第一篇：組織行為學

1.最早提出“組織科學”這一概念的是（）。A.萊維特 B.梅奧 C.維卡 D.泰勒 答案：C

2.根據奧德弗的ERG理論，下面正確的命題是（）。A.生存需要的滿足越少，人對關系需要的要求就越少 B.關系需要的滿足越少，人對成長需要的要求就越多 C.成長需要的滿足越少，人對成長需要的要求就越少 D.成長需要的滿足越多，人對關系需要的要求就越多 答案：B

3.倡導“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是（）。A.X理論 B.Y理論 C.超Y理論 D.Z理論 答案：A

4.斯金納把人們為了達成某種目的而作用于環境的行為稱為（）。A.答應性行為 B.本能性行為 C.操作性行為 D.學習性行為 答案：C

5.創造性行為產生的內在主觀特征是（）。A.創造性思維 B.創造性需要 C.創造性動機 D.創造性能力 答案：D

6.任何創造性行為都必須產生出一種前所未有的新成果，這體現的是創造性行為的（）。A.首創性 B.主動性 C.適應性 D.獨特性 答案：A

7.創造性問題解決醞釀階段的特點是（）。A.收集資料 B.潛意識參與 C.豁然開朗 D.出現靈感 答案：B

8.關于從眾行為，下列說法中正確的是（）。A.情緒比較穩定的人容易從眾

B.服從性和受暗示性弱的人容易從眾 C.自信心強的人容易從眾

D.人際關系比較好的人容易從眾 答案：D

9.主動傾聽的特點表述錯誤的是（）。A.目的明確 B.推遲判斷 C.加強干擾

D.根據信息的全部內容尋找發送者的主題 答案：C

10.動機是人們評價周圍事物和進行學習的基礎，能指導人們作出相應選擇，從而使行為朝向特定A.始發機能 B.溝通機能

C.選擇和導向機能 D.強化機能 答案：C

11.把動機分為原始動機、一般動機與習得動機三種類型，其劃分依據是（）。A.動機的屬性不同 B.動機的作用強度不同 C.動機的由來不同 D.動機的作用結果不同 答案：C

12.根據固定時間付酬，屬于強化程序的（）。A.固定間隔強化 B.固定比率強化 C.可變間隔強化 D.可變比率強化 答案：A

13.動機水平與問題解決的關系（）。A.動機越強，問題越容易解決 B.動機越弱，問題越容易解決 C.動機適中，問題容易解決 D.動機水平不影響問題解決 答案：C

14.組織的高層管理層負責制定總目標及方針政策，因此高層管理層也稱為（）。A.執行層 B.業務層 C.戰略層 D.作業層 答案：C

15.一個包容動機很強而又主動表現者，一般是一個（）。A.性格外向喜歡與人交往的人 B.性格外向不喜歡與人交往的人 C.性格內向喜歡與人交往的人 D.性格內向不喜歡與人交往的人 答案：A

16.在工作分析的各種方法中，主要適用于體力工作的方法是（）。A.問卷法 B.訪談法 C.觀察法 D.員工記錄法 答案：C

17.最早發現工作群體的重要性的是（）。A.霍桑試驗 B.萊維特的研究 C.維卡的研究 D.馬斯洛的研究 答案：A

18.工作再設計的途徑中，把部分或全部傳統的管理權授予員工的是（）。A.工作分擔 B.工作擴大化 C.工作豐富化 D.工作輪換 答案：C

19.提出公平理論的是美國心理學家（）。A.湯姆金斯 B.斯金納 C.沙赫特 D.亞當斯 答案：D

20.被認為是科學管理之父的是（）。A.泰勒 B.法約爾 C.韋伯 D.梅奧 答案：A

21.組織的基層管理層負責實施上級所安排的具體計劃或工作，因此基層管理層也稱為（）。A.戰略層 B.計劃層 C.業務層 D.作業層 答案：D

22.績效反饋常用的形式是（）。A.評估會談 B.關鍵事件法 C.強迫選擇準法 D.強迫分布法 答案：A

23.在績效評估方法中，具有簡便、快速的優點，且應用最廣泛的方法是（）。A.排序法 B.評估量表法

C.行為定位評估量表法 D.書面評語法 答案：B

24.在績效評估方法中，主要用于生產作業工人的方法是（）。A.評估量表法 B.關鍵事件法 C.作業標準法 D.強迫分布法 答案：C

25.人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式是（）。A.角色 B.角色知覺 C.角色期待 D.心理契約 答案：A

26.領導生命周期理論模型不包括以下哪種領導類型（）。A.指令式領導 B.獨斷式領導 C.說服式領導 D.授權式領導 答案：B

27.一般把領導者自身的條件，即領導者在領導過程中表現出來的氣質、能力、品質等個人特征稱A.領導素質 B.領導能力 C.領導表現 D.領導行為 答案：A

28.早期特質理論工作者吉伯認為，天才的領導者應具有的特征不包括（）。A.善言辭

B.外表英俊瀟灑 C.智力過人 D.內向而敏感 答案：D

29.把能力分為能力低下、一般能力、才能和天才，其劃分的標準是（）。A.差異性 B.傾向性 C.適應性 D.獨立性 答案：A

30.把能力分為智力、專門能力和創造力三類，其劃分的標準是（）。A.差異性 B.傾向性 C.適應性 D.獨立性 答案：C

31.人格是一個人的心理特征，以下不屬于人格的是（）。A.誠實 B.自信 C.暴躁 D.樂觀 答案：C

32.人格—工作適應性理論（personality — job fit theory）的提出者是（）。A.約翰·霍蘭德 B.梅耶 C.馬斯洛 D.霍根 答案：A

33.心理學家舒茲將基本的人際反應特質劃分為（）。A.三種 B.四種 C.五種 D.六種 答案：D

34.溝通之間的相互聯系狀態從無關到密切，是一個逐漸加深的過程,這一過程不包括（）。A.零接觸 B.注意 C.深入接觸 D.感情投入 答案：C

35.心理學家舒茲將人際關系需求分為包容需求、控制需求與（）。A.尊重需求 B.感情需求 C.成就需求 D.利益需求 答案：B

36.正式組織特征不包括（）。A.經過規劃建立，并不是自發形成的 B.有較為明確的組織目標

C.組織內部分成各個部門，各個部門的職責、權限及完成工作任務皆有明確規定 D.組織內各個職位，按照等級原則進行法定安排，每個人承擔不同的角色 答案：D

37.一個人的主要行為特征是：精力充沛，行為反應敏捷，情緒易表現，易自我克制，行為外傾向A.多血質 B.膽汁質 C.粘液質 D.抑郁質 答案：A

38.個體行為屬于（）。A.宏觀組織行為 B.微觀組織行為 C.領導行為 D.人際行為 答案：B

39.組織行為學是一門（）。A.理論性學科 B.應用性學科 C.實驗性學科 D.綜合性學科 答案：B

40.在組織行為學研究的實驗室實驗法中，下列不是常用應變量的是（）。A.工作態度 B.組織結構 C.組織績效 D.生產率 答案：B

41.在組織行為學研究方法中，根據某一個體、群體、組織的第一手或第二手材料來分析其行為特A.案例研究法 B.實驗室實驗法 C.現場實驗法 D.現場調查法 答案：A

42.組織行為學的系統研究一般步驟為（）。（1）分析說明個人、群體、組織行為和環境產生的A.（3）（4）（1）（2）B.（4）（3）（1）（2）C.（3）（1）（4）（2）D.（4）（1）（3）（2）答案：C

43.組織行為學主要采用以下哪種研究方法（）。A.模型分析方法 B.比較分析方法 C.系統分析方法 D.歷史研究方法 答案：C

44.組織的潛結構是指組織當中，人在目標價值觀念、態度、氣質、情感等方面的相互關系，不包A.價值趨同 B.氣質協調 C.縱的層次 D.能力互補 答案：C 45.分部結構的缺點在于（）。A.權力集中

B.弱化了分部經理的責任 C.提高市場競爭力 D.失去規模經濟 答案：D

46.測量創造力的工具主要有（）。A.主題統覺測驗

B.芝加哥大學的創造力測驗 C.羅夏墨跡測驗 D.南加州大學測驗 E.托蘭斯創造思維訓練 答案：B|D|E

47.協調沖突的策略包括（）。A.協商 B.調解 C.仲裁 D.激發合作 E.結構再造

答案：A|B|C|D|E

48.南加州大學測驗圖形部分項目有（）。A.作圖 B.略圖 C.火柴問題 D.裝飾 E.猜原因

答案：A|B|C|D

49.創造力的結構的主要成分有（）。A.敏感性 B.流暢性 C.靈活性 D.獨創性 E.再定義性

答案：A|B|C|D|E

50.創造性問題解決的步驟分為四個階段（）。A.準備階段 B.醞釀階段 C.明朗階段 D.驗證階段 E.沖突階段 答案：A|B|C|D

51.主動傾聽的特點有（）。A.目的明確 B.推遲判斷 C.控制干擾

D.根據信息的全部內容尋找發送者的主題

E.區分思想速度（每分鐘400至500字）和講話速度（每分鐘100至150字）答案：A|B|C|D|E

52.根據動機作用強度的不同，可以把動機劃分為（）。A.原始動機 B.一般動機 C.習得動機 D.優勢動機 E.次要動機 答案：D|E

53.促進員工事業發展的措施包括（）。A.設立多種事業發展階梯 B.制定公平的晉升政策 C.做好橫向調動

D.掌握每位員工的特點 E.教育員工安心工作 答案：A|B|C|D

54.員工如果感覺自己得到的報酬過少，就會（）。A.降低績效水平B.高估報酬的價值 C.要求增加報酬

D.鼓勵他人要求增加報酬

E.離開公司另以尋求報酬高的單位 答案：A|B|C|E

55.一般來說，個人加入一個群體最常見的原因有（）。A.地位需要 B.自尊需要 C.情感需要 D.權力需要

E.實現目標的需要 答案：A|B|C|D|E

56.工作滿意的維度包括（）。A.工作本身 B.工資 C.晉升 D.監督 E.工作同伴

答案：A|B|C|D|E

57.工作再設計的途徑有（）。A.工作輪換 B.工作擴大化 C.工作豐富化 D.在家辦公 E.彈性工時

答案：A|B|C|D|E

58.下列屬于溝通步驟的是（）。A.形成思想 B.編碼 C.傳遞 D.接收 E.譯碼

答案：A|B|C|D|E

59.按溝通的表現形式來分，溝通可分為（）。A.正式溝通 B.口頭溝通 C.書面溝通 D.非言語性溝通 E.非正式溝通 答案：B|C|D

60.根據韋伯的理想官僚組織理論，以下屬于合法權利的是（）。A.領袖魅力的權力 B.傳統的權力

C.法律理性的權力 D.強暴權力 E.群體權力 答案：A|B|C

61.以下屬于組織行為的古典學派的是（）。A.科學管理學派 B.人際關系學派 C.行政管理學派 D.社會系統學派 E.理想型官僚組織理論 答案：A|C|E

62.依據歸因論，人們一般可作出的歸因內容包括（）。A.努力程度 B.能力大小

C.工作環境和工作內容 D.任務難度 E.運氣與機會 答案：A|B|D|E

63.人們產生行為的重要原因和內動力主要包括（）。A.心理活動 B.心理能量 C.內驅力 D.心理特征 E.心理環境 答案：A|D

64.合理的組織目標應具備的特征，除了一致性、協調性、可行性外，還具有（）。A.適應性 B.可操作性 C.實現度 D.認知度 E.對應性

答案：A|B|C|D

65.下列關于激勵的說法正確的是（）。A.有被激勵的對象，即被激勵的人

B.激勵人想從事某種活動的一種內在的愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要 C.人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是人的一種內在變量，不是固定不變的

D.這種積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出來的行為和E.人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是人的一種內在變量，是固定不變的 答案：A|B|C|D

66.組織行為學中關于領導的概念，以下說法正確的是（）。A.領導是一種過程

B.領導的本質是人際影響 C.領導的目的是實現群體目標

D.領導意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差 E.領導者通過計劃和預算處理復雜問題 答案：A|B|C

67.影響競爭的因素有（）。A.外在的刺激誘因 B.動機 C.威脅 D.交流信息

E.內在的刺激誘因 答案：A|B|C|D

68.決策民主化的特征包括（）。A.決策觀念的民主化 B.決策體制的合理化 C.決策方法的科學化 D.決策研究的公開化 E.決策的法制化 答案：A|B|D|E

69.組織變革總是存在著程度大小不同的阻力。組織變革的阻力是多方面的，它來自（）。A.政治 B.經濟 C.文化 D.思想 E.心理

答案：A|B|C|D|E

70.途徑—目標理論的補充者和發展者豪斯教授提出的領導方式有（）。A.指令型 B.獨裁型 C.支持型 D.參與型 E.成就型

答案：A|C|D|E

71.根據領導權變理論，以下關于被領導者的說法中正確的有（）。A.是實現領導目標的基本力量 B.能反映領導的管理特征 C.能反映領導的有效性 D.是領導活動的客體 E.是領導活動的主體 答案：A|B|C|D

72.菲德勒強調領導者對情景的適應能力，提出決定領導效果好壞的條件有（）。A.情景的好壞程度 B.情景的繁簡程度

C.領導者與被領導者之間的關系 D.被領導者對工作任務的了解程度 E.職位權力所取得的支持程度 答案：C|D|E

73.選拔員工、安置員工應該以能力為依據，即是（）。A.以員工的能力是否與職位相匹配為唯一依據 B.除了實施能力測驗，還應該做好工作分析 C.能力不能完全達到職位要求的應該調換職位

D.因此實際中，合格員工的能力都不低于職位的要求 E.員工能力富余才能保證員工的能力都達標 答案：A|B

74.能力按其適應性可分為（）。A.智力 B.才能 C.專門能力 D.創造力 E.智商

答案：A|C|D

75.凝聚力的高低，在很大程度上決定著群體行為的（）。A.效用 B.效率 C.效果 D.效能 E.效價 答案：B|C

76.根據期望理論中，如果要有效地激發員工的工作動機，必須處理好以下哪些因素的關系（）。A.實效性 B.工具性 C.期望值 D.前瞻性 E.效價

答案：B|C|E

77.強化類型包括（）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.消退 E.獎勵

答案：A|B|C|D

78.下列關于湯姆金斯的情緒動機理論正確的陳述是（）。A.情緒是一種先天的、原始的動機系統，內驅力只有經過情緒體系的放大才具有動機作用 B.積極的情緒為人的各種活動提供了原始性動機

C.動機系統具有三個組成部分：神經學方面、心理學方面和行為學方面

D.人格應由體內平衡、內驅力、情緒、認知和運動五種相互聯系、有自主性的子系統組成 E.情緒是主要的動機系統，處于支配、決定行為的地位 答案：A|D

79.高級主管的權力來自于（）。A.正式職位 B.資源

C.控制決策前提 D.網絡中心性 E.任務活動 答案：A|B|C|D

80.下列對群體的表述正確的是（）。A.群體是由兩人或兩人以上的個體構成的 B.群體具有穩定的結構

C.群體成員具有共同的目標或興趣

D.群體成員彼此意識到他們都是同一個群體的成員，并能區分非群體成員 E.群體里的個體之間要有互動，不管是言語的，還是非言語的 答案：A|B|C|D|E

81.群體結構變量主要包括（）。A.正式領導 B.群體規模 C.群體任務 D.群體構成 E.群體能力 答案：A|B|D

82.下列哪些方法和技術可用來提高群體決策的質量（）。A.頭腦風暴 B.名義群體技術 C.德爾菲技術 D.辨證決策法 E.階級分析法 答案：A|B|C|D

83.人的行為特點具有（）。A.適應性 B.系統性 C.多樣性 D.動態性 E.可控性

答案：A|C|D|E

84.霍蘭德把人格分為六種類型，認為人格應該與工作相匹配，這六種類型除了社會性、現實型外A.應用型 B.研究型 C.企業型 D.藝術型 E.傳統型

答案：B|C|D|E

85.國際上常用的人格測量量表法的是（）。A.卡特爾人格因素問卷 B.羅夏墨跡測驗 C.加洲心理問卷 D.MMPI E.TAT 答案：A|C|D

86.影響人際吸引的因素可能是（）。A.外表

B.能力和個性 C.空間接近D.被吸引 E.相似和互補 答案：A|B|C|D|E

87.影響員工滿意度的主要因素可能是（）。A.人格特征 B.管理狀況 C.人際關系 D.事業發展 E.工作條件

答案：A|B|C|D|E

88.費斯廷格認為，人們經歷認知失調后，會主動調適，包括（）。A.改變或否定其中一個元素 B.降低一個元素的重要性或強度 C.增加新的認知元素 D.改變或否定兩個元素

E.降低兩個元素的重要性或強度 答案：A|B|C|E

89.卡特爾繼承了阿爾波特的學說，分別對特質進行了分類，主要的類別有（）。A.根源特質 B.體制特質 C.氣質特質 D.思維特質 E.能力特質 答案：A|B|C|E

90.常見的團隊有以下幾種類型（）。A.問題解決團隊 B.跨職能團隊 C.自我管理團隊 D.規范程序團隊 E.跳躍任務團隊 答案：A|B|C

91.領導連續流理論認為，很難判斷哪種領導方式是正確的，那種方式是錯誤的，領導應根據具體答案：對

92.領導藝術是建立在一定知識、經驗基礎上的非規范化，有創造性的領導技能。答案：對

93.勒溫的凍結強化方式有連續強化方式和斷續強化方式兩種。答案：對

94.領導者的權力主要來自于職權。答案：錯

95.麥格雷戈的“X理論”與薛恩提出的復雜人性的假設相近。答案：錯

96.麥格雷戈的Y理論認為人天生就是懶惰的、厭惡工作、逃避責任。答案：錯

97.梅約通過著名的霍桑實驗證實了只有把人當作“經濟人”看待，才能創造出高效率。答案：錯

98.美國著名社會學家帕森斯認為，組織的分類應按人員的順從程度進行。答案：錯

99.敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。答案：錯

100.模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的全面表示。答案：錯

101.目標管理是管理者對下屬為工作績效和個人發展確定目標的過程。答案：錯

102.堅持收集資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要的特點之一。答案：對

103.目標決定了任何組織作為社會組成部分存在的必要性與合理性。答案：對

104.能力是個體完成某一活動所必備的心理特征的總和。答案：對

105.能力是知識和智慧的體現，能力來源于實踐和經驗。答案：錯

106.期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量就越大。答案：錯

107.強化理論是基于這樣的假設：受到獎勵的行為會重復進行、而招致懲罰后果的行為會更加趨向答案：錯

108.強文化不一定總比弱文化好，問題的關鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內涵。答案：對

109.群體規模越大，工作績效越小。答案：錯

110.第三方干預著重解決組織中發生的人際沖突。答案：對

111.弗魯姆和耶頓認為，合理的原則就是如果決策的質量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那答案：錯

112.激勵的期望理論是1984年由美國心理學家弗魯姆提出的，認為動機強度取決于效價、期望值答案：錯

113.人格是個體獨有的、穩定的心理特征的總和，它決定了一個人的行為方式與他人的差異。答案：對

114.從眾行為對組織有害無益。答案：錯

115.人性假設理論是西方組織行為學家和管理學家提出來的，是科學的。答案：錯

116.任何組織都離不開環境，離不開其它組織，都需要與環境進行物質、能量、信息的交換，都需答案：對

117.榮格創立了分析心理學，認為人格包括三個層次：意識、個人潛意識、和集體潛意識。答案：對

118.如果作業比較復雜，而且人們還沒有掌握完成作業的熟練技巧，當有別人在場觀察時則往往發答案：對

119.如果作業比較簡單，而且人們能熟練地完成作業，當有別人在場觀察時會發生社會抑制作用。答案：錯

120.社會人假設認為人們最重視的是工作中能得到的物質利益。答案：錯

121.大群體比起小群體(7人以下)往往內聚力更強。答案：錯

122.社會知覺往往是在自我知覺中進行的，而在自我知覺中必然發生社會知覺。答案：錯

123.實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的答案：對

124.實現以人為中心的變革，是組織變革的關鍵所在。答案：對

125.使命文化：強調組織遠景的開發。答案：對

126.事業部制一般實行“分散管理，獨立經營，各自為政，消化風險”的管理原則。答案：錯

127.事業錨是指導、限制個體事業決策的關于動機、價值觀和才能的自我形象。答案：對

128.思維是知覺的“窗口”，為知覺提供感覺信息。答案：錯

129.四分圖理論認為，哪種行為效果好結論是不肯定的。例如有人認為在生產部門中，效率與“組答案：錯 130.態度是天生的。答案：錯

131.特殊能力，指某一具體活動要求具備的能力，如數學能力、音樂能力、美術能力、飛行能力等答案：對

132.通過對人格特質的了解，不可以預測個體的行為。答案：錯

133.工作參與表現出的是一個人對自己的工作喜歡或不喜歡的感情和情緒，它一般是指一個人對他答案：錯

134.完成復雜的工作，以同質結構為好。答案：錯

135.網絡結構優點是精干靈活，缺點是難以控制其他組織。答案：對

136.為使信息溝通產生最佳的溝通效果，主管人員有必要使用非正式組織來補充正式組織的信息溝答案：對

137.持特質論的人格心理學家可以分為兩類，一類側重統計方法（如阿爾波特）；另一類側重非統答案：錯

138.現場調查是運用問卷、訪談等形式在有代表性的若干樣本中搜集數據的過程。答案：對

139.現代特性理論認為，領導者的特性和品質是先天遺傳的，是不可以通過教育訓練培養的。答案：錯

140.相對于個體決策，集體決策的效率較低。答案：對

141.心理學家約翰·霍蘭德（John Holland）提出了人格—工作適應性理論（personality-job f答案：對

142.高控創新者是對組織嚴格控制，尋求挑戰的領導者。答案：對

143.工作團隊與群體的差異之一就是團隊中領導者的角色是共享的，而群體通常有一個強有力的中答案：對

144.領導活動古今中外都有相通的地方，但是領導的過程總是在一定的歷史條件下進行的，所以隨答案：對

145.關于經濟人、社會人、自我實現的人的假設是有片面性和局限性的，而復雜人的假設是有一定答案：對

146.學習型組織采用人本管理進行不斷改進。答案：錯

147.學習型組織進行的是單環學習。答案：錯

148.血液占優勢的屬于粘液質氣質。答案：錯

149.一個具有才能的人，在與別人交往中往往容易獲得別人的尊重和服從，容易使人們自覺地接受答案：對

150.當某種行為出現后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現的可能答案：對

151.工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作答案：對

152.依據雙因素理論，保健因素不起激勵作用，只有激勵因素才起作用。答案：對

153.由本我支配的行為受社會規范道德標準的約束。答案：錯

154.醞釀階段最大的特點是潛意識的參與。答案：對

155.在五項修煉中，圣吉視系統思考為核心。答案：對

156.在主客觀條件的影響下，氣質特征會緩慢地發生某些變化。答案：對

157.正強化。指某一行為之后伴有某種有利的結果，如努力工作后得到一次晉升。答案：對

158.自我管理型團隊比問題解決型團隊的自主程度更高。答案：對

159.自我實現需要是馬斯洛需要層次論中最高層次的需要。答案：對

160.領導決策科學化是決策民主化的重要保證。答案：錯

161.組織變革是組織管理主體被動地、不自覺地使組織系統適應組織環境的過程。答案：錯

162.組織的潛結構是是指構成組織結構的外在因素的集合，包括人員、職位、權力、縱的層次、橫答案：錯

163.法約爾是行政管理學派的主要代表人物。答案：對

164.宏觀組織行為是指所有組織成員作為一個整體活動時表現出的行為。答案：對

165.組織行為學研究的調查法包括談話法、電話調查法、問卷調查法。答案：對

第二篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第三篇：組織行為學

中國農業大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環境因素

（1）就業條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協作應對機制。身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。

參考文獻

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第四篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業：工業工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發和調動員工積極性，以達成企業目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發現，員工僅需發揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發揮80%-90%。我們都知道在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業 馬斯洛 企業管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業發展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業管理中的新進展

（一）、激勵向企業經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業的高層管理人員—企業經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業經營者的間接勞動成果(即企業表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業具有活力，保持高效的運轉。如根據企業經營管理工作效益的滯后性．即企業經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發．與一般勞動和技術工作相比。可見經營者合理地擁有和使用權力是企業生存與發展的重要一環。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現代法治社會，企業在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略制定培訓方案，將培訓與員工的 發展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發職員工作的熱情。

在企業人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統，探尋出屬于企業特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業和個人的啟示

在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。【參考文獻】

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第五篇：組織行為學

組織行為學結課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標所服務。失去了結果導向的管理，管理要么落入純為管理而管理，使管理變得繁文縟節，落入形式主義，走入形而上學的誤區，要么就會在執行當中一知半解，打下折扣，最終無人負責，結果難現。

在市場經濟大潮中，無論是什么企業，都面臨著來自各方面競爭加劇的現實壓力，因此，決策作為結果導向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業，肩負著國家主體產業、主體經濟的重大命運，在決策環節更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40％以上的時間是在開會，在進行群體決策。

群體決策的優點主要表現在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

群體決策同時具有以下6大缺陷：

決策意識固化

集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風險的客觀預估和實際運用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權力隨意發揮，這對于一把手而言，是一種責任的分擔和權力的分化。國有企業作為國內的經濟命脈和重大民生的主宰實體，承擔著很大的責任，也掌握著很多的資源和權利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉變。如果一把手不抱著這個積極態度去轉型，在決策機制中還是以自我權力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發，不從實際出發，不從國家利益最大化出發，決策勢必還是會出現重大偏頗。因為在管理當中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉型的領導干部，在執掌企業的時候，珍惜手中權力，知人善任真正實干、實用、實效的人，把自己放在企業體制之后，把團隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實處。這是降低集體決策風險的第一要務。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費時間、精力、人力，多人參與，導致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現本位主義，考慮問題易從自身利益出發，從小團體出發，從而形成統一意見并不容易，導致有些問題因為誰都不愿意承擔風險和責任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風險。解決之道就是首先明確集體決策的內容范圍，從“三重一大”的原則出發，將自己本部門與其掛鉤的相關事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責任約束，出臺部門經濟責任制和個人責任制的責任體系制度，部門經濟責任制主要是從經濟指標、經濟責任、經濟權利、經濟義務、經濟核算五個方面對部門加以約束，個人要從經營、組織、管理、策略、作業、行政六大方面加以約束，而部門責任制和個人責任制作為績效考核的中心內容，與其權力和利益對應掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構、部門關系、團隊協同、個人權責，就能夠有效避免責任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風險。

決策成本上揚

在推進集體決策的過程中，我們不可回避的一個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補失成本。作為一把手，能夠當斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進度表和要達到的結果。在這個過程中，引入各方意見，反復論證，利用SWOT分析法，分析優勢和劣勢，機會和風險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發揮了該有的作用，也按照既定的程序進行了進展，但還是有一些客觀的變數使得我們重新從原點思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產生的，所以一把手的盡職更多體現在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認識和更大容量的責任承擔。在出現問題之前，在每一個決策之前，都應考慮風險的化解方案，也就是決策補失，不能就一套方案，即使是集體決策的結果，也應有備選的內容。而這一點既發揮了集體決策的優勢，又能將一把手的正面能量發揮到最大。

決策質量下降

由于參與決策的人員、權利、責任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領導不一樣會影響日后的發展，所以明哲保身，保留真實意見而使得集體決策質量下降；一方面上級可能為照應這方關系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現象的發生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向專家進行咨詢論證，學習先進國家、企業的經驗，根據本國國情和企業實際，擬定出切實的決策意見，在內部進行討論決議。另一方面，發揮企業各方組織力量和功能，嚴格按照相應程序來執行，不能以偏概全，發揮監事會的真實作用，建立效果追溯機制，并按階段、按計劃客觀評價。

決策內容泄密

集體決策的出發點就是加入了多方監督，防止“一手遮天”的決策結果，不過，對于任何企業來講，都有自己的商業機密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業必須建立相應的保密制度和競業禁止制度，納入到責任制度體系中去，并發揮法律的剛性作用，對此作出明確的規范要求。集體決策的內容都要經過保密設置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實意見和簽名，董事會給予相應保密，并經得起審計局、監事會的監督和審查。追求個人責任的時候便能夠落實到人了。

集體決策在很多程度上是發揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領導或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業家的商業智慧和積極性。在這個問題上，其實對集體決策深入解讀后并不難以解決，因為集體決策發揮的是團隊作用，是針對一個重大事項、目標所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團隊的智囊團中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因為過去自己獨裁狀態時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領導一人抗。正如一位管理大師說“對于企業和企業家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優勢，國家和企業也要根據具體項目從權力和責任上都相應分化，比如人事任命就要以人事局為核心責任和權力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責任和權力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團隊為基準為好，增強集體榮譽感和激勵集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標服務，但是一旦決策出現偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當初其實我是這樣認為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結果產生在于決策績效的不明確。決策有風險，決策有責任，從最高層領導來講，要建立允許失敗的機制，明確成敗的標準，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項決策之前，明確主要的責任主體，并給與相應的資源配置，激勵支持，對可能要發生的潛在危機盡量做到預估充分，建立起決策績效機制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔，最后成為“無頭案”不了了之。

相對比的話，個人決策的風險，則沒這么多了，個人決策風險

個人決策是指決策機構的主要領導成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經驗和意志所作出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責范圍內的事情的決策，它具有合理性和局限性。個人決策的特點 個人決策具有合理性，是因為它具有簡便、迅速、責任明確的特點。科學意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的正確意見，經過反復思考后作出的，它并不意味著不負責任的獨斷專行。

個人決策的局限性主要體現在兩個方面：一方面表現在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；另一方面表現在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。

結論

個人決策的唯一缺點就是容易使人們在情況發生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執先入為主的成見等

但是個人決策的風險僅僅是因為一個決策者的素質而引起的，而且個人決策具有以下優點：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現象抓住事物的本質；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對比之下，群體決策的責任和決策成本風險遠大于個人決策，同時容易出現“群體空想癥”和“風險轉移”的現象。

所以，在領導人不犯根本性問題時，群體決策的風險大于個人決策這是相對正確的。