第一篇：組織行為學

換個角度看阿Q

自《阿Q正傳》問世以來，阿Q精神勝利法一直是人們評論不休的話題。具有精神勝利法的阿Q還逐漸跨越了文學界的門檻，走入其他學科的研究視野，成為一個跨學科、跨世紀、跨文化的現象。本文試圖換一個角度，從心理學的視角重新審視阿Q的精神勝利法，一、阿Q精神勝利法的心理實質和適應意義

所謂精神勝利法就是一個人遭到失敗、受了屈辱后，不能面對現實，而是用自欺欺人的辦法，求得精神上的自我安慰和滿足。從心理學的角度看，這是一種典型的心理防御機制，正如孫中田指出的，“防御機制是阿Q精神勝利法的硬核”。心理防御機制是精神分析學派創始人弗洛伊德首先提出的概念，指自我在解決那些可能導致精神

疾病的沖突時所使用的全部策略。換言之，當一個人受到挫折或心理上產生；中突時，必然會產生不同程度的焦慮，為了緩解焦慮，人必須采取一些策略，這些用來緩解焦慮和不快的策略就是防御機制。當

前，心理防御機制已被普遍看做個體對環境、對社會的一種適應。阿Q精神勝利法的典型表現之一即“兒子打老子”論，其心理實質是試圖通過幻想、否認等手段緩解內心的痛苦和壓力，以矯正心理失衡、維護自尊。它是阿Q對當時社會環境的一種無可奈何的適應，具有減輕痛苦、重新獲得心理平衡的心理保護功能，在個體心理層面上具有一定的積極意義和適應價值。

從種群的角度講，適應環境不僅是一種生存選 文擇，而且是一種生存本能。從個體的角度講，適應不僅是維持生存的最基本手段，而且也是維護心理健康的核心內容和關鍵目標。心理學家皮亞杰曾指

出，適應有同化和順應兩種形式。前者是指個體接納、改變外界信息而無須改變自己，后者是指個體必須改變自己才能接納新信息。在當時剝削和被剝削、壓迫和被壓迫的社會關系中，阿Q作為一個典型的小人物，以其微不足道的個人力量顯然無法通過改變環境來適應社會，在這些微弱的個人力量匯合成一股強大的集體力量之前，阿Q只能暫時改變自己以順應環境。比如，他被人打了，但他不具備反抗的能力和條件，或者反抗之后會面臨更大的健康乃至生命威脅，這時選擇忍耐反

而是一種保全策略。但忍耐是有限度的，忍耐的心理實質是壓抑。從心理學的角度講，壓抑不利于人的心理健康，長期的壓抑會導致心理病變。為了消除被欺凌帶來的心理痛苦和心理失衡，人有時需要找尋一個可以讓心理相對舒適、讓“面子” 過得去的借口，這就催生了精神勝利法。同樣是挨打，阿Q “兒子打老子”的說法至少讓自己在心理上占了少許便宜，失衡的心理因此得到一定程度的矯正。因此，剝除政治的外衣，就其本質而言，阿Q的精神勝利法并不全是國民劣根性的體現，而是有著人類原初的生存意義和個體

健康的心理價值。所以，拋開社會的、政治的立場，阿Q的精神勝利法有積極的一面，不應受到太多苛責。因此，從心理學的角度看，阿Q的精神勝利法又是一種最普通的心理防御機制，其目的在于調整心理失衡、維護其微弱的自尊心。

二、阿Q 精神勝利法的誕生根源和現實土壤

問題在于，為什么精神勝利法這一古已有之、今日猶存的心理防御機制在阿Q 身上如此典型呢?

如前所述，精神勝利法是一種對環境的無奈適應，是一種比較消極的適應手段。它一般產生于積極的適應手段難以奏效或難以實施之時。阿Q 并非不想反抗，并非不想用更積極的手段去適應未莊的生活。比如，他一開始并沒有去偷盜，而是靠雙手吃飯，只是在這一機會被無情剝奪，自己陷入前所未有的生存困境之后，他才不得不出此下策。以偷盜為生。再如，阿Q 被趙太爺打了之后，也并非不想反抗。但他沒有能力和勇氣反抗，因為他必須活命。因此，一切所謂積極的手段在當時的環境中都已無法實施，也就是無法去同化，只好改變自己，包括自己的意識和思想。于是，阿Q 的精神勝利法就誕生了。

可見，精神勝利法有其特殊的誕生根源和現實土壤。在當時的社會環境中，各種壓迫促成了阿Q 精神勝利法的畸形發展。也許我們要這樣責問阿Q ：為什么不發展自己，使自己也成為一個趙太爺之類的“ 重量級” ? 這在當時的環境里明擺著不可能，阿Q 就連參加“ 革命” 也不能，因為“ 革命” 的專權也被假洋鬼子之流霸占了!為什么不平平靜靜或平平庸庸地像其他農民那樣活著? 第一，在當時的未莊，農民不可能平平靜靜地活著，一則有趙太爺之類的壓迫，二

則“ 革命” 的腳步也日益逼近； 第二。阿Q 不可能像其他農民那樣活著，因為他既沒有土地也沒有手藝，甚至連間破草房也沒有。但是，阿Q 又是當時貧窮農民的特殊代表。因為當時的農

民，土地隨時會喪失，手藝隨時會變得一錢不值。換言之，他們隨時會成為另一個阿Q。為什么不能拿出大丈夫的氣概來自尊地活著? 心理學家馬斯洛曾提出一個著名的需要層次理論，認為基本的生理需要(如吃飯、穿衣)得不到滿足，很難談及類似自尊之類的高級需要(盡管也有例外情況)。

在一個壓迫深重、災難深重的社會里，為了適應環境，為了基本生存，為了最后一點可憐的自尊。精神勝利法成了被壓迫者的最后一道心理屏障。作為一個草芥生命，阿Q 是值得同情的，也是值得諒解的!也因此，我們在批判如阿Q 式的國民劣根性的同時，不應該忘卻培植這種劣根性的現實土壤，正如橘生于南為橘生于北則為枳的道理一樣。所以，魯迅先生在揭露國民劣根性的同時，也筆伐其周圍的“ 吃人的社會”!’

三、阿Q 精神勝利法的悲劇破滅和理性思考

精神勝利法一度為阿Q 贏得了短暫的心理滿足和心理平衡。有其積極的一面，但它畢竟只是一種消極的心理防御機制，帶有一定的自我欺騙性，除了可以短暫改善失衡的心境，并不能真正改變什么。

個體在獲得了虛假的心理平衡和虛幻的自尊感之后往往會失去改變的愿望和動機!因此，如果精神勝利法偶爾為之可能對人對己都有好處，但是長期以此為盾，生活在虛擬的“ 幸福” 空間里，就很危險了。所以，精神勝利法雖然曾一度挽救過阿Q 的心理失

衡和自尊喪失，但在“ 吃人”環境的壓迫和窒息下終是無力回天，阿Q 還是走上了斷頭臺。這也正是魯迅先生所要呼吁的： 不能昏睡在黑暗的“ 鐵屋子”里。必須覺醒起來，進行抗爭。但阿Q 顯然沒有覺醒，他始終活在精神勝利法營造出來的“ 自我滿足” 之中。

在生命的最后關頭，他的精神勝利法更是發揮到了極致他要把圈畫圓，死亡的恐懼也因此暫時遁匿了。這時的阿Q 就是可悲可嘆可憐的了!

阿Q 的時代、社會環境已經一去不復返，精神勝利法卻因一定的適應價值和心理意義依然存在，在當代文學作品中得到體現。如高曉聲的《陳奐生上城》，心疼住旅店花掉兩頂帽子錢的陳奐生最終以有了可以引以為榮的談資而獲得了精神上的勝利。盡管如此，精神勝利法總免不了給人一種或心酸或好笑的感覺，因為它常常是虛弱的象征和無力的符號。精神勝利法可以保存人最后一點自尊，但其保護能力極其有限，人在暫時的屏障之下還應積極尋找或創造困境的真正出口。

總之，對阿Q 精神勝利法的解讀不能僅僅停留在文學層面和國民性的分析上，還應追溯到阿Q 乃至人類的心理根源及社會環境的影響，這將有助于我們更好、更全面地理解魯迅先生創作的阿Q 形象。

參考文獻

[1] 黃鳴奮《價值批評與阿Q形象的跨學科、跨世紀、跨文化意義》．《魯迅研究月刊》1995年第2 期；

[2] 孫巾川《阿Q ： 多元基因的藝術結晶》．《文學評論》2006年第6 期；

[3] 王大華、申繼亮、《防御機制的年齡、性別與文化差異》，《心理科學》198年第2期；

[ 4 ]李文博主編《西方心理史》，浙江教育版社1998年。

第二篇：組織行為學

《組織行為學》論文

題目：關于提高干部素質問題的初探

教學院系：經濟管理學院專業會計學

學生姓名：沙補干

指導教師：田小華

學號：20101253069

提交日期：2013年6月9日

關于提高干部素質問題初探

摘要：干部是一個單位的中心骨，對其發展起著主導作用。因此要建立完善的選拔制度，同時，要采取一系列的措施來提高他們的素質，以達到一個干部所具有的優良品質。

關鍵詞：干部素質的重要性干部能力建設的措施選拔機制干部應具有的素質

前言

“變”是這個時代永恒的主題，也是政府機關和企事業團體所必須面臨的問題。而他們中的干部在面對這些變化時，起到了關鍵性的作用。干部素質的高與否，能否適應這個改變的環境，直接影響到各單位的發展。因此，加強干部素質建設具有前所未有的重要性和緊迫性。加強干部素質和能力建設的重要性和迫切性。

1.1國情的變化對干部的素質提出行的要求。

隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的發展, 我國社會經濟成分、組織形式、就業方式、利益關系和分配方式日益多樣化, 新情況新問題層出不窮。這必然會給我國政治、經濟、社會、文化生活帶來深刻影響, 給干部提出新的更高的要求。充分認識和準確把握我國社會已經和正在發生的這些深刻變化, 對加強領導干部領導素質與領導領導能力建設具有重大現實意義。

1.2 思想意識的改變

隨著我國社會主義現代化建設進入一個新的發展時期，科學發展觀、可持續發展、構建社會主義和諧社會、社會主義榮辱觀已成為新時期思想潮流。現在人們的經濟關系、生活方式、思維方式、生活內容都走向多樣化、多元化，企業思想工作的環境、條件、內容、形式等也都與過去發生了較大的改變。就要求干部隊伍必須具備更高的綜合素質。

2提高干部素質的措施

2.1面對當前快速發展的形勢，領導干部必須不斷提高學習力

在現實工作中，有些干部之所以找不到解決問題的辦法，畏難發愁，甚至束手無策，出現了不同程度的“知識恐慌、本領恐慌”，很重要的原因就是平時不重視學習、不善于學習，欠缺良好的學習力。領導干部必須提高學習力，提高學習力，應該著重把握三個環節：

2.1.1要自覺學習，有動力。

我們每一位領導干部要做好本職工作，就必須培養學習興趣，把學習作為一種自覺、一種快樂、一種責任、一種追求，不斷增強學習的內在動力，始終保持

學習的鉆勁、擠勁和韌勁，在學習中拓寬視野、提升能力、增強本領、提高修養、增強黨性。

2.1.2要堅持學習，有毅力。

在知識經濟迅猛發展的今天，干部只有以頑強的毅力，不斷堅持學習，才能緊跟時代發展的潮流，才能保持思想上的先進性，這既是履行職責的需要，也是事業發展的需要。可以說，不堅持學習，就會失職；不堅持學習，就會有辱使命。

2.1.3要善于學習，有方法。

作為干部，不論工作多忙，任務多重，都要擠時間學習。要深入實際向實踐學習，深入到基層一線，向周圍的人學習請教自己所不懂的問題，善于總結他人的經驗，善于取別人之長補自己之短。這樣，我們才能成為勝任本職工作的行家里手。

2.2面對構建和諧社會的重任，領導干部必須不斷提高執行力

領導干部的執行力就是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力。簡單說，就是落實能力。處于干事創業重要階段的干部，執行力是領導干部核心、最重要的能力。提高執行力，要在三個方面下功夫：

2.2.1要講效率，追求一個“快”字。

在現實工作中，作為領導干部必須樹立強烈的效率意識，對研究決定的工作，要立即干、馬上辦，對可預見的工作要早安排、早動手，做到主動服務、超前服務、高效服務。

2.2.2要求實效，講究一個“細”字。

在工作方法上，就是要大處著眼、小處著手，從具體問題抓起，使每一項工作都有具體的方向和標準。所以，只有在大政方針確定后抓好細節，才能真正使我們的各項工作取得實效。

2.2.3要抓作風，突出一個“實”字。

領導干部作風建設要做到“實”，必須做到講實話、察實情、干實事，切實解決職責范圍內，改革發展中的突出問題，認真貫徹落實推動經濟社會發展的政策措施，解決價格改革和民生問題存在的矛盾和問題。

2.3面對紛繁復雜的社會矛盾，領導干部必須不斷提高協調力

協調力是協調各個方面共同完成工作任務的能力，是一種自我修正能力和推動部門各項工作落實情況的掌控能力。因此，領導干部所處的重要位置，決定了協調力是必備的主要能力之一。

2.3.1要做好對上協調。

在工作中要堅決支持上級領導的工作，堅決服從上級領導和指揮，注意多向上級領導請示匯報工作，坦誠地向上級領導亮明觀點、表明態度，真誠地匯報思想、交流看法、疏通感情，緊密結合本部門的實際，創造性地開展工作，盡職盡責地完成上級交給的各項任務。

2.3.2要做好對下協調。

要善于把自己身邊的干部團結在自己周圍，集中大家的智慧，形成思想統一、精神振奮、務實高效的工作作風，為下級部門發展和普通干部成長創造良好的環境和條件，領導干部要通過自己的帶頭表率作用，從思想上、工作上、作風上帶出一支戰斗力較強的隊伍，保證工作意圖的實現和工作任務的完成。

2.3.3要做好同級協調。

處理同級之間的橫向關系，有助于領導干部獲得一個良好的人際關系環境。在心理上要以誠相待，與人為善。在工作上要相互支持，積極配合，強化“補臺”意識，杜絕“拆臺”思想。在方法上要講究藝術，巧妙應對。只有這樣做，遇到問題才能得以妥善解決，同級之間不但不會傷和氣，反而會在新的基礎上，建立起更加牢固的團結關系。

2.4 面對又好又快的發展要求，領導干部必須不斷提高創新。

江澤民同志指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。”[1]創新力是現代領導的必備能力，是領導干部基本素質的綜合反映。要具備足夠、恰當的創新力，我覺得主要應從以下幾點改進：

2.4.1要解放思想，更新觀念。

領導干部提高創新力，要從解放思想，更新觀念人手，實現思想觀念的更新，思維方式的變革，精神狀態的振作。比如，當前，我們價格部門面臨機構改革，在工作、生活和發展中會出現許多不確定性因素，作為單位一把手是否能夠研究新情況，是否有應對各種挑戰的能力，思想是否解放，這都對價格工作的發展具有重大的影響。領導干部在解放思想、更新觀念方面應著重解決好以下幾個問題：一是認清差距，克服小成即安、小進則滿、盲目樂觀的思想，增強又好又快發展的緊迫感。二是與時俱進，克服怕擔風險、因循守舊的思想，努力在推動科學發展上取得新成效。三是攻堅克難，克服害怕困難、缺乏膽識、沒有魄力的思想，樹立開拓進取、昂揚向上的精神狀態。只有解決好上述問題，才能形成聚精會神謀大局、全力以赴辦大事、持之以恒求發展的良好氛圍。

2.4.2要博采眾長，開闊視野。

這是提高領導干部創新力的重要條件。要做到博采眾長，開闊視野，一是要向歷史學習，學習前人所創造的知識，學習他人積累的經驗，獲取各種有價值的信息；二是要向先進發達地區學習，學習考察掌握發達地區的先進思想理念、科學管理方法，拓寬我們的思維，創新我們的思路。三是要向同行學習，建立同行之間的橫向聯系，注意學習同行的好做法好經驗。

2.4.3要勇于探索，善于總結。

只有不拘泥于傳統思維和做法，在尊重事實和科學的基礎上，創造性的開展工作，才能稱之為有較強的創新力。領導干部既要勇于探索，又要善于總結。只有這樣才能發現問題和差距，才能發現和掌握規律，把工作水平提高到一個新的高度。領導干部綜合素質的提高是一個相對漫長的過程。“十年樹木，百年樹人”。作為領導干部必須不斷提高自己的學習力、執行力、協調力和創新力，以推動的科學發展、實現率先發展做出應有的貢獻。

3營造良好的用人環境，逐步完善選人用人機制

3.1加強對各項工作監督控制，建立嚴格有效的監督機制。

制定制度不執行，等于搭了空架子；制度不完備，但執行一些基本的制度很有效果，很受群眾歡迎，這就像“小米加步槍打敗日本鬼子”一樣，值得人拍手稱快。所以，在落實各項工作制度的同時，要對其進行全程監督，做到未雨綢繆、防范于未然，確保選準用好優秀人才，建立一支高素質的干部隊伍，為國家及企業現代化建設事業提供堅強的組織保證和智力支持。

3.2推行干部任前試用，建立群眾信任、領導放心的任用機制。

在正式上任之前，給幾個月的試用期。這個試用期，實際上就是一個考察期、緩沖期，可以充分考察一個人，看他有沒有能力、是不是適合這個崗位，能否擔起這副擔子，防止用錯人的現象發生。對于干部使用期滿后的考評內容，可以由三部分組成，對群眾評議、領導評價、完成工作情況三方面情況分類匯總，從而得出符合實際的考評成績。

3.3擴大選拔干部工作中的民主制度，建立公開、公平、公正的競爭機制。

當前“逢進必考”的公務員考試制度就是防止用人不正之風的有效制度，將選拔職位、任用條件、選拔程序公開；選拔完成之后將選拔過程、選拔結果公開，使之全程接受群眾的監督，努力打造一個平等競爭、擇優錄取的平臺，從而杜絕跑官買官現象的發生，確保“優中選優”。“百里挑一”、的選進干部必然具備良好的素質，是干好本職工作，提高行政效率的重要條件。

3.4完善干部考核制度，建立能上能下的進出機制。

干部隊伍要保持活力，必須做到優勝劣汰，解決“能上不能下”、“只進不出”的問題，否則，將是一潭死水。因此，要細化、量化干部工作考核的有關制度，同時建立相應的引咎辭職和末尾淘汰制，切實保證制度的落實，從而激發干部隊伍的生機與活力，保持積極身上的進取精神

4領導者應具備的素質和條件

作為一個領導者必須具備一些基本的因素和條件。我們認為領導者的思想素質業務素質和身體素質應符合下列條件。

4.1 思想素質

領導者應具有強烈的事業心責任感和創業精神；有良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不文過飾非，深入基層，善于調查研究，工作扎實細致，實事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，有較高的情商等。

4.2 業務素質

4.2.1 應懂得市場經濟原理，與時俱進的掌握建設中國特色社會主義的理論和思想。

4.2.2應懂得管理的基本原理和方法及各項專業管理的基本知識。

4.2.3應懂得生產技術和有關自然科學技術科學的基本知識，掌握本行業的科研和技術發展方向，本企業產品的結構原理，加工制造過程，熟悉產品的性能和用途。

4.2.4應懂得政治思想工作，心理學，人才學，行為科學，社會科學等方面的知識。

4.2.5能熟練應用計算機，信息管理系統和網絡，及時了解和處理有關信息。

4.3身體素質

領導者負責指揮，協調組織活動的能力，這些工作不僅需要心智，而且需要

消耗大量體力的工作，因此，必須有強健的身體，充沛的精力。[2]

4結束語

一個組織或團隊的成功，在很大的程度上取決于領導的質量。不論是在商業政府教育醫療衛生還是宗教機構中，組織領導的質量決定了組織本身的質量。成功的領導者期待變革，尋求機遇，激勵下屬績效水平，糾正不良績效，最終帶領組織實現目標[3]。這就需要領導干部有過硬的素質，也需要選拔最優的人才。

5參考文獻

[1]江澤民.黨的十六大報告學習輔導百問[M].北京: 黨建讀物出版社, 2002: 11.[2]周三多陳傳明魯明泓.《管理學》第五版第十三章領導與領導者p403復旦大學出版社

[3][美]斯蒂芬.p.羅賓斯《組織行為學》第七版p347中國人民大學出版社

第三篇：組織行為學

組織行為學

一。古井酒廠案例分析（王效金廠長）

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 答：王效金廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反

思，總結出了發展中的“五大失誤”;其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思想，為企業再創輝煌打下堅實基礎。2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答： 1)搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;2)搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業的領導工作必須發動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.3.你認為王廠長應怎樣做才能提高領導工作的有效性? 答：王廠長要提高領導的有效性，應從以下幾方面入手: ①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子(集團）不斷地

提高領導者的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的 人。領導者要用好職權(懲罰權、獎賞權、合法權)，充分發揮權威(模范權、專長權)的作用。按 照特性(素質)理論的要求，不斷地提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和 身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求、加強領導班子(集團)結構建設提高整體效能、科學地運用領導藝術等三方面的問題。

②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。

被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配

合，領導工作也不會達到有效的。領導者應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對 自主的要求、職業傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被 領導者'的自覺性、主動性和積極性。

③從環境入手，不斷地創造一種和諧的環境。環境主要包括任務結構和組織情境。

二。利民公司組織結構圖改革（唐文，唐濟）

1.唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力：職責清楚.有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2.唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何根據其制訂好的變革策略來分布實施？ 答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力②因地位變化產生的阻力③來自人們的生活習慣方而的阻力④來自社會環境方而的阻力，如人們的指責或批評等。

針對上述問題，唐文應該制訂好變革的策略，并從以下幾個方面予以實施：

①要開誠宜傳教育活動；②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織綰構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法,獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

三。如何看待評先進工作者（高山，楊海）

1.高山為何想不通？請用公平理論來分析。

答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該卑位對 評先迸工作者標準的改變而改變，從而他產生了不公平感覺^從亞當斯的公平理論來苕，如采 一個人的勞動投入和所得報丨講的比值與另一個人的勞動投人和所得報酬的比伉相等，那他就 會感到公平，顯然島山認為自己認真扎實地工作，勞動投人大，就應該評上先進，結果卻未被 評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投人不大，卻評上了先進。他覺 櫛兩個人的勞動投入與所得丨。丨報之間的比值足不等的，所以他感到不公平。

2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協調理論來分析。

答：商山的領導要想做好他的思想工作，就要協調尚山的認知，使之達到平衡狀態，同時使 他感到公平。根倨菲斯廷格的認知不協調理論，主任蒞要幫助尚山里新認識先進工作者的評 選秘淮；或足阱助商山在繼續搞好行政工作的同時，也多發表論文：或是下評選先進時廣 泛征求大家意見，捉高評選標準，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平與數量

一、反思失誤問題: 1.讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中, 提高了認識,統一思想,為企業再創輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;2)搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業的領導工作必須發動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.二、賈廠長的困惑問題: 1.賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2.如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規定.改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現早退現象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協商的情況下,制定公平合理的行之有效的規章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規定執行的障礙.三、建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業,使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發,采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證.四、王義堂現象說明了什么?問題1:王義堂現象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現象有何現實意義?答1:王義堂現像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創新,要建立科學的管理制度并嚴格執行,落到實處;并根據客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創新,要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發展,還要加強技術創新等措施.五、愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾.2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協調認知.3:改善人際關系一定要體現平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發我們應該依據人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.六、固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋.2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明.答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.七、魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上;而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協調魏亮的認知,使之達到平衡狀態,同時使他感到公平.根據菲斯廷格的認知不協調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時,也多發表論文,或是下評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數量.八、楊利平糯米美食廠問題1: 根據錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環境? 2: 湯正龍建議的產品型結構是怎樣的?有何優缺點?答1:根據錢德勒的組織結構理論便發現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優點是能充分發揮各嘀咕門的專業管理體制作用,對于部門的生產,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現代工業生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業大規模生產.這種組織結構比較適合企業成立和發展的初期.答2: 根據錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業部制結構.它認為如果楊家美食廠要發展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產規模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產品系列劃分的事業部制結構.這種事業部制結構的優點是:便于專業化和仙部協作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業部聯系起來,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產品多樣化的發展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業部獨立經營,使各事業部之間人員互換困難,相互支援;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發,忽視整個企業的整體利益.九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業和國家都有生要作用。企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業帶來可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發達。

1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現需要）；

2、麥克利蘭認為希望干出一番事業的人，是具有那種需要的人（成就需要）

3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）

4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）

5、根據弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）

十、大連三洋制冷公司的企業文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：⑴領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。⑵領導者對重大事件和企業危機和反應。⑶領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例1 骨干員工為何要走

張經理是A公司的人力資源部負責人,近段時間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業務骨干要走.主要原因是該員工認為他現在所做的貢獻遠大于回報,而且事實的確如此.而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾,離了公司他們什么也不是,又怎么會有作為 相持之下兩人一氣走之.問題:請你用有關激勵理論分析此案例.案例分析提示: 從某種意義上來說,企業的競爭就是人才的競爭.誰擁有企業發展所必須的優秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶.因此,在人才競爭十分激烈的今天,吸引和留住優秀人才,就成為企業領導者們所面臨的一個至關重要的問題.該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾.而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題.你可以運用需要層次論,公平理論等對這個問題進行分析.案例2 公司領導為何頭疼 案例分析提示: 公司規模擴大以后,管理的問題日益突出.初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發展后的企業新形勢.就激勵的形式而言,公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求.為改變這種狀況,企業必須采取靈活多樣的激勵方式.案例3 《反思失誤》問題: ⒈讀了本文之后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法 2.這個案例對你有哪些方面的啟示 分析提示: 1.讀了本文之后,首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發展中的“五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中,提高了認識,統一思想,為企業再創輝煌打下堅實基礎.2.這個案例對我們有以下的啟發: ①搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;②搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;③搞好企業的領導工作,領導者必須善于發動全體員工,充分調動他們的積極性;④搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.

第四篇：組織行為學

基層黨組織凝聚力的調查

【內容提要】加強基層黨組織建設,增強基層黨組織的凝聚力,加強基層黨組織的先進性

建設;努力基層黨組織的能力;建立健全基層黨組織保持先進性的長效機制.【關 鍵 詞】: 基層黨組織凝聚力

一些基層單位黨組織的戰斗力不強，首先表現在黨組織內部缺乏濃厚的原則空氣，拿不起批評和自我批評的武器，不能開展積極的思想斗爭。有些基層黨組織往往把民主生活會開成了工作總結會、評功擺好會，自覺不自覺地把批評和自我批評變成了“表揚和自我表揚”；有的把講團結庸俗化，用表面上的“一團和氣”掩蓋班子中的矛盾和問題。這種所謂的團結不可能持久，早晚要“冒泡”。當然，開展積極的思想斗爭要講究方法、注重效果，但注重方法效果并不等于可以放棄原則。還有些基層黨組織工作指導思想不端正，不光是不敢正視問題、揭露矛盾，甚至是護短遮丑、報喜藏憂；總結工作或向上級匯報時，講成績頭頭是道、不厭其多，講問題則輕描淡寫、遮遮掩掩；有的單位明明工作不怎么樣，還“自我感覺良好”，直到出了問題才恍然大悟。由于不能正視存在的問題，致使一些薄弱環節始終得不到有效克服，單位建設總沒有大的進步和起色。敢于解決本單位的“老大難”和棘手問題，能夠旗幟鮮明地同各種不良傾向作斗爭，是強化戰斗力的必然要求。作為有戰斗力的基層黨組織，決不能遇到矛盾繞道走、向上推，而應積極想辦法去解決和處理；特別是對本單位在一個時期帶有普遍性的不良傾向，要能夠及時進行整治，對嚴重違反紀律和制度的人，要大膽批評，嚴肅處理，切實以對部隊建設高度負責的精神，堅決把不良傾向剎住，樹立正

氣，使部隊始終保持旺盛的戰斗力。

增強凝聚力的關鍵是基層黨組織一班人都要有團結共事的意識，不能搞團團伙伙，爭你高我低，把“戰斗的堡壘”變成“堡壘里的戰斗”。黨組織一班人必須正確看待權力，自覺維護集體領導，任何時候都不能爭“個人說了算”；必須堅持互相“補臺”不“拆臺”，做到發現問題多提醒、多幫助、多做補救工作，切忌耍“小心眼”、搞“小聰明”；尤其是黨支部書記應有寬廣的胸懷，能夠容得下人、容得下事，聽得進批評，受得起委屈，經得起挫折，努力維護好黨支部“一班人”的團結和統一。要增強凝聚力，就要確保工作決策的科學正確，尤其在重大敏感問題的決策上，必須格外謹慎、充分醞釀、出以公心、嚴防失誤；嚴格堅持民主集中制和“十六字”方針，注重傾聽廣大黨員和群眾的呼聲、意見和建議，嚴禁不講原則和程序地輕率決策和拍板，造成官兵對黨組織失去信任。還要注重通過充分發揮黨員的先鋒模范作用來增強基層黨組織的凝聚力。行動是無聲的命令。如果廣大黨員都有很強的黨性觀念和先進性意識，都能自覺發揮先鋒模范作用，真正做到“平時能看得出來，關鍵時刻能站得出來，執行任務時能把群眾帶動起來”，群眾就會從心里佩服、信賴，基層黨

組織的凝聚力、向心力和號召力就會大大地增強。

建設“凝聚力工程”，打開了一個人們熟悉的話題，這就是建立基層黨組織關心群眾，凝聚群眾的工作機制，使基層黨組織在發展社會主義市場經濟和建立現代企業制度的新形勢下，走出一條從關心群眾入手，加強思想政治工作的新路子，進而推進基層黨建工作；增強

基層黨組織的凝聚力和戰斗力。

1、充分發揮黨員和領導干部的先鋒模范作用。

企業黨組織作用發揮得如何，很大程度上取決于廣大黨員先鋒模范作用的發揮。基層黨組織必須始終把提高黨員素質作為一項大事來抓，通過黨校、“三會一課”等多種形式，經常性地開展黨員教育工作，不斷提高黨員隊伍的思想理論和業務素質。同時，切實開展黨員責任區活動，讓每個黨員都有自己的責任區，凡涉及責任區內的職工學習、思想、工作、生活等，黨員都必須承擔必要的區域責任和義務，使黨員的目標責任區域化、具體化、看得見、摸得著、好考核，也使黨員先鋒模范作用得到實實在在的體現。

眾所周知，我黨的性質和宗旨決定了黨員的職責在于奉獻。為了人民生活得更加美滿幸福，黨員必須吃苦在前，奉獻在先。然而在現實生活中，許多群眾則認為黨員應該奉獻、應該吃苦，但不應享受。于是，你工作干得出色是應該的，獎勵是不應拿的，拿了獎就不像黨員，等等。這種片面的認識和孤立的觀點，無疑給黨員增加了不必要的精神和思想負擔，以致他們在實際工作中無所適從，制約了先鋒模范作用的發揮。依筆者之見，共產黨人在奉獻的前提下同樣應該得到享受。按勞取酬、多勞多獎對于共產黨員來說，同樣適用。唯有做到這樣，才能使廣大黨員的先鋒模范作用在社會主義市場經濟這一特定條件下得以充分發揮。同發揮黨員先鋒模范作用一樣，企業領導干部本身的素質和精神狀態，亦將對“凝聚力工程”建設產生重要的影響，因此，企業領導干部應成為“凝聚力工程”建設的積極倡導者和模范實踐者。古人言：“其身正，不令則行；其身不正，雖令不從”。領導干部的模范行為，可以使他們所進行的工作和人們內在的真、善、美的素質相融合，具有巨大的說服力和感召力。反之，如果說的是一套，做的又是一套，不僅會傷害被教育者的思想感情，嚴重損害自己的形象，同時也會極大地削弱黨建和思想政治工作的權威，降低“凝聚力工程”的效

力。

2、“凝聚力工程”的核心內容是了解人關心人。

國外一位經濟管理行家曾經說過：“在工作做得不好的工廠里，管理人員可能一個星期才下一次車間，而且總是衣冠楚楚的，發表的意見也總是不著邊際，敷衍塞責的。管理得較好的工廠，管理人員總是經常在車間的。”聯想到現在我們有些企業的管理人員習慣整天坐在辦公室里，滿足于紙上談兵，結果是既不利于自己搞好工作，又召來職工的反感。筆者在此提倡管理干部到生產一線去，并不是單純充當一個普通的勞動力去完成生產定額，而是去及時了解和掌握職工群眾的生產、生活、思想等方面的情況和問題，溝通感情，為更好地領導好一個企業或一個部門，掌握第一手資料。這種行動本身就會產生一種感召力，一種激勵力量，起到鼓舞士氣的作用。再說，管理干部常到群眾中去還可以和職工進行直接的信息溝通，縮短干部與群眾的距離。通過交談，增進相互了解，與群眾密切感情聯系，提高干群間的感情融洽度。

人的一生，難免會遇到這樣那樣的困難。對職工群眾的實際困難在力所能及的范圍內要竭盡全力幫助解決，這些“雪中送炭”的工作，意義非同尋常，體現了組織對群眾的關心。一個人在苦惱的時候，一個人在患病的時候??一句暖心的話語，一個熱情的舉動，都能使人產生強烈的感情共鳴，凈化和融合人與人之間的關系。這就要求廣大黨員干部和黨員在建設“凝聚力工程”的過程中，不能僅僅以教育者的面孔出現在群眾面前，而首先應該是服務者，并且把教育本身也真正看作是一種高層次的服務。黨員干部應該做到既有原則性、又富有人情味。要讓群眾感到可近可親、可親可敬，使群眾真正感受到黨員干部是自己的貼心人。因此，基層黨組織既要全方位地高層次地關心廣大職工生活、學習和工作，又要突出重點，多搞些“雪中送炭”。

3、“凝聚力工程”的著力點是為塑造新人營造成才的“舞臺”。

現代企業之間的競爭是高精尖的技術、高層次的管理和高質量的勞動者競爭。如果我們缺乏這樣的意識，沒有相應的措施，就必然會淘汰，凝聚力就會變成一句空話。因此，各級基層黨組織必須積極為職工群眾的業務、技術進步創造條件，廣大黨員更應爭當學知識、學科學、學技術的模范。工會、團委等部門可以通過舉辦各種類型的技術培訓、科學文化知識培訓以及勞動競賽、技術練兵活動，在企業職工中掀起一股鉆研業務、學習技術的熱潮。為把從業務、技術上塑造人的文章做深做透，依筆者之見，基層組織可以建立以下三種機制：一是干部的“復合型”人才培訓機制。即通過建立雙向交流制度，舉辦外語、計算機學習班，選送干部到各類學校進修等途徑，使干部的文化、業務、技術素質逐年得到提高。二是工人的知識、業務、技術素質培訓機制。中年工人主要通過本企業或本系統舉辦的初級工、中級工、高級工進行培訓。青年人除參加上述培訓外，還可挑選出類拔萃者送大專院校深造。農民工主要通過操作練兵、技術比武來提高業務素質。三是考核獎勵機制。可通過建立“青年崗位成才獎勵基金”和“技術攻關獎勵辦法”等形式，定期或不定期表彰獎勵有突出貢獻的業務、技術尖子。只有這樣，才能讓大家充分施展才能，實現自身價值，獲得成功

喜悅，達到凝聚人心的目的。

在建設“凝聚力工程”的過程中，塑造新人，除了需要從業務、技術上幫助職工外，還需要從政治上關心職工，以營造一個積極向上的氛圍。基層黨組織除了利用各種形式；抓緊對黨員進行教育外，還可以通過建立一系列切實有效的機制，強化對職工群眾的教育。一是舉辦“新黨章學習班”的機制，吸收各部門入黨積極分子及表現較好的團員、青年參加，使“新黨章學習班”象磁石一樣吸引他們，黨組織通過它也可凝聚許多人的心。二是班組學習的機制。各部門各班組可利用班前班后會及政治學習的契機，穿插愛國主義、集體主義和社會主義教育，以及理想、信念、道理、人生觀教育，從而使行之有效的班組學習制度不斷健

全、完善，在塑造新人中起著很好的作用。

綜上所述，建設“凝聚力工程”的必要性及其意義是顯而易見的。然而，“凝聚力工

程”單靠少數專職政工干部是建不成的，必須依靠廣大黨員一起來建，要努力改變許多黨員不做群眾工作的狀況，真正形成以基層黨組織為核心，以廣大黨員為骨干，黨政工團齊抓共管“凝聚力工程”的良好氛圍。唯有如此，基層黨建才能生機勃勃，卓有成效，基層黨組織

也才能真正地筑牢“堡壘”，夯實“基礎”、架好“橋梁”，凝聚人心。

參考文獻：

1,《中國共產黨章程》

2,《保持共產黨員先進性教育讀本》 黨建讀物出版社 2005年1月第1版

3,習近平:《以建設新農村為主題,開展農村先進性教育》

4,《建設社會主義新農村》 中共浙江省委宣傳部 2006年1月

5,《領軍新農村建設——建立基層黨組織實踐先進性的新機制》 《學習時報》

6,《鄧小平文選》第3卷.人民出版社,1993.7,《鄧小平文選》第2卷.人民出版社,1994.

第五篇：組織行為學

從認知的角度談招聘面試的有效性問題

工商091班趙洋0905010246

聘用合適的人員對于一個企業的成功至關重要，Stephen P.Robbins曾經說過，一個組織素質的高低，在很大程度上是其所聘用人員的一種總括反映。招聘面試已經被業界所普遍接受，但在招聘面試中，即使是標準化的面試也很難達到企業招聘優秀員工的目。下面將從認知的角度來探討招聘面試有效性的問題。

首先應明確招聘有效性的標準，衡量面試是否有效主要體現在以下四個方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四看入職公司后六個月內的離職率。而且，在市場經濟的今天，招聘工作同樣是一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，也就是說要用最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本同樣應該被列為評價面試有效性的主要內容。其中包括招聘的直接成本,招聘的重置成本,機會成本,以及風險成本。那么我們如何運用學到的認知方面的知識來降低招聘面試的成本提高其有效性呢？

認知過程是指人們對客觀事物的認識和理解的過程，正確而全面的認知是產生正確行為的前提。招聘面試的過程就是一個認知過程。在面試中，招聘人員力圖對應聘者的能力、知識以及品質形成認知；同時應聘者則力圖通過了解招聘人員和招聘過程，對公司形成一個初步的認知。

在招聘面試應聘者的時候，我們的招聘人員應盡力避免以下行為：1.首因效應：指對最先的音箱或人們在第一次交往過程中所形成的印象較深，對人的認知具有較大影響，甚至是決定性的。2.近因效應：指最后獲得的信息給人留下較深的印象，從而對人的社會知覺尤其是對他人的知覺產生顯著影響。一般來說，人們對其所熟悉的人的認知往往受近因效應的影響大些，而對陌生人的認知則受首因效應的影響大些。3.暈輪效應：指當人們依據一個人的某個特征形成某種印象以后，會把這種印象擴展到對該人的其他特征或整體特征的認知。暈輪效應一般產生在不熟悉的人之間或者伴隨有嚴重情感傾向的人之間。4.定型效應：指在人們頭腦中存在的關于某一類人的一種概括而固定的印象，即刻板印象。5.投射效應，指將自己的感覺，傾向或動機等投影到自己對別人的判斷之中，從自己出發去估計別人。以上5種認知效應是招聘人員經常會犯的錯誤，這些規律性的效應之所以發揮作用，是因為在現實生活中由于信息不對稱和了解信息的成本過高而導致人具有認知的惰性。生活中的誤解和偏見有時也是由認知錯誤造成的，從而導致行為失效。例如，應聘者有時為了被錄取而修飾簡歷，夸大優點，隱藏缺點，甚至偽造信息，在招聘期內通過制造好的第一印象迷惑招聘人員，通過分析招聘需求和公司狀況來暫時滿足要求投其所好以便更容易地獲得職位。招聘人員對于應聘者的信息不甚了解，他們的決策除了依賴于設計好的招聘程序和方法外，還依賴于自己的經驗。這些經驗有些是正確的，但有些是錯誤的。那些錯誤的經驗往往會使招聘人員掉入任職陷阱。

所以說，在招聘之前對招聘人員進行認知培訓十分有必要，讓招聘團隊了解企業需要的人才標準，規范招聘流程。在面試的時候，招聘人員判斷一個應聘者去留的依據不應是是否具有高學歷而應考慮職位與應聘人員是否匹配。而且中國人帶有很強的鄉土觀念，面試中招聘人員應避免對某一地區的人帶有偏見或好感，從而使自己陷入暈輪效應之中。研究表明，面試開始四五分鐘之后，絕大多數面試考官的決策幾乎不再發生變化。“優秀的候選人”可能更多因為他沒有令人不滿意的特點，而不是因為他具有令人贊賞的特點。同時，有些考官則只顧應聘者給他的最近的印象而陷入近因效應和首因效應中去。我們應該充分了解認知帶給我們的利與弊，用好手中這把雙刃劍為企業輸送優秀的人才。