第一篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)結(jié)課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標(biāo)所服務(wù)。失去了結(jié)果導(dǎo)向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾恚构芾碜兊梅蔽目d節(jié)，落入形式主義，走入形而上學(xué)的誤區(qū)，要么就會在執(zhí)行當(dāng)中一知半解，打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。

在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現(xiàn)實(shí)壓力，因此，決策作為結(jié)果導(dǎo)向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟(jì)的重大命運(yùn)，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40％以上的時間是在開會，在進(jìn)行群體決策。

群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。

群體決策同時具有以下6大缺陷：

決策意識固化

集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風(fēng)險的客觀預(yù)估和實(shí)際運(yùn)用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應(yīng)的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨(dú)裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。國有企業(yè)作為國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)命脈和重大民生的主宰實(shí)體，承擔(dān)著很大的責(zé)任，也掌握著很多的資源和權(quán)利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。如果一把手不抱著這個積極態(tài)度去轉(zhuǎn)型，在決策機(jī)制中還是以自我權(quán)力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實(shí)際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會出現(xiàn)重大偏頗。因?yàn)樵诠芾懋?dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實(shí)干、實(shí)用、實(shí)效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團(tuán)隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實(shí)處。這是降低集體決策風(fēng)險的第一要務(wù)。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費(fèi)時間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團(tuán)體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因?yàn)檎l都不愿意承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風(fēng)險。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責(zé)任約束，出臺部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和個人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)義務(wù)、經(jīng)濟(jì)核算五個方面對部門加以約束，個人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團(tuán)隊協(xié)同、個人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險。

決策成本上揚(yáng)

在推進(jìn)集體決策的過程中，我們不可回避的一個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補(bǔ)失成本。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進(jìn)行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進(jìn)度表和要達(dá)到的結(jié)果。在這個過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會和風(fēng)險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗(yàn)證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進(jìn)行了進(jìn)展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點(diǎn)思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產(chǎn)生的，所以一把手的盡職更多體現(xiàn)在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認(rèn)識和更大容量的責(zé)任承擔(dān)。在出現(xiàn)問題之前，在每一個決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險的化解方案，也就是決策補(bǔ)失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。而這一點(diǎn)既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。

決策質(zhì)量下降

由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領(lǐng)導(dǎo)不一樣會影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實(shí)意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現(xiàn)象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢論證，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)本國國情和企業(yè)實(shí)際，擬定出切實(shí)的決策意見，在內(nèi)部進(jìn)行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會的真實(shí)作用，建立效果追溯機(jī)制，并按階段、按計劃客觀評價。

決策內(nèi)容泄密

集體決策的出發(fā)點(diǎn)就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結(jié)果，不過，對于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機(jī)密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內(nèi)容都要經(jīng)過保密設(shè)置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實(shí)意見和簽名，董事會給予相應(yīng)保密，并經(jīng)得起審計局、監(jiān)事會的監(jiān)督和審查。追求個人責(zé)任的時候便能夠落實(shí)到人了。

集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領(lǐng)導(dǎo)或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個問題上，其實(shí)對集體決策深入解讀后并不難以解決，因?yàn)榧w決策發(fā)揮的是團(tuán)隊作用，是針對一個重大事項、目標(biāo)所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團(tuán)隊的智囊團(tuán)中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權(quán)力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因?yàn)檫^去自己獨(dú)裁狀態(tài)時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領(lǐng)導(dǎo)一人抗。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當(dāng)然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據(jù)具體項目從權(quán)力和責(zé)任上都相應(yīng)分化，比如人事任命就要以人事局為核心責(zé)任和權(quán)力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責(zé)任和權(quán)力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團(tuán)隊為基準(zhǔn)為好，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和激勵集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當(dāng)初其實(shí)我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結(jié)果產(chǎn)生在于決策績效的不明確。決策有風(fēng)險，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機(jī)制，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項決策之前，明確主要的責(zé)任主體，并給與相應(yīng)的資源配置，激勵支持，對可能要發(fā)生的潛在危機(jī)盡量做到預(yù)估充分，建立起決策績效機(jī)制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內(nèi)部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔(dān)，最后成為“無頭案”不了了之。

相對比的話，個人決策的風(fēng)險，則沒這么多了，個人決策風(fēng)險

個人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責(zé)范圍內(nèi)的事情的決策，它具有合理性和局限性。個人決策的特點(diǎn) 個人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻啽恪⒀杆佟⒇?zé)任明確的特點(diǎn)。科學(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專行。

個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗(yàn)、知識和能力的限制。

結(jié)論

個人決策的唯一缺點(diǎn)就是容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點(diǎn)，因循守舊，錯失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等

但是個人決策的風(fēng)險僅僅是因?yàn)橐粋€決策者的素質(zhì)而引起的，而且個人決策具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對比之下，群體決策的責(zé)任和決策成本風(fēng)險遠(yuǎn)大于個人決策，同時容易出現(xiàn)“群體空想癥”和“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。

所以，在領(lǐng)導(dǎo)人不犯根本性問題時，群體決策的風(fēng)險大于個人決策這是相對正確的。

第二篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)

組織行為學(xué)的研究內(nèi)容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領(lǐng)導(dǎo)行為研究

組織行為學(xué)的科學(xué)基礎(chǔ): 心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)

組織行為學(xué)的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點(diǎn)：簡便易行，材料真實(shí)可以深入了解

缺點(diǎn)：費(fèi)時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產(chǎn)生反感

2.調(diào)查法 訪談法 優(yōu)點(diǎn)：對員工工作態(tài)度和動機(jī)了解具體，運(yùn)用面廣，有助于發(fā)現(xiàn)問題和與員工溝通

缺點(diǎn)：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點(diǎn);范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗(yàn)法：與真實(shí)情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實(shí)驗(yàn)法：具有普遍意義，但成本高工作條件復(fù)雜。6.情景模擬法

組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)：跨學(xué)科性、系統(tǒng)性、權(quán)變性、實(shí)用性、科學(xué)性

第一章 個性與個體行為

基于經(jīng)濟(jì)的假設(shè)管理：1.采用任務(wù)管理的方式

2.管理工作只是少數(shù)人的事情，與工人無關(guān)

3.實(shí)施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式

基于社會人的管理：1.不只關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注點(diǎn)放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實(shí)現(xiàn)人的管理: 1.管理重點(diǎn)的變化2.激勵方式的轉(zhuǎn)變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復(fù)雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式

3.關(guān)注個體之間的差異 個體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—動機(jī)—行為—目標(biāo) 內(nèi)驅(qū)力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內(nèi)部驅(qū)動力、特征

E是環(huán)境 學(xué)會從內(nèi)因去思考，考察研究群體行為的產(chǎn)生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關(guān)系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當(dāng)時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現(xiàn)不穩(wěn)定具有較大的請進(jìn)行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯(lián)系的內(nèi)心體驗(yàn)，是長期社會實(shí)踐中受到客觀事物的反復(fù)刺激形成的，叫情緒影響長遠(yuǎn)。

個體行為的心理過程:1.認(rèn)識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機(jī)、行為的關(guān)系：需要時動機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和根源，動機(jī)是行為發(fā)生的直接內(nèi)動力，行為是動機(jī)的外在表現(xiàn)。動機(jī)與行為的關(guān)系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環(huán)境，家庭的經(jīng)濟(jì)條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態(tài)度對行為的影響：1.態(tài)度影響認(rèn)知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對認(rèn)同程度的核心指標(biāo)

2.了解成員的態(tài)度及動機(jī)

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策行為 4和睦融洽的同事關(guān)系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應(yīng)

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機(jī)3.知識和經(jīng)驗(yàn)4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會環(huán)境）

知覺偏差：首因效應(yīng)、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應(yīng)和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質(zhì)

2.社會實(shí)踐 3.個性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅強(qiáng)的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應(yīng)用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵 5.領(lǐng)導(dǎo)力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務(wù)持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯(lián)系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責(zé)任感。

第三章 群體行為基礎(chǔ)

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價標(biāo)準(zhǔn) 3.動力作用 4.導(dǎo)向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進(jìn)的群體會影響員工的行為和工作態(tài)度促進(jìn)個人的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，起到教育轉(zhuǎn)化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨(dú)立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結(jié)論

群體互動過程：1.協(xié)同效應(yīng)

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進(jìn)效應(yīng)

激發(fā)個體的工作動機(jī)，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領(lǐng)導(dǎo)凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補(bǔ)正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產(chǎn)生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產(chǎn)生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認(rèn)識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權(quán) 4.有效的訓(xùn)導(dǎo)5.完善溝通網(wǎng)絡(luò) 如何有效反饋：1.強(qiáng)化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標(biāo)4.把握反饋的良機(jī) 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網(wǎng)絡(luò)

提供了更好的技術(shù)平臺

跨文化溝通的策略：認(rèn)識、認(rèn)同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點(diǎn)和共同點(diǎn)

2.加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

3.海外管理人員本土化

第五章

團(tuán)隊

團(tuán)隊建設(shè)的心理機(jī)制:1.情緒認(rèn)同 2.共生效應(yīng) 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預(yù)防：1.加強(qiáng)信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責(zé)任與權(quán)力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風(fēng)氣

第七章

組織結(jié)構(gòu)與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學(xué)管理理論

設(shè)置計劃部門，實(shí)行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學(xué)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 主張分權(quán)，成員參與決策，偏向于扁平的組織結(jié)構(gòu)，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實(shí)驗(yàn)，XY理論

現(xiàn)代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強(qiáng)大，影響最為深遠(yuǎn)的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結(jié)構(gòu)的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制

機(jī)械結(jié)構(gòu): 以嚴(yán)密的金字塔組織形式為代表，高度集權(quán)化、正式化復(fù)雜化。嚴(yán)格的等級，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當(dāng)?shù)目刂品?/p>

有機(jī)式結(jié)構(gòu)：復(fù)雜化和正式化程度低，資訊網(wǎng)絡(luò)通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應(yīng)力，通過頻繁的溝通來協(xié)調(diào)組織活動 組織變革的過程;1.風(fēng)平浪靜觀

解凍—變革—再凍結(jié)

2.急流險灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動態(tài)，風(fēng)平浪靜觀假設(shè)條件下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性不存在 要求組織時時以應(yīng)變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習(xí)慣 3.擔(dān)心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強(qiáng)烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強(qiáng)制減少壓力的管理對策：1.要轉(zhuǎn)變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應(yīng)該看到心理學(xué)家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨(dú)特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯(lián)系性

組織文化的功能：積極：導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵、輻射、調(diào)適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權(quán)力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學(xué)習(xí)型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術(shù)推動組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調(diào)查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實(shí)驗(yàn)階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評估調(diào)整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當(dāng)領(lǐng)頭人2.進(jìn)行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結(jié)合

第九章 組織學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系：1.個體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)2.組織有記憶、認(rèn)知系統(tǒng)

3.組織主動影響個體

組織的學(xué)習(xí)類型;1.經(jīng)驗(yàn)型2.適應(yīng)型3.自主型4.預(yù)見型5.行動型

組織學(xué)習(xí)的過程：1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備2.信息交流 3.知識習(xí)得、整合、轉(zhuǎn)化、和增值4.評價與認(rèn)可

學(xué)習(xí)型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團(tuán)隊學(xué)習(xí)5.系統(tǒng)思考 個體學(xué)習(xí)的促進(jìn);1.組織成員自主學(xué)習(xí)的動力因素2.影響自主學(xué)習(xí)的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的建立：1.授權(quán)2.把任務(wù)作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團(tuán)隊氣氛4.實(shí)現(xiàn)成員與其角色的一致

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)：當(dāng)一個團(tuán)隊有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時，就可以自我引導(dǎo)，這時領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色就是設(shè)計師、仆人和教師。

十章領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)是指的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)者是指個體。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有密切的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)行為是通過領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的，領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的主體

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)是建立在……基礎(chǔ)上，也有可能建立在個人影響力和專長權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì): 1.政治素質(zhì)2.道德素質(zhì)3.知識素質(zhì)4.能力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方法 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人：知人、用人、育人

領(lǐng)導(dǎo)時間藝術(shù)：1.定期分析，不斷改進(jìn)和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補(bǔ)干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)：

一、授權(quán)的必要性1.有利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權(quán)藝術(shù)的要點(diǎn)1.視能授權(quán)2.全責(zé)分明3.適度監(jiān)督4.逐級授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)：1.決策特點(diǎn)

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術(shù)的要點(diǎn)

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機(jī)、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質(zhì)與精神激勵 2.正激勵與負(fù)激勵 3.內(nèi)激勵和外激勵

激勵原則：1.物質(zhì)與精神激勵同步原則2.引入競爭機(jī)制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結(jié)合的原則

第三篇：組織行為學(xué)

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)

結(jié)課論文

論文題目： 論工作壓力的預(yù)防和疏導(dǎo)

課程名稱：

組織行為學(xué) 任課老師： 班

級： 學(xué)

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，人們的工作節(jié)奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進(jìn)而產(chǎn)生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執(zhí)等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導(dǎo)化解，容易導(dǎo) 致心理障礙、心理失控甚至心理危機(jī)，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進(jìn)員工的 心理健康、實(shí)現(xiàn)員工的自身和諧，已經(jīng)成為加強(qiáng)和改進(jìn)企事業(yè)單位思想政治工作，維護(hù)團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、促進(jìn)社會和諧的重大課題。

關(guān)鍵詞:工作壓力 預(yù)防 心理疏導(dǎo)

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預(yù)防措施??????1 3.1 導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

????????????????2 3.2導(dǎo)致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導(dǎo)致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導(dǎo)方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力?????????????2 4.2 企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導(dǎo)機(jī)制 ?????????????????3 5歸納與總結(jié)???????????????3 參考文獻(xiàn)..??????????????????????4

1前言

從心理學(xué)的角度看，壓力指員工個體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負(fù)向地影響員工的行為，人本能的調(diào)動身體內(nèi)部潛力來應(yīng)付刺激因素，這是會出現(xiàn)一系列生理和心理變化，當(dāng)壓力過大、持續(xù)時間過長的話，會抑制人的機(jī)體，使人動作反應(yīng)慢。具體影響體現(xiàn)在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業(yè)帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進(jìn)而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當(dāng)壓力過大或過小時，工作效率都較低，業(yè)績受到負(fù)面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態(tài)，效率和業(yè)績自然不高。當(dāng)壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業(yè)績會大大提高。當(dāng)壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達(dá)到最大值，業(yè)績達(dá)到最高。但當(dāng)壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業(yè)績也就下降。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在美國，全國的調(diào)查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業(yè)組織管理的一個重要方面。根據(jù)美國國家職業(yè)衛(wèi)生健康局統(tǒng)計，已有近一半以上的美國大企業(yè)提供相關(guān)的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規(guī)的完善和勞動者自我保護(hù)意識的覺醒，企業(yè)將為工作壓力導(dǎo)致的心理疾病付出經(jīng)濟(jì)代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部改革步伐的加快，新知識新技術(shù)的普及，內(nèi)部減員政策的實(shí)施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導(dǎo)機(jī)制，運(yùn)用心理疏導(dǎo)的方法和理論，引導(dǎo)職工正確應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境、企業(yè)改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導(dǎo)職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調(diào)動職工應(yīng)對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進(jìn)創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關(guān)因素包括各種環(huán)境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應(yīng)與體驗(yàn)。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導(dǎo)致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩(wěn)定 和 日常行為的變遷。有關(guān)研究表明 , 工作壓力不僅導(dǎo) 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應(yīng)使企業(yè)組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀(jì)初期以來 , 隨著工業(yè)化、城市化以及信息革命的發(fā)展 , 工作壓力研究業(yè)已成為心理學(xué)、管理學(xué)、社會 學(xué)和生物醫(yī)學(xué)研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預(yù)防措施 壓力來源，是指產(chǎn)生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預(yù)防措施。

3.1導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

（1）就業(yè)條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經(jīng)濟(jì)的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術(shù)的不確定性等

3.2導(dǎo)致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業(yè)的關(guān)注。一個主要職業(yè)因素是對失業(yè)的擔(dān)心。其次，是與工作不一致的地位。當(dāng)做一項他認(rèn)為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責(zé)別人的成功。

（2）工作區(qū)域的流動。工作區(qū)域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經(jīng)受著工作中難以預(yù)料的困難。

（3）人際關(guān)系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權(quán)、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導(dǎo)致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負(fù)荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進(jìn)則退的競爭環(huán)境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統(tǒng)的應(yīng)接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰(zhàn)和壓力 ,產(chǎn)生了一些持續(xù)性緊張的情緒狀態(tài)。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關(guān)系 , 產(chǎn)生了不信任他人、責(zé)備遷怒、服務(wù)態(tài)度惡劣、反應(yīng)過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調(diào)重復(fù)、勞動強(qiáng)度較大 , 或?qū)ぷ鳝h(huán)境、個人待遇不認(rèn)同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現(xiàn)不合理、升遷機(jī)會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現(xiàn)為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機(jī)。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關(guān)系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)過重等產(chǎn)生了心理危機(jī)等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導(dǎo)方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態(tài)和抗壓 能力出現(xiàn)了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨(dú)生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養(yǎng)、自我意識強(qiáng)烈等問題較為突 出抗壓能力不穩(wěn)定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導(dǎo)方式。

4.1在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力

一方面心態(tài)轉(zhuǎn)變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務(wù)晉升、人際關(guān)系等方面的不平等待遇，從而引發(fā)心理不平衡感、失落感。發(fā)現(xiàn)員工處于這種狀態(tài)時，思想政治工作者應(yīng)及時 介入，通過講座、培訓(xùn)等方式，灌輸換位思考和轉(zhuǎn)變心態(tài)的理 念，輔導(dǎo)員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業(yè)單位青睞于開展戶外活動和拓展訓(xùn)練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達(dá)到增進(jìn)積極的情緒體驗(yàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的目的。此外，不少企事業(yè)單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創(chuàng)傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發(fā)泄出來，達(dá)到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導(dǎo)致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業(yè)的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細(xì)微處關(guān)心員工的疾苦。比如當(dāng)企業(yè)開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態(tài) , 就他們關(guān)心的問題進(jìn)行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導(dǎo)，要從實(shí)際出發(fā) ,區(qū)別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細(xì)致的說明工作講清道理。另一方面是建立機(jī)制 ,加強(qiáng)監(jiān)測。開展人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)是對思想政治工作重大的創(chuàng)新與發(fā)展。因此建立完善的工作機(jī)制才能使這項工作落到實(shí)處。首先要建立健全員工情況收集和反映機(jī)制,加強(qiáng)員工心態(tài)的監(jiān)測、評估和預(yù)警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態(tài)疏導(dǎo) ,調(diào)適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導(dǎo)員工心態(tài)良性變化。思想引導(dǎo)要和員工的工作、學(xué)習(xí)、生活聯(lián)系起來 , 緊密結(jié)合企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理 ,銷售服務(wù)、利益分配等各個環(huán)節(jié)開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓(xùn)計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實(shí)施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環(huán)境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗(yàn)到發(fā)展給 自己帶來的實(shí)惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關(guān)愛、幫扶機(jī)制 , 讓員工實(shí)實(shí)在在地感受到企業(yè)的溫暖。

4.3建立心理疏導(dǎo)機(jī)制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強(qiáng)與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯(lián)系點(diǎn)制度，及時幫助職工解心 結(jié)、減壓力和破難題，發(fā)現(xiàn)問題及時疏導(dǎo)。針對部分職工可能產(chǎn)生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉(zhuǎn)崗帶來的不適應(yīng)，及時進(jìn)行心理 疏導(dǎo)，幫助他們正確認(rèn)識新環(huán)境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導(dǎo)職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術(shù)比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進(jìn)操作法評選等活 動，激發(fā)職工內(nèi)在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術(shù)節(jié)、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機(jī)會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發(fā)揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養(yǎng)心靈，感受組織人文關(guān)懷，增強(qiáng)積極情感體驗(yàn)，營造和諧的心理環(huán)境。

5歸納與建議

首先，注重團(tuán)隊內(nèi)部有效溝通 ,建立交流機(jī)制。不良的人際系容易形成人人自衛(wèi)的防御性氣氛 ,從而導(dǎo)致個體情緒郁悶和壓力。建立企業(yè)內(nèi)部充分協(xié)調(diào)和溝通的制度有利于形成良好的工作環(huán)境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應(yīng)形 成重大問題的團(tuán)隊協(xié)作應(yīng)對機(jī)制。身 為企業(yè)部門主管，應(yīng)該知道如何有效授權(quán)和收權(quán);在減輕自己工作量的同時不應(yīng)該大幅度增加員工的工作強(qiáng)度和數(shù)量;在面臨重大問題時候建立團(tuán)隊小組有利于問題的解決加強(qiáng)對科技人員的壓力管理。企業(yè)應(yīng)尋求心理專家支持 ,建立企業(yè)員工心理中心;應(yīng)該時刻關(guān)注員工心理壓力狀態(tài) ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進(jìn)行壓力調(diào)節(jié)和管理;從科學(xué)角度建立心理康復(fù)中心 ,為員工的壓力調(diào)節(jié)提供科學(xué)指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：組織行為學(xué)

《組織行為學(xué)》論文

學(xué)號：119094008

姓名： 金 輝

專業(yè)：工業(yè)工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用及個人啟示

【內(nèi)容摘要】：激勵理論是指激發(fā)和調(diào)動員工積極性，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一種理論。哈佛大學(xué)的威廉.詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工僅需發(fā)揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發(fā)揮80%-90%。我們都知道在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細(xì)闡述各自的激勵作用以及員工和經(jīng)營者的激勵方法．并且，激勵理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個不可或缺的分支，在理實(shí)踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】激勵理論 企業(yè) 馬斯洛 企業(yè)管理 內(nèi)在激勵 外在激勵 管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點(diǎn)就是：人的行為是有一定動機(jī)的，而動機(jī)來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。激勵是當(dāng)代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當(dāng)代激勵理論在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了一些的進(jìn)展成為當(dāng)代管理理論和實(shí)踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現(xiàn)。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內(nèi)容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實(shí)現(xiàn)。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強(qiáng)烈，注重尊重和自我實(shí)現(xiàn)將成為更高級的目標(biāo)。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關(guān)系和成長。E R G理論認(rèn)為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權(quán)力和情誼。成就需要是追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力，權(quán)力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關(guān)系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點(diǎn)是研究人動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當(dāng)斯提出的公平理論。(三)強(qiáng)化理論。

這里是這樣說強(qiáng)化理論主要研究人的行為結(jié)果對目標(biāo)行為選擇的反作用，通過對行為結(jié)果的歸因來強(qiáng)化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標(biāo)的行為持續(xù)反復(fù)的出現(xiàn)。具有代表性的是斯金納的強(qiáng)化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進(jìn)行結(jié)合，把內(nèi)外激勵因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應(yīng)用于實(shí)踐是一個創(chuàng)造性的過程，需要靈活運(yùn)用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的新進(jìn)展

（一）、激勵向企業(yè)經(jīng)營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實(shí)踐乃至當(dāng)前的改革中,凡涉及激勵,往往側(cè)重于對一般職工的物質(zhì)和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經(jīng)營者來說卻缺乏必要的理論探討和實(shí)踐。實(shí)際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產(chǎn)分工化和專業(yè)化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確和具體的考核指標(biāo)。并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業(yè)經(jīng)營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)。其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標(biāo)和規(guī)范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準(zhǔn)確地用簡單的量化考核指標(biāo)來衡量。其次．企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，蘊(yùn)含有激發(fā)動機(jī)。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系．從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實(shí)施的可重復(fù)性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當(dāng)嚴(yán)重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標(biāo)。激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)．設(shè)置合理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制．對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性．即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術(shù)工作相比。可見經(jīng)營者合理地?fù)碛泻褪褂脵?quán)力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對經(jīng)營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結(jié)合來達(dá)到約束的目的。總之，在現(xiàn)代法治社會，企業(yè)在實(shí)施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等軟約束的同時，還要強(qiáng)化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者。另一方面．采用更科學(xué)合理的機(jī)制來約束與激勵經(jīng)營者。

三．激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)例

目前有許多激勵方法應(yīng)用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵法。薪酬激勵即企業(yè)管理中的物質(zhì)激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達(dá)到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓(xùn)激勵法指通過刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術(shù)有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內(nèi)容需要的同時，依據(jù)績效分配獎金使他們能為自己建立目標(biāo)，滿足了目標(biāo)設(shè)置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓(xùn)體系。為保證培訓(xùn)的有效性和激勵性，組織應(yīng)緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)方案，將培訓(xùn)與員工的 發(fā)展結(jié)合起來；提高員工培訓(xùn)的針對性；采取靈活的培訓(xùn)方式；增強(qiáng)員工培訓(xùn)的危機(jī)意識；創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。通過培訓(xùn)使職員產(chǎn)生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實(shí)現(xiàn)，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)職員工作的熱情。

在企業(yè)人力資源管理中，管理者應(yīng)學(xué)會綜合運(yùn)用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質(zhì)與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結(jié)合的激勵系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵文化。

四、激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)和個人的啟示

在企業(yè)管理實(shí)踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯(lián)系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發(fā)得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質(zhì)量隨之下降.企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應(yīng)設(shè)置競爭性的崗位,并把競爭機(jī)制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關(guān)重要,但對職工進(jìn)行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運(yùn)用,將物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合的起來.物質(zhì)需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業(yè)更要注重精神激勵的重要作用.學(xué)習(xí)型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標(biāo)和共同愿景努力。【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：組織行為學(xué)

1.組織定義：是由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，合理運(yùn)用所擁有的資源，通過責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機(jī)體，它存在于特定社會環(huán)境之中，并是與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。

2.組織的特征：①組織是一個開放系統(tǒng)；②組織擁有各種資源；③任何組織都有一定的目標(biāo)；④組織要有不同的權(quán)力層次的責(zé)任制度；⑤組織是一個有生命力的有機(jī)體。

3.組織行為有三個不同的層次：個體行為

群體行為

組織行為

4.1911年，泰羅的《科學(xué)管理原理》一書的出版，是管理學(xué)科產(chǎn)生的標(biāo)志。

20世紀(jì)20-30年代，美國哈佛大學(xué)梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)是行為科學(xué)發(fā)展史上的一個里程碑。（獨(dú)立的標(biāo)志）5.組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)及特點(diǎn)：①邊緣性和綜合性(多學(xué)科交叉性和多層次性)；②兩重性；③實(shí)用性；

6.組織行為學(xué)的具體研究方法：①觀察法（參與和非參與、自然與控制）②調(diào)查法（談話法、問卷法）③心理測驗(yàn)法④定性與定量法⑤案例法⑥情景模擬法⑦系統(tǒng)法⑧試驗(yàn)法（實(shí)驗(yàn)室與自然）

7.社會知覺的誤區(qū)：①選擇性知覺（觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度進(jìn)行的主動選擇）②第一印象效應(yīng)③暈輪效應(yīng)④優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)⑤刻板印象⑥投射效應(yīng)

8.個性傾向性 需要：是個體對某種必不可少的事物感到匱乏的心理狀態(tài)。

動機(jī)：是為了滿足個體的需要與欲望達(dá)到一定目標(biāo)而調(diào)節(jié)個體行為的一種力量。

價值觀：是人對萬事萬物的總的看法和評價的尺度。

氣質(zhì)類型與管理（氣質(zhì)與工作的匹配性）①普通職業(yè)中，氣質(zhì)雖然能影響人們工作的適應(yīng)性和工作效果，但決定工作成敗的關(guān)鍵是工作態(tài)度、技術(shù)熟練程度等因素。②特殊職業(yè)中，選擇工作人員時，首先應(yīng)對他們的氣質(zhì)進(jìn)行測定，吧氣質(zhì)特征作為職業(yè)選擇和淘汰的重要依據(jù)。

9.態(tài)度與工作滿意度:工作滿意度是員工的一種態(tài)度，是指員工對自己所從事工作的一般態(tài)度。

影響因素：①具有心理挑戰(zhàn)性的工作；②公平的獎酬；③支持性的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系。10.工作投入：是指心理上對工作的認(rèn)同，并將工作績效視為一個人價值觀的反應(yīng)。

11.企業(yè)提高員工的滿意度可以從以下幾方面入手：①創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；②創(chuàng)造追求進(jìn)步的企業(yè)氛圍；③創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；④創(chuàng)造關(guān)愛員工的企業(yè)氛圍；

12.激勵：是指通過精神或物質(zhì)的刺激激發(fā)人的行為動機(jī)，以促使人朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。13.雙因素理論（激勵-保健因素理論）：激勵因素又稱為內(nèi)部因素，是指凡是與員工工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。保健因素又稱為外部因素，是指與工作環(huán)境或條件有關(guān)的、能防止人們產(chǎn)生不滿意感的另一類因素。理論認(rèn)為只有依靠激勵因素來調(diào)動員工的工作積極性才能提高工作生產(chǎn)率。

14.內(nèi)容型激勵理論：赫茲伯格雙因素理論在管理中的應(yīng)用：①正確處理激勵與保健因素的關(guān)系；②運(yùn)用雙因素理論指導(dǎo)獎金與工資的發(fā)放；③在工作中，應(yīng)根據(jù)不同人的不同需要，采用不同的激勵方式。

15.期望理論：美國心理學(xué)家弗洛姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了著名的期望理論，全面的詮釋了誘因?qū)π袨榈睦瓌舆^程。

基本公式：激勵力量＝效價×期望值×工具性

應(yīng)用：①處理好努力與工作績效的關(guān)系——期望值；②處理好工作績效與報酬的關(guān)系——工具性；③處理好報酬與需要的關(guān)系——效價。

16.公平理論：是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出，理論認(rèn)為，人與人之間客觀上存在著相互比較和社會比較，其結(jié)果必然在人們心理上產(chǎn)生公平或不公平的問題。主要觀點(diǎn)：一個人對他所得的報酬是否滿意不僅看其絕對值，還會進(jìn)行比較，看相對值。

不公平是采取的措施：①改變投入；②改變產(chǎn)出；③調(diào)整主觀認(rèn)識；④撤退。17.調(diào)整型激勵理論：是由美國心理學(xué)家斯金納提出，強(qiáng)化是隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會使以后這種行為發(fā)生的可能性增大。利用強(qiáng)化的手段改造行為一般有四種方式：①正強(qiáng)化；②負(fù)強(qiáng)化；③懲罰；④自然消退。17.群體的概念：是指為了實(shí)現(xiàn)某個特定的目標(biāo)，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。18.群體的類型：①正式群體和非正式群體；②命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體。

19.角色的同一性：是指對一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。

角色知覺：是一個人對于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該做出什么樣事物行為反應(yīng)的認(rèn)識。

角色期待：是指別人認(rèn)為你在特定的情境中應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)。

角色沖突：如果個體服從一種角色的要求，那么就很難服從另一種角色要求，就會產(chǎn)生角色沖突。

20．群體規(guī)范的概念：就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則。

一般特征：①群體規(guī)范是群體成員建立的行為準(zhǔn)則；②群體規(guī)范是逐漸形成和改變的；③并非所有的規(guī)范對所有的成員都同樣適用；

21.群體規(guī)范形成的四種方式：①群體中的領(lǐng)導(dǎo)或某個有影響力的成員所做的明確的陳述；②群體歷史上的關(guān)鍵事件；③私人友誼；④過去經(jīng)歷中的保留行為。

22.群體凝聚力概念：是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。

23.群體凝聚力的影響因素：①群體成員在一起的時間；②群體成員之間的物理距離；③加入群體的難度；④群體規(guī)模；⑤目標(biāo)的一致性；⑥外部威脅；⑦以前的成功經(jīng)驗(yàn)；⑧領(lǐng)導(dǎo)方式。

24．從眾行為：就是個體在群體壓力的影響下，觀念或行為朝向與多數(shù)人保持一致。

25.群體轉(zhuǎn)移：是指在討論可選擇的方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于寬大自己最初的立場或觀點(diǎn)的一種情況。出現(xiàn)冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的原因：①責(zé)任分?jǐn)偅虎陬I(lǐng)導(dǎo)人物作用；③社會比較作用；④“文化放大”假設(shè)； 26.群體決策的技術(shù)：①頭腦風(fēng)暴法：是克服互動群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力，使個人敞開思想、暢所欲言的一種決策方法。②名義群體法：是指在決策過程中，對群體成員的討論或人際溝通加以限制。③德爾菲法：是采用匿名發(fā)表意見的方式，通過多輪調(diào)查搜集專家對某個問題的意見并匯總修改，形成專家一致的意見。④電子會議法：名義群體法和復(fù)雜計算機(jī)技術(shù)的混合。

27.沖突的概念：是指兩個或兩個以上的社會單元，在目標(biāo)上互不相認(rèn)或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。

沖突產(chǎn)生的原因：①溝通方面的障礙②價值觀和利益方面的沖突③職責(zé)規(guī)定不清④ 組織風(fēng)氣不佳⑤資源分配方面的沖突⑥考核評價不當(dāng)

28.團(tuán)隊：是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

29.團(tuán)隊和群體的區(qū)別體現(xiàn)在一下幾個方面：①領(lǐng)導(dǎo)：工作群體是明確的領(lǐng)導(dǎo)，而工作團(tuán)隊分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；②目標(biāo)：工作群體有組織的目標(biāo)，工作團(tuán)隊可自己形成；③協(xié)調(diào)配合：工作群體是中性的（有時消極），工作團(tuán)隊是積極的；④責(zé)任：工作群體是個體化的，工作團(tuán)隊是個體的并且是共同的；⑤技能：工作群體是隨機(jī)或不同的，工作團(tuán)隊是相互補(bǔ)充的；⑥結(jié)果：工作群體是個人績效，工作團(tuán)隊是集體績效。

30.團(tuán)隊的類型：按照團(tuán)隊的存在目的和形態(tài)，分為：①問題解決型團(tuán)隊；②自我管理型團(tuán)隊（通常由10~15人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配和安排工作休息）③多功能型團(tuán)隊④虛擬團(tuán)隊。

31.高績效團(tuán)隊的特征（理解）:①清楚而令人振奮的目標(biāo)②以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)③有能力勝任的成員④一致的共識⑤合作的氣氛⑥卓越的標(biāo)準(zhǔn)⑦外界的支持與認(rèn)同⑧有效的領(lǐng)導(dǎo)

32.正式溝通：是指按照組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。

類型：①上行溝通②下行溝通③水平溝通④斜向溝通（指信息在組織中非同一層次的個體和群體之間進(jìn)行的溝通）

非正式溝通：是指正式溝通渠道以外自由進(jìn)行的信息傳遞和交流。

33.領(lǐng)導(dǎo):是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導(dǎo)和激勵人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在一定條件下，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。

構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素：①品格因素（道德、人格、品行、作風(fēng)等），是決定領(lǐng)導(dǎo)影響力的根本因素②才能因素③知識因素④情感因素

34.領(lǐng)導(dǎo)者的功能：①領(lǐng)導(dǎo)者的基本功能：組織功能、激勵功能；②領(lǐng)導(dǎo)者的具體功能：正式領(lǐng)導(dǎo)者、非正式領(lǐng)導(dǎo)者。35.管理方格理論：由美國德克薩斯州立大學(xué)布萊克和莫頓與1964年提出，列舉了五種管理方式：①9.1管理（獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理或權(quán)威性型管理）②1.9型管理（鄉(xiāng)村俱樂部型管理或一團(tuán)和氣的管理）③5.5性管理（中庸型的管理）④1.1型管理（貧乏型管理）⑤9.9型管理（集體精神的管理或團(tuán)隊型管理）

36.領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格研究：美國心理學(xué)家懷特和李皮特提出了三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即權(quán)威式、民主式、放任式。

37.路徑目標(biāo)理論：加拿大多倫多大學(xué)教授羅伯特·豪斯于1971年提出，確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；②支持型領(lǐng)導(dǎo)；③參與型領(lǐng)導(dǎo)；④成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。

豪斯提出了兩類情境變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量，可簡化為兩個關(guān)鍵性的權(quán)變因素：員工特點(diǎn)和任務(wù)特征。

38.組織的含義：是一個有共同目標(biāo)和一定邊界的開放性的社會技術(shù)系統(tǒng)。39.組織的類型：（1）根據(jù)組織的目標(biāo)分類：①互益組織；②工商組織；③服務(wù)組織；④公益組織；

（2）根據(jù)組織的性質(zhì)分類：①正式組織②非正式組織

（3）根據(jù)個人和組織的關(guān)系分類：①功利性組織②規(guī)范性組織③強(qiáng)制性組織

影響組織設(shè)計的權(quán)變因素：①環(huán)境（環(huán)境的動態(tài)性、不確定性越強(qiáng)對組織的結(jié)構(gòu)靈活性的需求越大）②戰(zhàn)略（組織保持在單一行業(yè)中發(fā)展時應(yīng)采用集權(quán)式的職能結(jié)構(gòu)，組織從事多種經(jīng)營式應(yīng)采用多產(chǎn)品事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)）③技術(shù)④人員⑤規(guī)模⑥生命周期⑦地域

40.組織文化：是一個組織在其生存和發(fā)展過程中，所形成的的為該組織成員共同擁有的價值觀系統(tǒng)及以其為基礎(chǔ)的所有組織行為規(guī)范的總和。41.組織文化的類型：（1）根據(jù)組織文化的典型特征：①學(xué)院文化；②俱樂部文化；③棒球隊文化；④堡壘文化。

（2）.根據(jù)環(huán)境的需要和戰(zhàn)略特點(diǎn)：可分為：創(chuàng)業(yè)文化；②使命文化；③家族文化；④官僚文化。（3）根據(jù)焦點(diǎn)是人員還是組織、偏愛穩(wěn)定性還是靈活性以及完成組織目標(biāo)的過程和方法的性質(zhì)分為：①群體文化；②發(fā)展文化③等級文化；④理性文化。

42.組織變革：是指根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展的應(yīng)變能力，使組織管理更符合組織生存和發(fā)展的目標(biāo)。43.組織變革的方式：①漸變式變革；（保持組織的一般平衡，通常是影響組織一部分的一系列持續(xù)的改進(jìn)）

②激進(jìn)式變革。（打破了組織原有的框架，通常會因?yàn)檎麄€組織的轉(zhuǎn)變而創(chuàng)造一個新的平衡）

組織變革的內(nèi)容：①結(jié)構(gòu)變革（目的是為了是組織能更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的競爭要求）；②技術(shù)變革（指將原料的投入轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個過程的能力）；③人員變革（目的在于幫助組織中的個體和群體更有效的工作）；④組織文化變革（是組織成員共有的信仰、價值觀和行為準(zhǔn)則）。