第一篇：如何與下屬溝通(講義)（寫寫幫推薦）

如何與下屬溝通

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解與下屬溝通的正確方式；

● 明白如何有效下達指示；

● 知道如何與下屬溝通；

● 掌握責罵、表揚與批評下屬的技巧。

一、與下屬溝通的正確方式

要成為一名優秀的領導者，一定要能跟下屬進行有效的溝通。

通常來說，與下屬的溝通的正確方式有七個：第一，尊重下屬；第二，站在下屬的立場想問題；第三，傾聽下屬的聲音；第四，隨時表揚、激勵下屬；第五，關注下屬的進步；第六，適當授權給下屬；第七，正確處理越級報告。

1.尊重下屬

每個下屬都有長處和短處，要相信下屬的潛力，善于發現下屬的長處，并用下屬的長處補自己的短處，特別是自己不具備的技能。

2.站在下屬的立場想問題

不同的職位，職責和要求各不一樣。職場上有個“八、十六、二十四原則”，即作為員工，八小時想到工作就是一名非常優秀的員工，作為干部要十六小時想工作，作為老板則要二十四小時想工作。在管理下屬時，領導越站在下屬的立場想問題，與下屬的溝通越順暢。

3.傾聽下屬的聲音

作為領導，應每月跟每名下屬溝通一次。

在現代社會，企業吸引員工的最好方法就是在人情上下工夫，用心留住員工，多跟員工溝通。

4.隨時表揚、激勵下屬

作為領導，應每星期表揚每名下屬一次。

將下屬分為三個類別并給予相應的分數標準，即A類下屬，90分；B類下屬，70分；C類下屬，60分。A、B、C類都要表揚，而且最應該表揚的是C，C做到65分就開始表揚，表揚以后做到75分時，再表揚，以此類推。

5.關注下屬的進步

在職場中，領導的心態一般有兩種：一種是只管員工現在好好干工作，不管員工的將來；一種是真心想讓員工在工作中學到本領。擁有兩種心態的領導講的話都是“各位努力工作，為了你們將來”，但對員工的關心卻完全不同。優秀的領導應當多關注下屬的進步，多關心員工。

通常來說，關心員工可以達成“三贏”：

第一，越關心員工，員工就越關心領導；

第二，越關心員工，員工的業績做得越好；

第三，員工業績做得越好，對領導、員工和企業越有好處。

6.適當授權給下屬

授權也是一種溝通。

領導要想成功授權，需注意以下兩點：

第一，授權之前要跟下屬做良好溝通，要對部下非常了解；

第二，定好游戲規則。

【案例】

懂得授權的女老板

2003年的三八節，有個電視欄目采訪了一位新新女性。這位女性為一家服裝

公司的女老板，32歲，一般私企的老板一周工作七天，一天工作十幾個小時以上，但她一周只工作兩天，每天8小時。

采訪時，女老板透露了自己的工作方式：每周星期一早上到公司，把上星期設

計師設計的服裝拿出來，讓內部的模特走臺，看看哪個服裝好，哪個服裝不好，決定選擇的產品；第二天到企業開會，詢問有沒有什么事情需要協調的，如果沒有就散會，接著當天剩下的時間會留在辦公室，誰有事就可以去找她，下午五點半準時下班。

當主持人問到這樣管企業會不會出問題時，女老板回答：“我開始也擔心出問

題，后來我發現我把工作交給他們做，他們做得比我還好。”

在上面的案例中，女老板適當授權給下屬，不但自己工作輕松，也能讓下屬充分施展才能，成功實現雙贏。

7.正確處理越級報告

部門工作目標的達成80%取決于上級主管跟下屬的溝通方式正確與否。

在企業中，越級報告是時常出現的現象，也是非常考驗管理者能力的事情。要正確處理越級報告，管理者需要做好兩項工作：

第一，確定越級報告和越級指揮事項；

第二，在溝通中不能出賣上司和下屬。

通常來說，管理者剛上任召開部門會議時，須告知部門員工三件事：舉報可以越級報告；同一件事情與主管講了三次，主管仍未理會，可以越級報告，除此以外的所有事情皆須跟主管報告；如果上司越級指揮或者還有其他上司指揮你，第一時間報告主管。

二、有效地下達指示

有效地下達指標應注意兩個要點：給下屬留有發揮余地、適時跟進項目。

1.給下屬留有發揮余地

給下屬留有發揮余地，就是給下屬盡量多一點自主權，書面指示的規定不應過細，讓下屬可以發揮自己的能力。

一般來說，給下屬留有發揮余地的方案有兩種：

第一，按部下的正確方式去做；

第二，按自己的正確方式，使部下理解了以后去做。

2.適時跟進項目

在項目執行過程中，管理者要適時跟進項目，及時發現問題。如果執行原來的指示導致項目進展不順利，就要重新指示，保證項目保質保量完成。

三、與下屬溝通的注意事項

1.與下屬單獨溝通的注意事項

與下屬單獨溝通時，應注意四個事項：

做好準備，特別是面對比較難溝通的下屬

與下屬溝通時，準備得越充分，效果就越好。

傾聽員工心聲

與下屬溝通時，要多傾聽員工的心聲，因為許多令人不滿的問題都可以通過輔導和咨詢得到解決。

了解員工的情緒

主管不了解員工的情緒，會造成很惡劣的后果。所以，在與下屬溝通時，要多關注員工的情緒。

留心員工面臨的問題

員工面臨的問題可能影響到工作，因此要多加留心。

2.與下屬進行培訓和會議的注意事項

在組織培訓或者會議時，管理者應當注意以下事項：

第一，一定要準時結束，不要拖延；

第二，做好準備（至少心理準備），以防視聽設備失靈；

第三，如果讓聽眾提問，提前準備好聽眾可能提出的問題；

第四，定期檢查員工是否得到了所需要的培訓；

第五，詢問其他人是否愿意在會上發言。

在與下屬的溝通中，除了上述幾點，領導還應善于發問，通過發問不僅能引導下屬，扳回下屬的思路，還可以進行觀察和傾聽，了解下屬的真實想法、疑慮和問題。

四、責罵、表揚與批評下屬的技巧

1.責罵注意要點

對下屬進行責罵時，應注意以下要點：

第一，明確責罵的原因；

第二，不要當眾人之面；

第三，就事論事；

第四，不可罵粗話，不要傷別人自尊；

第五，不要在暴怒時責罵。

2.表揚、批評注意要點

在表揚和批評下屬時，應注意的要點有五個：

第一，表揚時人越多越好，批評時人越少越好；

第二，不要太激動；

第三，越及時越好；

第四，原因越清楚、越具體越好；

第五，適合的表情模式。

五、說服下屬的技巧

說服下屬的技巧有以下八個：

第一，自信的語氣。

第二，通過第三者或者書面形式間接說服。

第三，選擇舒適和安靜的場所。

第四，恰當的座位排次。說服下屬的座位一般有三種坐法：面對面坐、側坐、排坐。其中，排坐或者側坐效果最好，面對面坐是審判，很容易對立。

第五，協助部下完成業績。

第六，讓部下了解事情的全局。

第七，命令要明確。

第八，以身作則，用實踐來管理。

六、領導下屬的技巧

領導下屬主要有六個技巧：

第一，讓下屬了解事情的全局；

第二，命令明確，何時、何種要求；

第三，贊揚下屬，每周﹙至少每兩周﹚一次；

第四，誠實和值得尊敬,“言必行，行必果”；

第五，提出問題，而不是簡單地下命令；

第六，以身作則，用實踐來管理。

七、贊美下屬的技巧

有效的贊賞可使團隊持續發展并保持高度的績效。

贊美下屬時，應掌握的技巧有：

1.比馬龍效應

正面的激勵永遠比負面的激勵管用。

2.確實看出他人之長處而夸獎

放錯了地方的資源是廢品，放對了地方的人就是人才，每個人都有長處，要善用部下的長處。

3.讓贊揚更具隱蔽性

可以通過“第三方”傳遞贊揚，這樣會讓被贊揚的人收獲成就感。

4.贊揚具體的事情

贊揚時，必須明確說出被贊賞者所做的具體的有效或有益的事。

5.贊揚要真誠

贊揚應該是發自內心的，才能讓被贊揚的人受到激勵。

6.贊揚必須和目標或工作有關

不著邊際的贊揚不僅起不到激勵作用，反而會讓下屬覺得無所適從。

7.贊賞必須是立即的及時的贊賞激勵效果更強，能起到立竿見影的效果。

8.必須使被贊賞者了解其對團隊的影響力

9.創造輕松愉快的工作環境

愉快的工作環境會讓員工情緒平穩，減少矛盾。因此，要及時觀察員工的情緒變化，避免問題的出現，如果員工的情緒有失控的跡象，應在失控之前將其控制住。同時，對不同性格的下屬要采用不同的方法進行溝通。

10.培養下屬的團隊意識

要培養下屬的團隊意識，一定要包容、欣賞、尊重團隊成員的個別差異性。同時，還應做到：公平的分派任務和報酬，有福同享有難同當，在能者多勞的組織中一定要讓工作做得好的人收入高、職務高。只有這樣，團隊才會積極向上。

第二篇：如何與下屬進行溝通

第1講 提出批評的五步法

提出批評的重要性 為什么不批評 提出批評的五步法

提出批評的重要性

作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內容。對待下屬，不僅要適當的激勵，當下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發展、團隊的建設，甚至整體的工作業績。

為什么不批評

1.不批評的借口 ◆業績最重要

有的主管認為只要業績好，其它的都是小事，沒必要管。

【舉例】

主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工（對主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。

主管乙：你的員工經常遲到嗎？

主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？

主管甲：我覺得抓業績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管。

◆激勵比批評更有效

有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。◆公司的要求太過苛刻，目標太高 主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。

【案例】

一家公司要求所有成員都穿統一的工服，一名經理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經理的表現不滿意，扣了他的獎金。

◆先記下來

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。

◆下屬太能狡辯

特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了。◆批評也沒用

有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。

2.不批評的實質

不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。

提出批評的五步法

運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。

1.直接了當地提出問題

主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當地提出問題，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。

【舉例】

主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。

小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……

主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：

小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。

但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：

你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實

事實是最有說服力的。主管提出有依據的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。

【舉例】

主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

【自檢】

下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。

1．你今天怎么又遲到了！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你辦事可真夠慢的！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你總是盯著別人的缺點！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

3.讓下屬認識到問題的存在

批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。

【舉例】

小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？

小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。看來遲到真是個大問題，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。

上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：

◆換位思考

讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。

◆使用引導式的問題

使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。

4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。

【舉例】

主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？ 小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規定，遲到現象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業發展。

小陸：真的會有那么嚴重！主管：（有一點得意）：當然。

在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區： ◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去； ◆給自己留條退路，不要得罪人。

事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執行。

5．找到解決的辦法

與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。

【舉例】

小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？

小陸：其實我現在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。

主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。

【自檢】

仿照講義中有關對紀律問題的批評，假設你是一位主管，你的一名下屬最近工作態度不是很積極，而且經常發表一些消極的言論，根據我們所學的提出批評的五步法，對這名員工提出批評。你究竟打算怎么做？

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【本講小結】

本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。

【心得體會】

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第2講 績效評估的六步法

績效評估的認知 績效評估的目的 績效評估的六個步驟

績效評估的認知

要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。

績效評估如果做得好，對企業的運作將有很大的幫助，反之，則會產生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區有：

◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。

◆有的企業不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。

◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內容。

◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。

作為評估者，必須要用正確的態度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。

績效評估的目的

1.公司的期望

◆了解全體員工的工作績效

公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。

◆為人事決策提供依據

根據績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調整，讓員工更適合自己的崗位。◆提高員工的績效

通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。

◆提供制訂組織發展策略的依據

通過公司的績效評估，可以為組織制訂發展策略提供依據。◆傳達組織對員工的績效期望

通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。

◆了解員工在績效發展方面的想法和建議 績效評估是一個雙向溝通的過程。

2.主管的期望

3.下屬的期望

【自檢】

根據你對績效評估的認識，判斷下面的陳述是否正確。

1．開展評估的主要目的是鼓勵員工努力工作，更上一層樓。（）2．對員工的評估應全面、客觀地綜合考慮他的能力和實際效益。（）3．對員工的評估工作應在其表現下降時進行。（）

4．評估工作結束后，主管知道結果就可以了，員工不必知道。（）

5．宣布提薪應恰當地安排在關于工資的特別談話中，而不是安排在述職的談話中。（）

見參考答案2－1

績效評估的六個步驟

準備工作

1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數值，從而便于進行比較。

有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統一格式來填寫，為績效評估提供依據。

2.面談準備

陳述的目的

輕松的氣氛有助于面談的繼續，所以主管有必要創造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。

【舉例】

主管：小張，根據公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業績的方法；②和你探討下一步的發展計劃。

小張：我已經完成了上周發下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。

下屬的自我評估

在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現以下幾種情況：

1.擺功型

擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現兩種負面的傾向：

◆對績效評估產生過高的期望

他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數，雙方的期望產生了很大的偏差。

◆忽視了繼續進步的必要性

因為業績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續進步的必要性。

2.辯解型

辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。

3.觀望型

觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向。

【自檢】

請你閱讀以下場景，并分析每一場景中的員工分別屬于那一類型的員工。

情景一：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我的業績雖不是最好的，但也超額10％完成了任務。我算了一下，我平均的訂單金額比每位同事的都少，這說明我的客戶成交量比較小，要完成任務，就要比別人付出更多的努力。我的體會呢，有這么幾點，第一……（開始口若懸河）

情景二：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我認真想過，我的任務沒有完成有很多原因。有主觀努力的因素，但更多的是客觀原因。（拿出一些訂單）例如這些訂單，都是由于送貨不及時或庫房斷貨而被取消的，還有就是（又拿出一些文件）我也提出過幾個市場活動的報告，沒有一個被采納的，還有……

情景三：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我今年的工作嘛，有得有失。成績方面呢，有幾個長期跟蹤的老客戶終于簽單了。還有去年遺留的一些產品方面的問題，也都順利解決了。不好的方面呢，首先是沒有完成任務，還有就是……（慢條斯理，沒有信心的說著）

情景一：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景二：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景三：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 見參考答案2－2

告知評估結果 當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。

與下屬商討不同意的方面 與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執，其結果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。

在討論不同意見時，一個非常關鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。

第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……

提出希望、制訂目標

評估除了對以前的工作進行總結，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。

【案例】

主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。

小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業績。

【本講小結】

本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項。績效評估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領下屬共同創造更大的業績，團隊才能相應的得到更好的發展。

【心得體會】

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第三篇：溝通與交流 與下屬溝通

第一章

根據與下屬溝通的三種心態定位的特點，管理者在與下屬溝通過程中應該。知道自己與下屬交流時的心態定位，盡量避免用懲戒性的家長心態與別人交流，盡量避免使用情緒化的孩童式心態，在解決問題的時候要用成人式的理智與下屬溝通

真誠關心下屬的管理者會把下屬當朋友，在工作之余與下屬 進行一些私密而平等的對話，同時管理者也要與下屬保持合理的空間，掌握好恰當的尺度。正確

王經理在向小張下達任務時，由于時間緊急說得太多太快，結果小張漏做一項任務。這說明管理者在布置任務時應。將自己表述中的信息塊控制在9個以內，將重要的任務放在最前面，整合信息塊，盡量減少信息塊的數量

第二章

張經理從來不直接以命令的口氣來指揮新生代下屬，他總是先將自己的想法講給對方聽，然后問下屬：“你覺得，這樣做合適嗎？”或“你們認為這樣決定如何？”你認為張經理使用了哪種技巧？與下屬說話時注意說話方式

針對新生代下屬“自我中心，合作不足”的特點，管理者可以構建合理有序的溝通渠道加強溝通。正確

新生代下屬特立獨行、寧折不彎，想要讓他們服從管理非常困難。錯誤

第四篇：怎樣與下屬溝通

經理怎樣與下屬溝通

經理作為公司的領導，其語言藝術相當重要。在和下屬的交談中, 你情真意切、言辭誠懇,形成一種和諧的環境，使雙方可以得到心靈的溝通，從而為促進了解、解決問題打下良好的基礎。

經理在與下屬的溝通中，應注意以下幾個方面的問題。

一、談話的技巧

每個經理都會碰到與個別員工談話的問題，這時就有技巧可言，善談者可以不管什么樣的下屬、什么樣的復雜問題，經他一談, 雙方皆大歡喜，問題可以輕松得到解決。不會談話者，原本不復雜的事情經他一談反而復雜不少，甚至不歡而散。為此，針對不同的談話對象，談話側重點則不相同，我們可分為：

1.知識型下屬理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅并注意邏輯性。

2.知識欠缺型下屬理性觀念相對較少，談話時講道理應深入淺出，并注意多講些實實在在的話。

3.開朗型下屬，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直截了當。

4.內向型下屬，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過于直率。

5.年長型下屬，閱歷豐富，與其談話切忌說教。

6.年少型下屬，由于涉世不深，談話時應多講道理。

對經理而言，如果是表揚性的談話，要講明表揚的道理，并留有余地，不能講過頭；如果是批評性的談話，要注意尊重對方的人格，以誠待人，要輕“批”重“評”，批是指出所犯錯誤的性質，評是講道理重教育，啟發思想覺悟。

二、談話應以尊重別人為原則：

經理和下屬之間沒有貴賤之分，如果經理刻意顯示自己的地位，在與下屬交談過程中說出一些傷害下屬自尊的話，如“你怎么這么笨”“笨的要死”或“要再這樣，我就炒了你”等等，會引起下屬的強烈反感，甚至辭職。

經理在與下屬談話時，一定要尊重下屬，尊重他們的自尊。對于下屬的尊重還表現在“留有余地”上，一邊贊揚對方的長處，一邊擺出具體的建議，不下過于絕對的結論式的斷言，給自己和對方都留下余地，從而達到溝通的目的。

尊重下屬的另一面，就是不能觸及下屬的弱點，個人弱點一旦被觸及，便會產生反抗心理，或

和下屬的談話，如何開始需講究技巧，而如何結束也的講究技巧。

下面幾種談話方式，可供大家參考：

（1）圓滿結束

談話出現僵局或某人還談得興起時結束談話不適宜，這會使某些人的情緒處于未渲泄的壓抑狀態而離開，這將不利于下次談話的開始和進行。力圖使一次談話達到“意盡”時，終了為最佳。

（2）見好就收

成功的談話，結束時應該是一個“劇情高潮”，不一定非得無言相對才結束。談話主題已經明確后，最好不要再節外生枝地無端延長話題。明明無話可說，交談內容已漸枯竭，就應該及時結束，這樣反給對方留下個爽快簡捷、意猶未盡的美好回憶。

（3）適時結束

談話時，你應留意對方的暗示。如果對方對所談的話題不感興趣，多談則使雙方無趣；而如果下屬希望談話結束，則會表現得更明顯，如對方頻頻看表，此時，經理應適時結束交談，免得自己在對一個不熱心的聽眾獨白。

（4）自然結束

當雙方談話主題已趨結束，雙方談興也趨于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟話題了。經過一定的談話稀疏過程，使談話自然結束。

第五篇：與下屬有效溝通1

如何面對下屬的反對意見

在實際工作中，領導和下屬經常會發生意見沖突，如何處理？

作為領導，如果你不能接受下屬的反對意見，就會得到一個不從諫如流的評價，如果你無條件地接受意見，你也會在下屬眼里得到一個沒有主見的印象，不但失去了自己的威信，而且再也無法得到下屬的尊重。因此，如何面對下屬的反對意見，你還要三思后行。

如果領導能夠正確面對下屬的反對意見，從諫如流，坦率針對意見與下屬進行溝通，針對意見表達方式等進行一些適當輔導，那么，不管最后的結果是誰對誰錯，領導獲得的利益無疑是最大的。

一、首先，要對下屬提出反對意見的情況作一些具體分析。

1、很多時候，下屬的反對意見是針對問題本身，未必是針對領導個人。

往往是針對一個問題，下屬發表了意見，而領導不同意；或者是領導發表的意見，下屬不同意。至于誰的意見最終是正確的，自有實踐來檢驗。領導首先要考慮下屬屬于那種情況。

２，情商不高的下屬可能不注意發表反對意見的方式與場合。

比如當著其他下屬的面直接反對領導的結論，或者說：“那怎么行？！你不了解情況！”。引發領導對其態度反感，而不會考慮其發言內容。

有職業素養的人會側面提出一些建議，說“領導，這個問題我回頭跟您再匯報一下。”然后私下找領導溝通，最后達成一致。

二者效果是完全不同的。

３，下屬情商不高，或者領導情況了解不充分的情形下，往往引發意見公開不合。

這樣的下屬，有可能是情商不高，性格使然；也不排除因為領導剛來，或者因為覺得自己在技術上內行，內心對領導有輕慢情緒，多少覺得領導擋了自己的路。領導首先要分析下屬的心態，對癥下藥。

以前公司中，試過有同事這樣對待新領導，領導一直先懷柔，大家都贊領導涵養好，當然新領導迅速通過一些方式樹立了自己的威信之后，那個同事被秋后算賬，結局很慘，大家也反應過來原來領導城府深啊。

當然我認為這并不是對企業最好的結果。事實上，那個同事也是可用之人。

二，處理這樣的問題，領導調整自己的心態，以及與下屬更好的溝通最重要。

正確地面對下屬的意見，領導的心態調整最重要，下屬一般不是針對你個人提出意見的，他肯定是抱著對工作、企業負責的精神，盡管也許由于客觀原因，他的意見不一定正確，但是他的勇氣非常值得贊許。你只要想到這些，你就絕對可以直視反對的意見了。對于下屬首先發表意見的，領導比較好處理，因為下屬首先暴露了他的觀點，主動權已經回到了領導手中，你可以選擇提問的方式，選擇他意見的弱點或漏洞追問下去，也許沒過多久，下屬就自動放棄了自己的觀點，這時，你可以提出自己的觀點，下屬就非常容易接受你的觀點了。對于領導首先提出自己的觀點，下屬不同意的情況，領導就處于一個比較被動的地位，這時，你千萬不可引導下屬圍繞你的觀點進行辯論，如果你思考不嚴密，或者準備不是非常充分，你的回答中一旦出現漏洞，你將會威信掃地，最后不得不放棄自己的觀點。所以，你遇見這種情況，一定要將產生問題爭議的焦點集中在對方的觀點上，要對方發表自己的見解，針對對方的弱點盤問下去，爭辯的結果一定可以水落石出。

還有一種情況，如果下屬的意見非常嚴謹，一時不能駁倒對方，那么你就不必急于對問題做出一個結論了，你可以給自己留下回旋的余地，回答說：“你的觀點很好，我們需要繼續討論”、“你拿出一個文字的意見，咱們可以更方便地加以討論”等借口來另尋時間進行討論，也為你保全了面子。

這個情況我遇到過。當下屬說出了我忽視的某個問題時，我的反應是：“恩，有道理，我們回頭再討論下，看怎么處理。”當然，這與我的個人魅力，以及下屬大多比我年輕有關系。因為，大部分時候，我的決定都被證明是比他們想的周全，結果證明是對的。

但是，領導應該對于下屬的意見進行積極考慮，多從下屬的角度考慮問題，雖然問題的最終決定在于你，但你一定不能因為面子的問題，缺乏認錯的勇氣，最終喪失了企業的利益。當自己的意見經過實踐檢驗是錯誤的，你不要害怕承認自己的錯誤，尤其是在下屬面前，更不能指責下屬沒有堅持自己的主見，這樣做的結果不但不會挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心態。因為錯誤的本身已經是最好的證明了，已經使你的威望下降了，這時，如果你能主動承認自己的錯誤，而且對上次提出意見的下屬能給以表揚或獎勵，或許你的威信還可以重新建立起來。

三、對于情商不高，說話不注意場合的下屬，一方面要輔導，另一方面要予以警戒

1、要避免使自己被動的局面。

由于領導不可能了解事務的每一個細節，領導應減少針對某一過于具體和細節的問題首先下結論，因為你可能確實沒有下屬知道的多，這時信息是不對稱的。人們常說，領導是做總結的，很有道理。領導是站在別人肩膀上的。當然，該做決定必須要做，否則下屬會覺得領導不擔當。但記住，要求下屬不僅帶著問題來，更要帶著問題的解決方案來，否則，豈不是領導做了下屬該做的事？

當已經授權給副手決定時，領導有不同意見可以直接告訴副手，避免當著其下屬的面直接否決，除非你就是要殺他的威風。這跟他當著你的領導或其他下屬面反對你是一樣的道理。

2、調整自己的方式

為什么小團隊的領導管理大團隊常常不能適應？因為領導常常忽視大團隊的層級關系，仍然像管理小團隊那樣，時常越級插手，影響副手的管理威信；除非你想做一個事物巨細、惟我獨尊的領導，前提是你愿意花這樣的時間精力，隨時準備像諸葛亮一樣鞠躬盡瘁，死而后已。

３、塑造自己獨特的威信。加強與副手的直接的、小范圍的溝通,磨合溝通方式。

首先，領導的權力來自組織，而不是群眾基礎，下屬一定要明白這一點。但同時，領導的威信中還包含一部分個人特質，包括他的獨特資源＼個人魅力＼管理風格等。匹配完美的夢之隊很難遇到，但磨合不錯的團隊是要通過努力打造的。

領導要通過各種方式，輔導副手。與副手坦誠溝通，包括輔導他們如何定位自己，加強職業素養。其實，職業素養，某種程度上是情商的外化，職業化地對待事務。有職業素養的人深諳職場溝通潛規則（與顯規則對應，非貶義），不會干傻事，犯傻，具體方法下次再談。