第一篇：醫院領導如何管理下屬

醫院領導如何管理下屬：讓羊散發獅的戰斗力

管理者通過他人去實現本人想要的工作結果，所以管人是管理者最重要的工作，而下屬是管理者最主要的管人對象，因此從某個角度來說，能否成為一個好的管理者，關鍵就在于能否管理好下屬。

醫院管理者首先需要具備以下的認識和自信，那就是“我是什么樣子，我的團隊和下屬就是什么樣子”。一個管理者或者團隊領導者是一個團隊的核心和精神支柱，我們常說的一頭獅子帶領的一群綿羊可以戰勝一頭綿羊帶領的一群獅子，就是說明了管理者、領導者的關鍵作用。強有力的管理者和領導者能夠影響乃至決定整個團隊和下屬，電視劇《亮劍》中李云龍的團隊就深深的打上了他個人的烙印，敢于亮劍，永不言敗。同時，我們要避免反面的情況，即管理者負面影響了團隊和下屬，導致將熊熊一窩。也有一些管理者說，我個人是很積極、優秀的，為什么我的下屬都不行呢，這其實恰恰反應了該管理者的不夠稱職和缺乏影響力，沒有能夠積極影響到下屬、團隊建設就談不上。

醫院管理者必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。醫院為每一個員工都提供了平等演出的舞臺，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。“領導就是榜樣”是對領導者最精干和生動的描述。

作為一個醫院管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長并存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給他舞臺讓他充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當采取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。

還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、醫院的綜合活力，達到最佳狀態。

作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。醫院管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。

醫院管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。

一、樹立威信

年齡固然是個問題，但你怎么做可能更重要。幫下屬做事融入他們以求達成一片已經是不合時宜的做法了。從最開始就必須要樹立你領導的威信。指揮他做事，人都是有惰性的，慢慢的他就習慣了。你叫他做什么，他就做什么，他會慢慢的養成聽話的習慣。這點我已經練就的很純熟，跑腿的小事隨便喚人去干，一次叫不動絕對不能放棄，這次你讓了一步，下次就沒辦法進一步。你是領導，他是下屬，一定要記得彼此的身份。

二、溝通

有空的時候單獨聊聊，畢竟你比他們見識要廣，很多職業發展方向之類的大問題你完全可以給他們意見。這是培養下屬信任你的好辦法，也是幫助你了解下屬的好途徑，不論他對事業有沒有追求，你都能通過溝通了解如何激勵他。

三、保持距離

千萬不要以為大家是一個部門，關系好就可以無話不談。永遠不要忘記你是上級，他是下屬。沒有距離就沒有空間感，就很難產生權威。引申的說，要跟自己同級別的人多交往，和下屬打成一片對你的升遷毫無益處，跟領導打成一片又招人話柄。

四、培訓下屬

不適用于自己能力欠缺的上司。一個能力強的領導根本不害怕下屬更強悍，適當的培訓只會使得你多一條臂膀。要知道真正厲害的人你培訓他與否都不會阻礙他的上升。與其如此，不如好好利用他幾年。而有些人資質有限的，也不必浪費精神培訓。但你需要培訓的是他的工作能力，不是把你的所有傾囊相授。防人之心始終要有一點，但不可以太明顯。

五、部門團隊建設

我不是說要打造一個和諧的共同前景的團隊，每個人都聽你的，而是說要協調好彼此之間的關系，如果他們每個人都很團結對你來說也許是噩夢的開始。永遠不要讓你的下屬過于團結，永遠不要太信任其中的一個，必須要讓他們彼此的力量互相牽制，你才能控制住局面。還有一點就是，培訓或者傳授知識也要注意分開來，記住，你才是唯一的通才。他們作為下屬如果整天樂于學習他份外的事，是個危險的信號。

第二篇：領導,指導下屬

作為領導，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業的利益和客戶的期望。

我們通常把指導可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導，對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。同時，領導要選擇適當的指導契機。一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧，一是當員工希望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。二是當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。三是當您發現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業，部門及流程的變化。四是當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

作為領導，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。領導經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。

領導指導步驟一要強調輔導的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。二要詢問具體情況，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。三在商議期望達成的結果，在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。五要設定下次討論時間，在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。

領導實施指導后進行中期回顧，中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規范化。中期回顧的準備工作要落實以下幾方面。一是數據收集的程序，二是數據收集的角色分配，三是關鍵績效指標的數據收集方式，四是工作目標完成效果收集方式，五是數據收集過程中應注意的問題，為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

指導后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃，及績效計劃的目標調整，一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執行過程中或績效指導過程中發覺：由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。

綜上所述，領導在指導下屬工作中就應該按照科學的方法進行，才能取得良好的領導效果和管理效率。

第三篇：領導與下屬

1、去影響具有“影響力”的人

我們需要首先掌控住兩類人，一類是團隊的副手。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權，并在團隊中擁有權威，他說的話是蠻管用的。第二類是團隊中的業務骨干。因為在團隊中，業務能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。

收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。但是我們來了，把他的美夢破壞了，恨還來不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營企業做事業部總經理時，曾這樣解決這個問題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認為是我的權謀，達不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。而且來茶吧，請他喝茶，他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經驗教給大家，帶領團隊克服銷售難題，創造更大利潤，而你在這個團隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經驗與你分享，等到一定時機，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養出來了，我才能升到更高的職位啊！”經過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。

業務骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰斗。因為業務骨干自持業務能力強，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見識到更強的業務實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業務，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發布的命令，員工的執行積極多了。

2、樹立官威

來到一個新的企業，一定要發表就職演說嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細無聲。

我到上面提到的那家民營企業做事業部總經理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業務能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著玻璃，拿著對照表，看著外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉談人生。下午一個員工來到我辦公室對我說：“尚總，本來我已經決定離

開這個公司了，但是您來了，我感覺我有必要繼續留下來”。我問為什么。他說“我感覺您特別專業，你能夠在這么短的時間內叫出每一個人的名字，我們內心很震撼啊，直覺告訴我你一定能帶領我們走出困境！”

樹立官威還有第二種辦法，就是“敲山震虎”。在剛開始的幾個月里，每次的部門例會上，針對有可能出現的問題，我總會列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類似的錯誤。例如，我發現一個員工銷售業績下降，遲到早退現象增多時，我沒有立即找這名員工談話，而是在例會上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開除，曾經有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了，上司求情都沒有用處，我這里不養懶漢！那名員工自此覺醒。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

3、給員工一個清晰的目標

只有清晰的知道目標，管理者的命令才會有效地被執行。

第一種下命令的方式：

“小張，你負責這個A產品的華北地區的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的。”

“小李，告訴你的團隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務，公司會給大家提供獎勵的。”

第二種下命令的方式：

“小張，公司決定由你負責A產品在華北地區的推廣，我們希望能夠達到40%的市場占有率，過去我們一直在接近這個目標，但一直未能達到，希望你帶領你的團隊攻克它呀！”

“小李，本季度實現100萬的銷售利潤是公司額定的目標，但如果你能帶領大家實現超過100萬的利潤，公司將從超額部分中抽取10%，對你和你的團隊進行獎勵。”

第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個命令也不可能得到主管想要的結果。而第二種命令方式就用數字做到了清晰化、量化。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。因此，到年底，小張就拿著40%占有率的成績單來見我們了。

而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會把這個命令當成一句上司的客套話來聽，不會認真考慮。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷售利潤做了數字量化，而且對獎勵的具體數額做了規定。讓小李認識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認真對待，而且獎勵這么

豐厚，得加油干啊！

因此要拋棄曖昧不明的目標命令，清晰可量化的命令才會更有效。

4、定期檢查，讓命令有理有據

命令下達以后，還要在過程中進行定期檢查，這也是時下流行的“過程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習，老板布置的任務，只要沒有說明哪天檢查的，肯定完成率不高。有句話說得好，即使風箏已經飛起來，也要隨時根據風向收線和放線。

在我上任那家民企后，我觀察發現，公司只對他們有每月銷售額的規定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯系哪家客戶，員工之間的客戶還經常重合，導致整體的銷售業績差。我采取的措施是，每個員工按照省份和行業劃分責任區，杜絕客戶撞車情況發生。并制定了每天必須找50家客戶，當天聯系，并把每家客戶的聯系情況寫在excel表格里，下班前發到我郵箱，我來檢查。下班后，我一個一個來看。并在第二天上午，挨個叫進辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細地詢問聯系的情況。我問的問題異常地細致，常常把他們問的啞口無言。第二天交上來的客戶聯系情況就都有了進步。這樣一個月連續下來，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶，銷售業績得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶的能力得到了很大的提高，對我這個上司更加敬佩了。當然，幾個月后，我在這幫優秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！

5、以身作則——主動承擔該承擔的事情

主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問題的時候，作為主管要挺身而出，對下屬進行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時候，會把困難推給下屬。這時下屬是不買帳的，他會認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會敷衍。

在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。他們對銷售模式以及所銷售的產品產生了很大的懷疑，消極怠工和打退堂鼓的不少，他們認為是因為公司產品的質量有問題才導致他們銷售不出去，而對于大老板所簽的幾個單子，他們又認為是大老板的資源鐵走的是人情單而不信服。所以為了加強員工的信心，穩定軍心，我親自拉單，并在半個月內簽成了一筆小單。而且專門召開了會議，向下屬祥詳細細地講述我每一個步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時候要注意些什么，并客觀分析了公司產品的優劣勢，讓他們感覺原來我們的產品在市場上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒有高手指導，所以才業績差。我的以身作則，不僅增強了下屬的信心，而且增強了我的命令權威性。我要求他們必須當月簽單的命令取得了他們的全力支持，而當月沒有完成任務的下屬第一次沒有推脫責任，因為他們的上司沒有推脫責任！

6、剛柔并用

有震懾力的團隊領導是每個主管所希望的，但是有時也會因為“剛性”過強而令權杖折斷。因此建議主管要適當地剛柔并用。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時可能會批評領導，向領導發牢騷，或者對領導產生各種想法。這時，我們不能簡單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權威，“不管有理無理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷，首先要分析一下，他為什么會有這樣的牢騷，在這個牢騷里面我作為領導應該付什么責任，我怎么樣平息掉這個牢騷。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會得到更有效地執行。

第四篇：領導如何激勵下屬專題

領導如何激勵下屬

激勵下屬六項注意

·要注意給下屬描繪“共同的愿景”

從基本面來觀察，企業的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的員工都有價值感。

·要注意用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大;

②不說，不做，負作用次之;

③不說，做了，有積極作用;

④邊說，邊做，有很好的示范作用;

⑤做了，再說，示范作用次之。

·要注意善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”

·要注意授權以后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰.公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

·要注意溝通的實質性效果

溝通對于領導者來說更具有特殊意義：

①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格;

②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到;③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的--我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢?

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

部下怎樣樂意聽命于主管

一、要用建議的口吻來下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好;因為多數人不喜歡被呼來喚去，尤其是知識分子。“你覺得這么做行

嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。

二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹立良好形象，以心換心，他們會在工作中更加用心地支持你。

三、經常夸獎部下。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學有榜樣，增強信心。

四、有事多找下屬商量。任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎，民主協商會增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用，他就會精神飽滿地去創造業績。

五、提供機會，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個成功的機會，他們就會將教訓轉化為成功的財富與資本。

六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵。

七、給下屬壓重擔。工作任務永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。

八、及時更新工作主題。挑戰性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點，使其智力體力不斷經受鍛煉和考驗，從而使才干顯著提高，工作得心應手，下屬內心自然會感激主管對他的信任和栽培。

引爆員工潛力的方法和法則

著名管理顧問尼爾森(Bob Nelson)認為，未來企業經營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。

尼爾森認為，未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個不須任何花費的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力與生產力。

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態度，當事人(員工)往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法;當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作業績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。

尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以X下是激勵員工士氣的十大法則：

1.親自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。

2.花些時間傾聽員工的心聲。

3.對個人、部門及組織的杰出表現，提供明確的回饋。

4.積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性。

5.讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。

6.讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。

7.肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎。

8.加強員工對于工作及工作環境的歸屬感。

9.提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。

10.慶祝成功---無論是公司、部門或個人的表現，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。

尼爾森并特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎樣調動員工的積極性

高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優秀的下屬總是采用

1.合理給予獎勵的報酬;

2.預先告訴雇員應得的各種報酬;

3.提供各種刺激;

4.根據雇員業務水平的工作業績給予報酬;

5.在勞動不斷發生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。

6.獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來是迅速了事，實則犧牲了長期利益：

7.獎勵冒險者而強調回避風險;

8.獎勵創新而非一味墨守成規;

9.獎勵果斷而非猶豫不決;

10.獎勵工作結果而非工作時間;

11.獎勵精簡而非無謂的復雜化;

12.獎勵多做不說而非說的多做的少;

13.獎勵品質而非速度。因為口質、目標比加快速度和降低成本更重要;

14.獎勵忠于職守而非見異思遷。應在升遷、訓練、發展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。

成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進行物質獎勵。

抱怨是一種正常的心理情緒，既然是正常的現象，管理者就大可不必惶恐，應當采取措施認真對待，不要使這種情緒蔓延和激化。

1.樂于接受抱怨 面對抱怨，管理者所需做的第一件事就是認真傾聽。只要能讓他在你面前抱怨，就成功了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2.盡量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情沒有完全了解清楚之前，管理者切忌發表言論，表明態度。

3.平等溝通 實際上，80%的抱怨是針對小事或者并不合理，只有通過充分、友善、耐心的溝通來解決。

4.處理果斷 對于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、嚴明，二要及時、果斷，特別要防止情緒的擴散，將其影響的人群控制在最小的范圍內。

5.就事論事 尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現等其他因素的影響，處理抱怨時將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機會讓他檢討工作。

第五篇：感恩領導,感恩下屬

《感恩領導，感恩下屬》

感恩節就要到了，讓我的腦海中關于感恩的記憶一幕幕浮現起來，漸漸清晰。陳百強演唱的《戀親恩》提醒我們無論何時何地都要記住父母對我們的養育之恩，平民百姓如此，達官顯貴亦然，身體發膚永遠受之于父母；歐陽菲菲演唱的《感恩的心》在讓我們感恩父母的同時，還得感恩蒼穹、感恩社會、感恩這個偉大的時代。

感恩要從點滴做起，感恩讓我們有機會為社會創造財富的同時，實現自我的價值。感恩，首先應該感恩我們身邊的人和事，在生活中感恩我們的親朋好友，在工作中感恩我們的同事領導。我們要學會看到別人的長處，善于發現并捕捉生活和工作中的閃光點，帶給自己更多感動，試著去感恩我們身邊每一個人和每一件事，哪怕是個不起眼的小人物，哪怕是一件微不足道的小事；更重要的是我們每個人能多一些善舉，不以惡小而為之，不以善小而不為，這樣才能做到讓我們感恩別人的同時，也因為我們的所作所為，給別人以感恩的機會。

現在社會失業率居高不下，尤其在我們中國，就業形勢更加嚴峻，我們應該為擁有自身的一份穩定工作而感到慶幸。我們沒有理由不感恩我們的團隊，團隊的和諧共進讓公司有了良好的經濟效益，我們每一位員工在按月領到薪水的同時，在團隊里也得到了很好的鍛煉，技能漸長；我們沒有理由不感恩我們的領導，我們的老板，他們不僅給了我們工作的機會，還帶領團隊在市場經濟大潮中吧企業越做越大，把我們的薪水越做越高，把我們的這份工作越做越穩。如果我們都有一顆感恩的心，我們便會善待身邊每一個人，整個社會也會多一些美好，少一些丑惡；如果我們都有一顆感恩的心，我們就會更加努力的工作，為企業帶來更好的效益，為社會創造更多的財富。就在上個月，那也是我擔任組長以來最煩忙的一個月，當時組上可以說要多忙有多忙呀，本來每個檢測組四個人，可是三個組都有個請長假的，所以每組也就只剩下三人，但客戶的交貨任務必須完成，而且必須高質量的完成，我們必須跟著生產部的節奏走，趁他們拉線的時候，我們一筐一筐的去清貨，大家當時真的好辛苦，每天晚上還要繼續加班，有事的盡量不去請假，不舒服的也都在堅持著，整整一個月，一直處于高度緊張中，我當時看在眼里痛在心里，我也只有幫他們多檢點，才能減輕他們的負擔，所以大家還是在抗戰一線過來了，正因為大家的團結，才能完成任務，從沒有耽誤公司的出貨，正是他們這一點感染了我，我才能帶領大家走完了最為艱難的時刻，所以在此我要感謝他們，不是他們我也不會走到今天。辛苦了！孩子們！多謝大家的支持和理解。

在此，我真誠的要感謝你們，我相信我們的明天會更好，加油！！