評估結果 當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。

與下屬商討不同意的方面 與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執，其結果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。

在討論不同意見時，一個非常關鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。

第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……

提出希望、制訂目標

評估除了對以前的工作進行總結，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。

【案例】

主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。

小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業績。

【本講小結】

本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項。績效評估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領下屬共同創造更大的業績，團隊才能相應的得到更好的發展。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：溝通與交流 與下屬溝通

第一章

根據與下屬溝通的三種心態定位的特點，管理者在與下屬溝通過程中應該。知道自己與下屬交流時的心態定位，盡量避免用懲戒性的家長心態與別人交流，盡量避免使用情緒化的孩童式心態，在解決問題的時候要用成人式的理智與下屬溝通

真誠關心下屬的管理者會把下屬當朋友，在工作之余與下屬 進行一些私密而平等的對話，同時管理者也要與下屬保持合理的空間，掌握好恰當的尺度。正確

王經理在向小張下達任務時，由于時間緊急說得太多太快，結果小張漏做一項任務。這說明管理者在布置任務時應。將自己表述中的信息塊控制在9個以內，將重要的任務放在最前面，整合信息塊，盡量減少信息塊的數量

第二章

張經理從來不直接以命令的口氣來指揮新生代下屬，他總是先將自己的想法講給對方聽，然后問下屬：“你覺得，這樣做合適嗎？”或“你們認為這樣決定如何？”你認為張經理使用了哪種技巧？與下屬說話時注意說話方式

針對新生代下屬“自我中心，合作不足”的特點，管理者可以構建合理有序的溝通渠道加強溝通。正確

新生代下屬特立獨行、寧折不彎，想要讓他們服從管理非常困難。錯誤

第五篇：怎樣與下屬溝通

經理怎樣與下屬溝通

經理作為公司的領導，其語言藝術相當重要。在和下屬的交談中, 你情真意切、言辭誠懇,形成一種和諧的環境，使雙方可以得到心靈的溝通，從而為促進了解、解決問題打下良好的基礎。

經理在與下屬的溝通中，應注意以下幾個方面的問題。

一、談話的技巧

每個經理都會碰到與個別員工談話的問題，這時就有技巧可言，善談者可以不管什么樣的下屬、什么樣的復雜問題，經他一談, 雙方皆大歡喜，問題可以輕松得到解決。不會談話者，原本不復雜的事情經他一談反而復雜不少，甚至不歡而散。為此，針對不同的談話對象，談話側重點則不相同，我們可分為：

1.知識型下屬理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅并注意邏輯性。

2.知識欠缺型下屬理性觀念相對較少，談話時講道理應深入淺出，并注意多講些實實在在的話。

3.開朗型下屬，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直截了當。

4.內向型下屬，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過于直率。

5.年長型下屬，閱歷豐富，與其談話切忌說教。

6.年少型下屬，由于涉世不深，談話時應多講道理。

對經理而言，如果是表揚性的談話，要講明表揚的道理，并留有余地，不能講過頭；如果是批評性的談話，要注意尊重對方的人格，以誠待人，要輕“批”重“評”，批是指出所犯錯誤的性質，評是講道理重教育，啟發思想覺悟。

二、談話應以尊重別人為原則：

經理和下屬之間沒有貴賤之分，如果經理刻意顯示自己的地位，在與下屬交談過程中說出一些傷害下屬自尊的話，如“你怎么這么笨”“笨的要死”或“要再這樣，我就炒了你”等等，會引起下屬的強烈反感，甚至辭職。

經理在與下屬談話時，一定要尊重下屬，尊重他們的自尊。對于下屬的尊重還表現在“留有余地”上，一邊贊揚對方的長處，一邊擺出具體的建議，不下過于絕對的結論式的斷言，給自己和對方都留下余地，從而達到溝通的目的。

尊重下屬的另一面，就是不能觸及下屬的弱點，個人弱點一旦被觸及，便會產生反抗心理，或

和下屬的談話，如何開始需講究技巧，而如何結束也的講究技巧。

下面幾種談話方式，可供大家參考：

（1）圓滿結束

談話出現僵局或某人還談得興起時結束談話不適宜，這會使某些人的情緒處于未渲泄的壓抑狀態而離開，這將不利于下次談話的開始和進行。力圖使一次談話達到“意盡”時，終了為最佳。

（2）見好就收

成功的談話，結束時應該是一個“劇情高潮”，不一定非得無言相對才結束。談話主題已經明確后，最好不要再節外生枝地無端延長話題。明明無話可說，交談內容已漸枯竭，就應該及時結束，這樣反給對方留下個爽快簡捷、意猶未盡的美好回憶。

（3）適時結束

談話時，你應留意對方的暗示。如果對方對所談的話題不感興趣，多談則使雙方無趣；而如果下屬希望談話結束，則會表現得更明顯，如對方頻頻看表，此時，經理應適時結束交談，免得自己在對一個不熱心的聽眾獨白。

（4）自然結束

當雙方談話主題已趨結束，雙方談興也趨于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟話題了。經過一定的談話稀疏過程，使談話自然結束。