第一篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業：工業工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發和調動員工積極性，以達成企業目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發現，員工僅需發揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發揮80%-90%。我們都知道在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業 馬斯洛 企業管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業發展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業管理中的新進展

（一）、激勵向企業經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業的高層管理人員—企業經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業經營者的間接勞動成果(即企業表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業具有活力，保持高效的運轉。如根據企業經營管理工作效益的滯后性．即企業經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發．與一般勞動和技術工作相比。可見經營者合理地擁有和使用權力是企業生存與發展的重要一環。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現代法治社會，企業在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略制定培訓方案，將培訓與員工的 發展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發職員工作的熱情。

在企業人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統，探尋出屬于企業特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業和個人的啟示

在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。【參考文獻】

【1】 于廣濤：組織行為學，清華大學出版社，2002.10 【2】 盧盛忠.管理心理學[M].浙江.浙江教育出版社, 2006 【3】 楊建良．人的動力激勵[M]．上海：同濟大學出版社，1989． 【4】 陳傳明 周小虎.管理學原理，機械工業出版社，2009 【5】 孫立莉．激勵理論述評[JJ．山東經濟，2000(2)． 【6】 朱一佳：管理激勵理論面面觀_J]．社科縱橫，2005．3 【7】 賀余偉：管理實用大全[M]．經濟管理出版社，北京，2005

第二篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第三篇：組織行為學

中國農業大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環境因素

（1）就業條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協作應對機制。身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。

參考文獻

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第四篇：組織行為學

組織行為學結課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標所服務。失去了結果導向的管理，管理要么落入純為管理而管理，使管理變得繁文縟節，落入形式主義，走入形而上學的誤區，要么就會在執行當中一知半解，打下折扣，最終無人負責，結果難現。

在市場經濟大潮中，無論是什么企業，都面臨著來自各方面競爭加劇的現實壓力，因此，決策作為結果導向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業，肩負著國家主體產業、主體經濟的重大命運，在決策環節更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40％以上的時間是在開會，在進行群體決策。

群體決策的優點主要表現在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

群體決策同時具有以下6大缺陷：

決策意識固化

集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風險的客觀預估和實際運用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權力隨意發揮，這對于一把手而言，是一種責任的分擔和權力的分化。國有企業作為國內的經濟命脈和重大民生的主宰實體，承擔著很大的責任，也掌握著很多的資源和權利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉變。如果一把手不抱著這個積極態度去轉型，在決策機制中還是以自我權力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發，不從實際出發，不從國家利益最大化出發，決策勢必還是會出現重大偏頗。因為在管理當中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉型的領導干部，在執掌企業的時候，珍惜手中權力，知人善任真正實干、實用、實效的人，把自己放在企業體制之后，把團隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實處。這是降低集體決策風險的第一要務。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費時間、精力、人力，多人參與，導致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現本位主義，考慮問題易從自身利益出發，從小團體出發，從而形成統一意見并不容易，導致有些問題因為誰都不愿意承擔風險和責任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風險。解決之道就是首先明確集體決策的內容范圍，從“三重一大”的原則出發，將自己本部門與其掛鉤的相關事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責任約束，出臺部門經濟責任制和個人責任制的責任體系制度，部門經濟責任制主要是從經濟指標、經濟責任、經濟權利、經濟義務、經濟核算五個方面對部門加以約束，個人要從經營、組織、管理、策略、作業、行政六大方面加以約束，而部門責任制和個人責任制作為績效考核的中心內容，與其權力和利益對應掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構、部門關系、團隊協同、個人權責，就能夠有效避免責任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風險。

決策成本上揚

在推進集體決策的過程中，我們不可回避的一個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補失成本。作為一把手，能夠當斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進度表和要達到的結果。在這個過程中，引入各方意見，反復論證，利用SWOT分析法，分析優勢和劣勢，機會和風險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發揮了該有的作用，也按照既定的程序進行了進展，但還是有一些客觀的變數使得我們重新從原點思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產生的，所以一把手的盡職更多體現在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認識和更大容量的責任承擔。在出現問題之前，在每一個決策之前，都應考慮風險的化解方案，也就是決策補失，不能就一套方案，即使是集體決策的結果，也應有備選的內容。而這一點既發揮了集體決策的優勢，又能將一把手的正面能量發揮到最大。

決策質量下降

由于參與決策的人員、權利、責任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領導不一樣會影響日后的發展，所以明哲保身，保留真實意見而使得集體決策質量下降；一方面上級可能為照應這方關系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現象的發生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向專家進行咨詢論證，學習先進國家、企業的經驗，根據本國國情和企業實際，擬定出切實的決策意見，在內部進行討論決議。另一方面，發揮企業各方組織力量和功能，嚴格按照相應程序來執行，不能以偏概全，發揮監事會的真實作用，建立效果追溯機制，并按階段、按計劃客觀評價。

決策內容泄密

集體決策的出發點就是加入了多方監督，防止“一手遮天”的決策結果，不過，對于任何企業來講，都有自己的商業機密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業必須建立相應的保密制度和競業禁止制度，納入到責任制度體系中去，并發揮法律的剛性作用，對此作出明確的規范要求。集體決策的內容都要經過保密設置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實意見和簽名，董事會給予相應保密，并經得起審計局、監事會的監督和審查。追求個人責任的時候便能夠落實到人了。

集體決策在很多程度上是發揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領導或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業家的商業智慧和積極性。在這個問題上，其實對集體決策深入解讀后并不難以解決，因為集體決策發揮的是團隊作用，是針對一個重大事項、目標所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團隊的智囊團中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因為過去自己獨裁狀態時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領導一人抗。正如一位管理大師說“對于企業和企業家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優勢，國家和企業也要根據具體項目從權力和責任上都相應分化，比如人事任命就要以人事局為核心責任和權力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責任和權力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團隊為基準為好，增強集體榮譽感和激勵集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標服務，但是一旦決策出現偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當初其實我是這樣認為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結果產生在于決策績效的不明確。決策有風險，決策有責任，從最高層領導來講，要建立允許失敗的機制，明確成敗的標準，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項決策之前，明確主要的責任主體，并給與相應的資源配置，激勵支持，對可能要發生的潛在危機盡量做到預估充分，建立起決策績效機制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔，最后成為“無頭案”不了了之。

相對比的話，個人決策的風險，則沒這么多了，個人決策風險

個人決策是指決策機構的主要領導成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經驗和意志所作出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責范圍內的事情的決策，它具有合理性和局限性。個人決策的特點 個人決策具有合理性，是因為它具有簡便、迅速、責任明確的特點。科學意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的正確意見，經過反復思考后作出的，它并不意味著不負責任的獨斷專行。

個人決策的局限性主要體現在兩個方面：一方面表現在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；另一方面表現在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。

結論

個人決策的唯一缺點就是容易使人們在情況發生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執先入為主的成見等

但是個人決策的風險僅僅是因為一個決策者的素質而引起的，而且個人決策具有以下優點：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現象抓住事物的本質；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對比之下，群體決策的責任和決策成本風險遠大于個人決策，同時容易出現“群體空想癥”和“風險轉移”的現象。

所以，在領導人不犯根本性問題時，群體決策的風險大于個人決策這是相對正確的。

第五篇：組織行為學

1.組織定義：是由人群構成的，為了達到共同目標，合理運用所擁有的資源，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整的有機體，它存在于特定社會環境之中，并是與環境相互作用的開放系統。

2.組織的特征：①組織是一個開放系統；②組織擁有各種資源；③任何組織都有一定的目標；④組織要有不同的權力層次的責任制度；⑤組織是一個有生命力的有機體。

3.組織行為有三個不同的層次：個體行為

群體行為

組織行為

4.1911年，泰羅的《科學管理原理》一書的出版，是管理學科產生的標志。

20世紀20-30年代，美國哈佛大學梅奧領導的霍桑實驗是行為科學發展史上的一個里程碑。（獨立的標志）5.組織行為學的學科性質及特點：①邊緣性和綜合性(多學科交叉性和多層次性)；②兩重性；③實用性；

6.組織行為學的具體研究方法：①觀察法（參與和非參與、自然與控制）②調查法（談話法、問卷法）③心理測驗法④定性與定量法⑤案例法⑥情景模擬法⑦系統法⑧試驗法（實驗室與自然）

7.社會知覺的誤區：①選擇性知覺（觀察者根據自己的興趣、背景、經驗和態度進行的主動選擇）②第一印象效應③暈輪效應④優先效應和近因效應⑤刻板印象⑥投射效應

8.個性傾向性 需要：是個體對某種必不可少的事物感到匱乏的心理狀態。

動機：是為了滿足個體的需要與欲望達到一定目標而調節個體行為的一種力量。

價值觀：是人對萬事萬物的總的看法和評價的尺度。

氣質類型與管理（氣質與工作的匹配性）①普通職業中，氣質雖然能影響人們工作的適應性和工作效果，但決定工作成敗的關鍵是工作態度、技術熟練程度等因素。②特殊職業中，選擇工作人員時，首先應對他們的氣質進行測定，吧氣質特征作為職業選擇和淘汰的重要依據。

9.態度與工作滿意度:工作滿意度是員工的一種態度，是指員工對自己所從事工作的一般態度。

影響因素：①具有心理挑戰性的工作；②公平的獎酬；③支持性的工作環境和融洽的同事關系。10.工作投入：是指心理上對工作的認同，并將工作績效視為一個人價值觀的反應。

11.企業提高員工的滿意度可以從以下幾方面入手：①創造公平競爭的企業環境；②創造追求進步的企業氛圍；③創建自由開放的企業氛圍；④創造關愛員工的企業氛圍；

12.激勵：是指通過精神或物質的刺激激發人的行為動機，以促使人朝著組織所期望的目標前進的過程。13.雙因素理論（激勵-保健因素理論）：激勵因素又稱為內部因素，是指凡是與員工工作本身或工作內容有關的、能促使人們產生工作滿意感的因素。保健因素又稱為外部因素，是指與工作環境或條件有關的、能防止人們產生不滿意感的另一類因素。理論認為只有依靠激勵因素來調動員工的工作積極性才能提高工作生產率。

14.內容型激勵理論：赫茲伯格雙因素理論在管理中的應用：①正確處理激勵與保健因素的關系；②運用雙因素理論指導獎金與工資的發放；③在工作中，應根據不同人的不同需要，采用不同的激勵方式。

15.期望理論：美國心理學家弗洛姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了著名的期望理論，全面的詮釋了誘因對行為的拉動過程。

基本公式：激勵力量＝效價×期望值×工具性

應用：①處理好努力與工作績效的關系——期望值；②處理好工作績效與報酬的關系——工具性；③處理好報酬與需要的關系——效價。

16.公平理論：是由美國心理學家亞當斯提出，理論認為，人與人之間客觀上存在著相互比較和社會比較，其結果必然在人們心理上產生公平或不公平的問題。主要觀點：一個人對他所得的報酬是否滿意不僅看其絕對值，還會進行比較，看相對值。

不公平是采取的措施：①改變投入；②改變產出；③調整主觀認識；④撤退。17.調整型激勵理論：是由美國心理學家斯金納提出，強化是隨著人的行為之后發生的某種結果會使以后這種行為發生的可能性增大。利用強化的手段改造行為一般有四種方式：①正強化；②負強化；③懲罰；④自然消退。17.群體的概念：是指為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。18.群體的類型：①正式群體和非正式群體；②命令型、任務型、利益型、友誼型群體。

19.角色的同一性：是指對一種角色的態度與實際角色行為的一致性。

角色知覺：是一個人對于自己在某種環境中應該做出什么樣事物行為反應的認識。

角色期待：是指別人認為你在特定的情境中應該做出什么樣的行為反應。

角色沖突：如果個體服從一種角色的要求，那么就很難服從另一種角色要求，就會產生角色沖突。

20．群體規范的概念：就是群體成員共同接受的一些行為標準與準則。

一般特征：①群體規范是群體成員建立的行為準則；②群體規范是逐漸形成和改變的；③并非所有的規范對所有的成員都同樣適用；

21.群體規范形成的四種方式：①群體中的領導或某個有影響力的成員所做的明確的陳述；②群體歷史上的關鍵事件；③私人友誼；④過去經歷中的保留行為。

22.群體凝聚力概念：是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。

23.群體凝聚力的影響因素：①群體成員在一起的時間；②群體成員之間的物理距離；③加入群體的難度；④群體規模；⑤目標的一致性；⑥外部威脅；⑦以前的成功經驗；⑧領導方式。

24．從眾行為：就是個體在群體壓力的影響下，觀念或行為朝向與多數人保持一致。

25.群體轉移：是指在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于寬大自己最初的立場或觀點的一種情況。出現冒險轉移現象的原因：①責任分攤；②領導人物作用；③社會比較作用；④“文化放大”假設； 26.群體決策的技術：①頭腦風暴法：是克服互動群體中產生的妨礙創造性方案形成的從眾壓力，使個人敞開思想、暢所欲言的一種決策方法。②名義群體法：是指在決策過程中，對群體成員的討論或人際溝通加以限制。③德爾菲法：是采用匿名發表意見的方式，通過多輪調查搜集專家對某個問題的意見并匯總修改，形成專家一致的意見。④電子會議法：名義群體法和復雜計算機技術的混合。

27.沖突的概念：是指兩個或兩個以上的社會單元，在目標上互不相認或互相排斥，從而產生心理上或行為上的矛盾。

沖突產生的原因：①溝通方面的障礙②價值觀和利益方面的沖突③職責規定不清④ 組織風氣不佳⑤資源分配方面的沖突⑥考核評價不當

28.團隊：是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。

29.團隊和群體的區別體現在一下幾個方面：①領導：工作群體是明確的領導，而工作團隊分擔領導權；②目標：工作群體有組織的目標，工作團隊可自己形成；③協調配合：工作群體是中性的（有時消極），工作團隊是積極的；④責任：工作群體是個體化的，工作團隊是個體的并且是共同的；⑤技能：工作群體是隨機或不同的，工作團隊是相互補充的；⑥結果：工作群體是個人績效，工作團隊是集體績效。

30.團隊的類型：按照團隊的存在目的和形態，分為：①問題解決型團隊；②自我管理型團隊（通常由10~15人組成，他們的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配和安排工作休息）③多功能型團隊④虛擬團隊。

31.高績效團隊的特征（理解）:①清楚而令人振奮的目標②以結果為導向的團隊結構③有能力勝任的成員④一致的共識⑤合作的氣氛⑥卓越的標準⑦外界的支持與認同⑧有效的領導

32.正式溝通：是指按照組織明文規定的渠道進行信息的傳遞和交流。

類型：①上行溝通②下行溝通③水平溝通④斜向溝通（指信息在組織中非同一層次的個體和群體之間進行的溝通）

非正式溝通：是指正式溝通渠道以外自由進行的信息傳遞和交流。

33.領導:是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導和激勵人們去實現組織目標，在一定條件下，實現組織目標的行動過程。

構成非權力性影響力的因素：①品格因素（道德、人格、品行、作風等），是決定領導影響力的根本因素②才能因素③知識因素④情感因素

34.領導者的功能：①領導者的基本功能：組織功能、激勵功能；②領導者的具體功能：正式領導者、非正式領導者。35.管理方格理論：由美國德克薩斯州立大學布萊克和莫頓與1964年提出，列舉了五種管理方式：①9.1管理（獨裁的、重任務型的管理或權威性型管理）②1.9型管理（鄉村俱樂部型管理或一團和氣的管理）③5.5性管理（中庸型的管理）④1.1型管理（貧乏型管理）⑤9.9型管理（集體精神的管理或團隊型管理）

36.領導者行為風格研究：美國心理學家懷特和李皮特提出了三種領導風格，即權威式、民主式、放任式。

37.路徑目標理論：加拿大多倫多大學教授羅伯特·豪斯于1971年提出，確定了四種領導行為：①指導型領導；②支持型領導；③參與型領導；④成就導向型領導。

豪斯提出了兩類情境變量作為領導行為——結果關系的中間變量，可簡化為兩個關鍵性的權變因素：員工特點和任務特征。

38.組織的含義：是一個有共同目標和一定邊界的開放性的社會技術系統。39.組織的類型：（1）根據組織的目標分類：①互益組織；②工商組織；③服務組織；④公益組織；

（2）根據組織的性質分類：①正式組織②非正式組織

（3）根據個人和組織的關系分類：①功利性組織②規范性組織③強制性組織

影響組織設計的權變因素：①環境（環境的動態性、不確定性越強對組織的結構靈活性的需求越大）②戰略（組織保持在單一行業中發展時應采用集權式的職能結構，組織從事多種經營式應采用多產品事業部制的結構）③技術④人員⑤規模⑥生命周期⑦地域

40.組織文化：是一個組織在其生存和發展過程中，所形成的的為該組織成員共同擁有的價值觀系統及以其為基礎的所有組織行為規范的總和。41.組織文化的類型：（1）根據組織文化的典型特征：①學院文化；②俱樂部文化；③棒球隊文化；④堡壘文化。

（2）.根據環境的需要和戰略特點：可分為：創業文化；②使命文化；③家族文化；④官僚文化。（3）根據焦點是人員還是組織、偏愛穩定性還是靈活性以及完成組織目標的過程和方法的性質分為：①群體文化；②發展文化③等級文化；④理性文化。

42.組織變革：是指根據組織外部環境和內部情況的變化，及時調整和完善自身結構和功能，以提高其適應環境、求得生存和發展的應變能力，使組織管理更符合組織生存和發展的目標。43.組織變革的方式：①漸變式變革；（保持組織的一般平衡，通常是影響組織一部分的一系列持續的改進）

②激進式變革。（打破了組織原有的框架，通常會因為整個組織的轉變而創造一個新的平衡）

組織變革的內容：①結構變革（目的是為了是組織能更好地適應內外環境的競爭要求）；②技術變革（指將原料的投入轉變成為產品的整個過程的能力）；③人員變革（目的在于幫助組織中的個體和群體更有效的工作）；④組織文化變革（是組織成員共有的信仰、價值觀和行為準則）。