第一篇：怎樣理解“管理就是激勵”(組織行為學)

怎樣理解“管理就是激勵”

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”對于一個渴望蓬勃發展的企業來說，激勵是現代企業管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。

管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現組織目標就成為管理的一個永恒的主題。

如何去理解“管理就是激勵”呢？ 首先，通過激勵的定義本身來看。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產生。受到高度激勵的人會努力工作以實現績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業績。管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現組織目標就成為管理的一個永恒的主題。

員工需要激勵時通常會表現出某些明顯的信號，員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵，是有跡可循的。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。

激勵就是激發鼓勵，調動人的積極性、主動性與創造性。在一個企業中所謂的激勵，就是企業根據職位評價和績效考評結果，設計科學的薪酬管理系統，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導和規范企業員工的行為，以有效實現企業及其員工個人目標的系統活動。

其次，從激勵的特征來看。激勵有以下五點特征。

1、激勵的目的是通過設計科學的薪酬管理系統，來滿足企業員工的各種外在性需要，從而實現企業目標及其員工個人目標。

2、激勵的實現方法是獎勵和懲罰并舉，對員工符合企業期望的行為進行獎勵，對不符合企業期望的行為進行懲罰。

3、科學的激勵工作是一項系統性很強的工作，它貫穿于企業人力資源管理的全過程，包括對員工的職位評價、個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和績效的評價等。因此，企業工作的全過程都要考慮到激勵效果。

4、信息溝通貫穿于激勵工作的始末，通暢、及時、準確、全面的信息溝通可以增強激勵機制的運用效果和工作成本。

5、科學的激勵制度具有吸引優秀人才、開發員工潛能和造就良性競爭環境等作用 企業需要滿足員工的需要，在獎罰并舉的情況下，激發出員工對于工作的熱情，使員工發揮內在潛力，為達到所追求目標而努力。激勵可以調動員工工作積極性，挖掘人的潛力，提高人力資源質量，提高企業績效。激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注。而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。

第三，從激勵的作用來看。對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

1、吸引優秀的人才到企業來 在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧

美國哈佛大學的威廉?詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優秀人才

德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

4、造就良性的競爭環境

科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。總之只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。激勵的作用讓管理者更明白，激勵對于企業的發展是十分重要的。

最后，通過激勵的機制來看。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。

1、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

3、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。

4、激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。

總而言之，管理就是激勵。在企業中，管理者運用各種方法，比如表揚激勵法、目標激勵法來引起員工的工作熱情。激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

其實管理者的行為就是一個激勵的過程。管理者了解了激勵本身的定義，并把握住定義去管理激勵自己的員工；管理者掌握了激勵的特征，從特征來判定自己的管理是否能夠合理地引起員工的積極性；在管理者意識到激勵的作用是如此巨大時，他們更會在管理的過程中，時時激勵自己的員工；最后通過激勵的機制，管理者能夠很好地了解到，管理本身其實就是激勵，激勵對于企業、員工和管理者本身，都是十分重要的。

激勵是現代企業管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。

第二篇：組織行為學論文(激勵)

組織行為學課程案例題目：激勵機制的對于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學號：SM11204299 班級：MBA1105

中文摘要：

本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵機制概述........................................5

(一)激勵機制原理.................................................................................5(二)運用激勵機制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵機制.............................................................6(二)聯想集團：業績為重.................................7 第三章 中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異.............8

(一)中外企業在建立激勵制度上的共同點..................................8(二)中外企業在建立激勵機制上的不同點..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國企業激勵機制的特點...........................9 2.國有企業激勵機制的特點..........................10 結 論.........................................................10 參考文獻.......................................................10

第一章、激勵機制概述

1.1 激勵機制原理：

我們先來看看激勵機制的概念: 激勵：公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。

物質激勵：包括獎品、獎金、旅游（普通員工出國游是系統激勵員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發了員工的勞動熱情。

精神激勵：包括領導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發揮了巨大的激勵作用。

榮譽激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來激勵他們為公司作出更大的貢獻。

工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰性、創新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰性和創新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質激勵和精神激勵不可替代的特點--產生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業能否留住員工的一個關鍵。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。勵機制作用性質

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

第二章、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整GE公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天各的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。

聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型it企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在it企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義 精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業

國有企業

中外合資企業 成就

公平與發展

成就與認可 認可

認可

企業發展 工作吸引力

工作條件

工作激勵 責任

報酬

人際關系 發展

人際關系

基本需求 責任

領導作風

基本需求

自主

福利報酬 *摘自魯直《人類功效學》1999年第一期 由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素，企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

3.2.2 外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一GE公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“各價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。最后一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。

員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。

結 論

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

參考文獻

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第三篇：組織行為學論文金錢激勵

金錢激勵，簡單？不簡單！

【摘要】當今，企業面對不確定性的環境。迎接這一挑戰，企業必須具有積極主動的人力資源，而調動人力資源的積極主動需要激勵，更進一步講要實現真正的持久的激勵最要的手段是非金錢激勵。薪酬激勵是一個非常重要且最容易被管理者運用的金錢激勵方法，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。金錢激勵應因時因人而異，要保證金錢激勵的公平性，還應同其他激勵手段結合使用。

關鍵詞：激勵 非金錢激勵 薪酬管理 1.引言

在經濟社會, 企業管理中運用金錢對員工進行物質激勵往往是管理者的首選。因為, 經濟社會人們需要錢, 它是個體在經濟社會獲得生存及被評價成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵, 有時原因?金錢獎勵，同結果員工努力之間的線性關系更能為管理人員所把握。管理人員往往會說某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵比精神激勵更易量化, 便于比較。在被激勵者方面, 精神激勵的“優秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優秀” 等之間相差多少, 是個模糊的印象。而獲得金錢激勵就不同了, 一萬元的獎勵就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數管理者對用金錢激勵員工情有獨鐘。然而金錢激勵似乎也有不少問題。因此研究企業管理中金錢激勵問題, 使金錢激勵更好地為企業管理服務就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過這樣的實驗。以色列每年都有些“捐贈日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機構、殘廢兒童的錢。隨機抽了180名中學生，分成三組，每組使用不同的激勵措施：第一組，只給他們宣講這項活動的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對同學被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵相比，用錢激勵使表現變差了。這個試驗只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實驗才充分地說明了人們的普遍錯覺。他們選出一些同學充當“委托人”，并問：“若配有一個‘委托人’，要激勵‘代理人’收集更多的捐贈，是不給任何報酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈）呢”？結果，76%的“委托人”做出錯誤選擇：給“代理人”獎勵，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測試做的“委托人———代理人”實驗：如果“委托人”能夠激勵“代理人”們答對題，“代理人”每對一題，“委托人”就獲獎1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測試中因為受金錢激勵而表現變差，他們中87%錯誤地選擇了讓“代理人”表現更差的方法：用答對多少題就獎多少錢的方法激勵“代理人”。即使金錢拖過自己后腿，還是以為金錢可以激勵別人，可以讓別人表現更好，可見，金錢能激勵人這一普遍錯覺，是多么頑固。從這兩個實驗中金錢激勵的弊端可見一斑。

2.企業管理中常見金錢激勵的八個難題 1）金錢不是對每個員工都重要。可以肯定地說, 現在我們面對的員工隊伍較之 年前的員工隊伍發生一了很大的變化。多元化、個性化是當代員工隊伍的主要特征。對待金錢方面, 較有遠見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯系。特別是身處激烈競爭時代的當代年輕員工更看重長遠發展, 不為眼前利益特別是眼前的物質利益所動, 除非是巨額獎金也許會換來他們一時的激勵回報。

2）對用金錢能夠有效激勵的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的, 對金錢的欲望尤其如此。被激勵者的主觀感受直接決定其努力動機的強弱, 要是被激勵者自認沒有得到激勵或得到的激勵不夠,就將沒有激勵回報或對激勵者心生怨恨。

3）管理者把金錢激勵當做激勵員工的不二法門, 將誘發員工形成一切向錢看的價值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結果是: 旦有別的企業要來挖墻腳, 稍微多出點錢, 企業的人力資源大廈就會倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對得到越來越多的錢形成了已理定勢后, 一旦企業的財務狀況不能滿足員工源源萬刁婦社曾加工資獎金的要求, 員工們就會泄氣, 撒手不干。最后應了一句古話“錢發得越多心變得越快”。

3.真正的激勵從非金錢激勵開始

1）利用“雷尼爾效應”形成進步文化的激勵。

美國西雅圖的華盛頓大學給予自己學校教授的工資比美國教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學去尋找更高報酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機會，被華盛頓大學的經濟系教授們戲稱為“雷尼爾效應”。美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業也可以用“美麗的風光”來留住和激勵員工。當然這里的“美麗風光”不僅指自然界的風光，同樣還包含著良好的人際關系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業文化中通過始終愛護人、尊重人、承認人們的勞動和作出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人們了解和參加于企業的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠感，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才能抓住企業文化建設的“本”，也是企業文化激勵人才的關鍵。

2）設立更多的等級職務。

《西游記》里唐僧對三個徒弟的激勵是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰努力，三不是拿妖降魔。其實方法很簡單，讓有七十二般變化的悟空當大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來，悟空因為有兩師弟在家看護，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因為兩師兄本領高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔就可以取到經；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當然，他們是按進門先后排的序。不過，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵方法了。這種排序就是激勵，激勵應該首先考慮權威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應

翁格瑪利效應，是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在我國的聯想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，充分發揮了翁格瑪利效應。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應手頭上的工作。而當業務成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。翁格瑪利效應傳達了管理者對員工的信任度和期望值，激發員工的斗志，從而創造出驚人的效益。翁格瑪利效應還體現于團隊精神的培養中。企業可以積極開展各種文體活動，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關系；可以鼓勵員工提合理化建議，使員工的團隊精神得到增強。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發創造力。管理專家約翰·杜威認為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多”。而當下屬出現失誤時，更需要翁格瑪利效應的激勵。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創佳績，成為公司的臺柱子。所以說翁格瑪利效應能夠促使受激勵者化壓力為動力，能夠起到真正激勵員工的作用。

4.結束語

我們的分析得出了一些關于激勵的重要結論：激勵措施的本質作用是使企業能力最大化。企業可以借助許多非金錢的激勵措施來提高企業和員工的共同能力。因為員工的人力資本含量和內容各異，建立一個統一的衡量標準在現實中又是不可能的，因此企業可以借助企業家來識人，在《資治通鑒》中有記載“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識人，還能將能力區分得一清二楚，所以說劉邦識人很厲害，但企業家也不會太差，企業家是對行為和機會具有很高價值判斷能力的人。企業內的其他管理者也不會太差，因為企業家選聘他們時，也一定注意了他們是否具備識別員工能力的能力。因此企業可以憑借企業現實管理者的知識經驗，以及結合自己企業員工特點，從而有針對性的設計自己的非金錢激勵措施，達到真正的激勵員工的作用來促進企業的發展。參考文獻

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第四篇：對組織行為學課程的理解

淺談對組織行為學的認識

學習組織行為學這門課程已經有一個學期了，在學習的過程中我漸漸的認識到組織行為學并不是一門重理論，輕實踐的學科，它是一門應用實踐性很強的綜合學科。它運用系統分析的方法，綜合運用管理學、心理學、政治學、社會學、生理學等學科的理論方法和手段，對個體、群體和組織中決定人們行為的因素進行系統深入的研究。在學習的過程中，我經常會發現某些理論看似很空洞，很虛渺，可是當結合某些特定的案例時就能派上用場，不僅能準確的發現問題的癥結所在，而且能夠找到有效地、系統的、操作簡單的解決辦法。所以我覺得，如果想成為一名優秀的管理者，有必要認真地研究下組織行為學的精髓，掌握其研究人各種行為的規律。只要我們能夠掌握運用這些基本規律，就能夠使我們自己以及自己管理的團隊和組織得到不斷的發展和成長———由能管理好自己發展到管理好一個團隊、管理好一個組織，進而能夠治國安邦、影響世界。古人所說的“修身、齊家、治國、平天下”，就是體現了人們管理人的行為的能力發展過程和不斷追求的境界。管理好自己、管理好他人或團隊、管理好組織系統，這就是我們每一個學習組織行為學的人應該努力追求的三個相互聯系和相互支持的目標。

當然，從管理好自己到管理好組織系統，并不是一蹴而就的事情，這需要我們一步步地，扎扎實實的學習好組織行為學的各個方面。先從理論著手，等將理論知識爛熟于心的時候再尋找適當的機會將理論運用到實踐中，通過實踐來檢驗理論，不斷地彌補自身在各個方面的不足和缺陷，通過大量的實踐逐漸的完成從量變到質變的過程，從而成為一名優秀的管理者。縱觀整本書，主要涉及到社會結構中的三個組成部分和二個領導方法，三個組成部分分別是個體、群體、組織，二個領導方法是激勵和領導。如果單獨的將這五個方面內容放在書本上，肯定會分成五個章節一一解析，雖然每章都會聽的頭頭是道，主要的理論知識也有了一定的了解，但是這樣無疑將每個環節之間的聯系給斬斷了，無法完整的、系統的理解組織行為學。所以在對各個章節進行整理后我從中找出了兩個主線：一個是關系主線，也就是說從個體、群體和組織之間的關系著手，通過分別了解個體和群體、群體和組織的關系，熟悉組織的整個管理和運行系統：另外一個主線就陰陽主線，乍一看可能有點無厘頭，可是如果將激勵和領導分別比作陰和陽，一陰一陽，如何完美的融合，如何協調兩者之間的平衡關系，形成一幅完整的太極圖，我想這恐怕需要仔細的斟酌。下面我將詳細的分析這兩條主線。

一、關系主線

既然是關系主線，那就要好好地說說三者之間的關系。首先從字面上我們就可以看出個體和群體分別隸屬于組織，個體可以說是組織中最小得單位了，不管是組織中的團體也好，組織也好，肯定都是由個體組成的，沒有了個體，什么組織，什么群體都是空談，就像那一望無際的沙漠一樣，沒有了沙粒它還能叫沙漠嗎？所以說，個體雖然看似很小，很孤單，力量很弱，但是他的作用卻不能小覷。千里之堤毀于蟻穴，這可是老祖宗早就教給我們的道理，咱可不能忘。再說說群體，什么是群體呢，簡單的說就是眾多個體為了某種需要而結合在一起的一種組合體，是一種介于個體和組織之間的一種特殊“關系體”。個體可以說是群體和組織的基本組織單位，而對于龐大的組織來說，群體就只能算是組織的基本組成單位了。從這方面看，就會發現群體其實在個體和組織之間起著紐帶的作用，通過群體可以更清晰的了解個體在整個組織中的地位和作用，另外憑借著群體的特

殊性，也可以認識到群體對解釋組織行為的重要意義。所以在下面的內容中我將主要從群體入手，逐步的了解個體、了解組織，進而解釋整個組織行為。

先從群體的類型著手，群體的類型比較復雜，按照不同的標準可以對群體做不同的分類。但是我覺得分的太細反而不利于掌握群體，所以我認為目前先掌握按照群體的構成原則和方式分為正式群體和非正式群體就可以了。正式群體呢，從字面上就可以看出，該群體是比較正式的，可以說是在職務分配及行為分工清晰、成員地位及角色明確、群體規范相對完善的群體。在群體溝通中，其更強調規范性的指令傳輸，側重于單向溝通。而非正式群體由于沒有明文規定、沒有正式結構、不是由組織確定的，在工作環境中自然形成的，更多的適合群體成員之間的雙向溝通，可塑性較強，在加強群體的凝聚力方面發揮著不小的作用。

其實我覺得群體最強的作用還是在于把握個體的各種行為，針對個體不同的價值觀、不同的個性、所面對的不同的壓力和挫折采取不同的應對方案，進而對個體進行打磨，使個體逐漸成為組織所需要的人才。眾所周知，世界上沒有兩個個性完全相同的人。要是組織上的每個員工人盡其才，發揮作用，就必須了解個性。而此時，非正式群體就發揮了其獨特的作用，比如成立籃球俱樂部、登山興趣小組等，在這樣的群體中沒有規則約束、不存在工作壓力，完全供整個組織中的每個人，上到領導，下到小員工都可以參加，在這里沒有明確的角色和地位之分，每個人可以表現真實的自己，既可以和同事分享自己的工作經驗、心得，也可以向同事傾訴自己的迷惑，最近遇到的困難。只有真實的展示自己才能讓組織了解自己的個性，了解自己擅長的領域，從而可以通過正式組織給自己合適的工作，一方面在自己擅長的領域可以提高工作的積極性，提高工作的效率，促進組織的發展，另一方面也可以增進個體對組織的依賴感和感激之情，增進組織的凝聚力，從而使得組織在對外競爭中占據有利優勢，至少不會后院起火。另外對于那些與組織的價值觀不一致更需要特別的對待，應該是區別對待，對通過非正式群體進行改造后接受組織文化的可以繼續任用，而對于那些經過改造卻始終和組織文化，價值觀格格不入的就需要清理出組織，不能因為一顆老鼠屎壞了一鍋粥，必要的時候還是需要狠一點的。

以上我只從個性和價值觀等方面闡述了個體和群體的關系，其實個體的需要是多種多樣的，特別是心理上的需求。而下面五點則可以完整地闡述群體對個體的作用：（1）群體是滿足成員個體需要的基本手段。滿足人們社會交往、得到社會尊重，并利用個體的思想及觀念影響他人和環境的需要是社會人的重要社會特性。群體為社會人提供了滿足這些需要的場所和條件。（2）群體是人們產生、加強和鞏固認同感以維護自尊的基本手段。（3）群體是確立和檢驗社會現實的基本手段。群體成員通過與他人合作，討論并交換對事物的看法，進而形成一致的見解，可以增進對社會環境的間接體驗和直接經驗，減少人們對不確定性的焦慮。

（4）群體是減弱人們不安、焦慮和軟弱感的基本手段。（5）群體是其成員用來解決問題，完成任務的一種途徑。在群體成員按照分工要完成任務時，承上啟下的連續性要求群體成員不僅僅要獨立地完成任務，還必須獲得群體相關成員的支持和協作，以達到高效率完成任務的目的。

關于群體和組織的關系，由于自身并沒有切身的體會過真正的組織在管理群體時的感覺，所以這一關系只能憑借平時的實踐活動和書本知識進行總結了。群體是組織最基本的組織單位，因而在等級上肯定高于群體。所以對于組織來說，一個群體最主要的功能就是完成組織賦予的任務。一個組織為了有效地達到目標，必須分工合作，將組織的最終目標劃分為若干字母表，分配給相關的群體去完成。

群體為了完成組織任務，就要設立工作目標，收集資料與意見，制定工作實施方案，進行決策，從事人力協調，進行可行性研究和工作檢查，確保整個組織的目標得以實現。以此可以看出，群體是保證組織目標得以實現的中堅力量。另外組織只能分工中強調分工明確、職責分明，即使有明確的書面資料說明各職能部門間的工作關系和協調方法，還是離不開群體中人的具體行為的協調，而群體就是組織職能部門相互聯系的紐帶。組織中的群體還是組織社會形象的載體，組織不僅可以通過大量的媒體進行宣傳，建立和維護其社會形象。而且，他人或其他組織往往通過對組織群體行為的認識，以及與群體中個體的交流和溝通，來獲得對組織的認識和了解。

群體作為實現各種工作職能的有效武器，在管理領域中占有十分重要的地位。如果一個組織能將合適的人，在適當的時機組織成相應的群體，來完成特定的恩物，則可極大地提高整個組織的效率。

二、陰陽主線

將激勵和領導比喻成一陰一陽并沒有什么特殊的情緒，只是為了強調兩者在組織中不同的定位以及不同的組織任務。激勵和領導從大的方面來說，我認為都是領導力的一種體現，有種說法說領導力是一種藝術，這個我是比較贊成的。那么藝術體現在哪里呢，我想應該是一種平衡，就像太極圖陰陽中間的那條線一樣，保持在一種特定的情況下使得太極圖看起來非常的完美。激勵，肯定是對員工的激勵，激發員工的潛能，使其充分發揮積極性和創造性。我認為，激勵主要側重于為員工創造機會，給予員工極大的發展空間來展示自己的能力。激勵的方法科學，我想無疑會帶來很多有利于組織的好效果。比如說，吸引或者留住優秀的人才，開發員工的潛在能力，早就良好的競爭環境等等。我個人在激勵方面比較偏向于競爭。競爭，對于企業來說是一種非常好的潤滑劑。合理的競爭可以使群體成員精神振奮，努力進取。其實競爭歸根結底是人才的競爭，誰能最快掌握新知識、新技術，誰就能在競爭中爭取主動。因而競爭者會通過不斷地努力學習，提高自身素質，適應競爭的要求，這樣從而有利于群體成員整體素質的提高。此外，競爭在緩和群體內部矛盾上，改善人際關系上也發揮著不小的作用。當然激勵的方法和理論有很多種，不同的組織應該根據自身的特點確定不同的激勵手段，這里就沒有必要一一細說了。對于領導，我覺得主要體現在兩個方面，一是在組織處于特定情況下，能夠發揮領導特有的能力，比如說卓遠的眼光，極富魅力的個人氣質（權威）等等，帶領組織走出困境，戰勝困難，或者說帶領組織向一個更高的層次發展。二是領導的用人藝術。具體可以分為觀人的藝術和用人的藝術，作為一個組織的領導者，可以不知道員工的短處，但不能不知道他們的長處。領導必須善于發現并挖掘每個人的長處，所謂“尺有所短，寸有所長”就是這個道理。人才選撥出來后還要對人才進行合理的分配和調度，做到人盡其才、物盡其用，而這就是用人的藝術。

那么我前面的所說的陰陽平衡是指什么呢？我覺得在一個組織中，既不能一味的對員工進行激勵，給予員工機會，為他們創造機會，也不能老是發揮領導的能力，進行獨裁專制，缺乏自由和民主。優秀的組織肯定是一個在充分享有對組織的領導的基礎上，對員工進行激勵，充分發揮其積極性和創造性。但是說起來容易做起來就難咯，組織的管理者如何把握好這個度，如何在組織有限的資源內將組織的效益發揮到最大，我想這就是優秀的領導者或管理者必須思考的問題了。以上就是我對組織行為學的認識，可能有些認識比較膚淺，不能把握本質內容，但我相信學習組織行為就是一個不斷否定自己，直至達到完美的過程。

第五篇：組織行為學—談激勵在管理中的應用

談激勵在管理中的應用

本學期聽了聶磊老師的《組織行為學》課，感覺受益良多。但同時也深感這門學科極為博大精深，牽涉到很多領域很多學科的內容，要學好著實不易。本人也已工作近10年了，與老師的講課相結合，也得出了一些心得體會。特在此談談個人的理解和認識，請老師指導。

“組織”與我們每個人息息相關，緊密相連。不論我們是學習，工作，還是生活，很多時間是在“組織”中度過的，“組織”時時刻刻影響著我們的生活，任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認真學習和思考“組織行為學”會對我們今后的人生起到重要的幫助。

關于“組織”，能思考能討論的問題有很多。這一次我想從“激勵”入手，結合聶老師的授課內容和自己在工作、學習中的經驗心得，談一談自己的理解和認識。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

相信大部分的企業管理者都明白，員工的潛能是企業一筆巨大的財富，如果能充分調動員工的積極性，發揮員工的潛能，將極大地提高服務質量和勞動生產率，提高企業的競爭力，為企業創造更多的利潤。但是在實際操作中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，令管理者十分頭痛。這的確是缺少激勵的表現。但是該如何很好地激勵員工呢？這就是最需要思考的問題。

依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地給予激勵。

我覺得很重要一點，也是最容易被管理者忽視的一點，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應當采用效價最大的激勵措施。什么意思呢？就是在激勵過程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實際值。期望值過高，就容易產生挫折感，激勵非但達不到預期的效果，甚至還可能適得其反。

激勵方式有很多種，選用最適當的激勵方式與手段，才能取得最好的效果。一般來說，激勵的方式與手段大致可分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。

物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節被管理者物質利益來刺激其物質需要，以激發其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關。”物質的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發展的基礎。管理者還應當清楚，物質獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊賞。

但是在進行物質激勵時，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結。事實證明，下屬對領導者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對領導者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現出不能容忍的態度。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往要采取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。

社會心理激勵有許多方法。我想重點說一說目標激勵。所謂的目標激勵，即以目標為誘因，通過設置適當的目標，激發動機，調動積極性的方式。因為正確而有吸引力的目標，能夠激發員工奮發向上，勇往直前的斗志。

運用目標激勵，管理者要特別注意幾個問題：

首先目標要切合實際。目標定得越高，價值越大，則實現的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應考慮其實現的可能性，要使員工通過努力能夠實現。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

其次，目標的制定應該是多層次、多方向的。除了企業的基本目標外，還應包括其它許多目標，如企業管理目標、培訓和進修目標、技術考核目標和生活福利目標等。

再次，要將目標分解為階段性的具體目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而不可及。如果同時又制定出階段性的具體目標，就能使員工感到有實現的可能，就會將目標轉化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

最后，要將企業的目標轉化為部門、各班組以至員工個人的具體目標。企業目標不僅要分解為階段性的具體目標，還要轉化為各部門、各班組以至員工個人的具體目標，使目標和責任聯系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業總目標的實施，才能使目標起到應有的激勵作用。

除了運用目標激勵，如教育激勵、表揚與批評、尊重激勵等也是社會心理激勵中常用的手段。

按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現最有效的激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的重要性。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵方法很值得我國企業運用和借鑒。現在國內發展型企業，多半還屬于勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。“富士康跳樓事件”就是最好的反例。

“激勵”在管理中有著重要的作用。聽了聶老師的授課，使我對“激勵”又有了新的認識和理解。在今后的工作中，我會繼續實踐，繼續思考，繼續研究，相信自己對于“組織行為學”的理解會更深，同樣，“組織行為學”對我的幫助也會更大。