第一篇：組織行為學(xué)

1、如何加強(qiáng)群體的凝聚力？p161,p305 答：凝聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。

影響凝聚力的因素有：（1）態(tài)度和目標(biāo)的一致性（2）外部的威脅，適度的外部威脅可以增強(qiáng)群體凝聚力。（3）群體規(guī)模，小群體比大群體有更高的凝聚力。（4）獎(jiǎng)酬體制，以群體為單位的獎(jiǎng)酬比一個(gè)人為單位的獎(jiǎng)酬，會(huì)導(dǎo)致更高的凝聚力（5）班組的組合，一人際關(guān)系、價(jià)值觀和目標(biāo)的一致為基礎(chǔ)組成的班組有更高的凝聚力（6）與外界的關(guān)系，只有適度開放的群體有更高的凝聚力（7）群體的績效 成功的群體有更高的凝聚力（8）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，民主作風(fēng)的有更高的凝聚力（9）加入的難度

凝聚力的作用：滿意度

溝通

生產(chǎn)率 物質(zhì)凝聚與精神凝聚：人的需要可以分為物質(zhì)需要和精神需要，因此組織凝聚力可以從兩個(gè)渠道形成。物質(zhì)凝聚是組織凝聚力的基礎(chǔ)，他需要解決的問題是提供員工滿意的：1報(bào)酬2公共福利3勞動(dòng)保護(hù)4勞動(dòng)保險(xiǎn)。精神凝聚是組織凝聚力的根本，需要解決的是：1為每一個(gè)員工提供施展聰明才智的舞臺(tái)，時(shí)期取得成就增長才干，從工作本身受到激勵(lì)。2尊重每一位員工的民主權(quán)利，傾聽其意見和建議，給他們提供參與管理的機(jī)會(huì)和渠道。3尊重和鼓勵(lì)員工鉆研技術(shù)、探討經(jīng)營、提高個(gè)人才干，并有計(jì)劃的對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。4在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，使員工感受到群體的溫暖、組織的關(guān)懷。5培養(yǎng)良好的組織文化，使員工在此微觀文化中形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德作風(fēng)，從而感受到人生的真正價(jià)值。

群體價(jià)值觀在形成組織凝聚力中的作用：

一、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合。1豐富組織目標(biāo)的內(nèi)涵，使其包含著更多的個(gè)人目標(biāo)，使職工為實(shí)現(xiàn)組織，目標(biāo)而努力，最終導(dǎo)致個(gè)人需要的滿足和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2培育良好的群體價(jià)值觀，十個(gè)人價(jià)值取向向群體價(jià)值觀靠攏，使個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏。

二、職工之間個(gè)人目標(biāo)的整合。組織凝聚力的另一個(gè)重要方面是職工之間的吸引力。它形成一是依賴于利益相關(guān)的推動(dòng)，二是依賴于思想一致的催化。培育良好的群體價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)職工之間個(gè)人目標(biāo)整合的基本手段，其結(jié)果是目標(biāo)相悖情形越來越少，志同道合的程度越來越高，行為一致性越來越強(qiáng)。

2、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展p357 答：

一、魅力型領(lǐng)導(dǎo)

特征：1反對(duì)現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀2設(shè)置與現(xiàn)狀距離很遠(yuǎn)的目標(biāo)前景3對(duì)自己的判斷力和能力充滿自信4采取一些新奇違背常規(guī)的行為，當(dāng)他們成功時(shí)會(huì)引起下級(jí)的驚訝和贊嘆5能深入簡出，言簡意賅的向下級(jí)說出自己的理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)，并使之認(rèn)同6對(duì)環(huán)境費(fèi)變化非常敏感，并采取果斷措施改變現(xiàn)狀7經(jīng)常依靠專長權(quán)力和參照權(quán)力，而不僅只用合法權(quán)利8經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架采用異乎尋常的手段達(dá)到遠(yuǎn)大目標(biāo)9被認(rèn)為是改革創(chuàng)新的代表人物

二、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)

組成要素:1種子要素：領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀2基本要素：企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)3衍生要素：企業(yè)核心價(jià)值觀 企業(yè)愿景4強(qiáng)化要素：領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)行為

階段：領(lǐng)導(dǎo)者注入價(jià)值觀

價(jià)值觀共鳴引起下屬的動(dòng)機(jī)與情感

共同價(jià)值觀點(diǎn)的形成對(duì)共同價(jià)值觀的強(qiáng)化

能夠取得成功的原因：1基于企業(yè)核心價(jià)值觀提出的愿景，為企業(yè)變革和努力指明了方向，克服了變革的不確定性；2基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈的自信與對(duì)下屬和工作的信心，是克服下屬焦急與疑慮的鎮(zhèn)靜劑

三、交易型領(lǐng)導(dǎo)理論

概念：交換型領(lǐng)導(dǎo)基于社會(huì)交換的理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與部署之間的關(guān)系是一種現(xiàn)實(shí)的契約行為，目的在于交換有價(jià)值的實(shí)物。

特征：1領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，知道和激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)努力，領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標(biāo)準(zhǔn)，明確自己希望從員工那里得到什么，如果滿足了上級(jí)要求，員工將得到什么。2已組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，以來組織的獎(jiǎng)懲來影響員工的績效。3強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)的分配 重視任務(wù)的完成，強(qiáng)調(diào)員工的遵從。

四、變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

概念：是一種向員工灌輸思想和道德觀，并激勵(lì)員工的過程，是交易型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展。

過程：1這些領(lǐng)導(dǎo)讓他們的下屬更清楚既定的目標(biāo)的重要性，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法

2他們影響員工使其把組織利益置、目標(biāo)于個(gè)人利益之上

3他們激發(fā)并滿足下屬高層次的需要

特征：1領(lǐng)導(dǎo)魅力，能使員工產(chǎn)生崇拜尊重和信任的行為

2感召力，指向員工勾勒組織愿景與藍(lán)圖，描述目標(biāo)，是下屬感到工作富有意義和挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的自豪感、忠誠于與尊敬以及對(duì)工作的使命感

3智能激發(fā)，指領(lǐng)導(dǎo)者啟發(fā)員工發(fā)表新見解，從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵(lì)員工采取嶄新的方式完成任務(wù)

4個(gè)性化關(guān)懷，指領(lǐng)導(dǎo)者把每個(gè)下屬都作為值得尊敬的個(gè)體，仔細(xì)傾聽并關(guān)注他們的需要，鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)，并為他們提供指導(dǎo)

3信息溝通的障礙p385 常見的有：

一、語義障礙，理解差異

人們的語言修養(yǎng)不同，表達(dá)能力各異，對(duì)同一種思想觀念或事物，有人表達(dá)的清楚，有人表達(dá)不清楚；用語言表達(dá)思想、描述事物時(shí)，不可避免的產(chǎn)生語義障礙(方言專業(yè)術(shù)語)；不同國家文化背景形成溝通障礙

二、個(gè)體差異造成的“選擇性知覺”

三、情緒造成溝通障礙

四、地位差異和利害沖突妨礙交流，形成過濾

五、組織層次的影響，六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)，溝通渠道不暢

七、信譽(yù)不佳，妨礙溝通

八、條件不清，彈性太大

九、地理障礙，溝通困難

改善：1事先認(rèn)真準(zhǔn)備，真確理解，確切表述溝通內(nèi)容

2提高信任度

3提倡平行溝通

4提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通

5涉及固定的溝通渠道，形成溝通常規(guī)

6克服不良習(xí)慣

7良好溝通的十項(xiàng)建議：1溝通前先澄清概念2檢查溝通的真正目的3考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境4計(jì)劃溝通內(nèi)容，應(yīng)盡可能先征求他人意見5溝通時(shí)應(yīng)注意內(nèi)容、語調(diào)6盡可能傳送有利信息7應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促8著眼于未來9言行一致10成為一個(gè)好聽眾

4組織發(fā)展（簡答或論述）p404 概念，發(fā)展階段

簡答

1動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系p50 答：由盧因的人類行為公式可知，由于任何一個(gè)行為都是個(gè)人因素和環(huán)境因素相互作用的結(jié)果，對(duì)同一個(gè)人相同的動(dòng)機(jī)，不同環(huán)境會(huì)導(dǎo)致不同行為，在個(gè)人因素中，外在表現(xiàn)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)有時(shí)一致，有時(shí)不一致，關(guān)系復(fù)雜；內(nèi)在動(dòng)機(jī)又有消極積極之分，各種成分混雜。因此人的行為是這些因素的綜合效應(yīng)。這使動(dòng)機(jī)和行為有著復(fù)雜的關(guān)系：1同一動(dòng)機(jī)可以引起多種不同行為2同一行為可以出自不同行為3一種行為可能為多種動(dòng)機(jī)所動(dòng)4合理的動(dòng)機(jī)可能引起有不合理的甚至錯(cuò)誤的行為5錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)有時(shí)被外表積極的行為所掩蓋

2價(jià)值觀在管理中的應(yīng)用p59 答：首先，組織目標(biāo)、愿景和制度的制定，必須考慮到員工和群體的價(jià)值觀，重視價(jià)值觀的引導(dǎo);其次，要致力組織文化建設(shè)，根據(jù)組織的使命任務(wù)，樹立明確的組織價(jià)值觀，去建立大家共同接受、認(rèn)可的價(jià)值體系和制度體系、提高組織的凝聚力。

最后，管理者還必須重視價(jià)值觀的變化及其對(duì)組織行為的影響。

3感覺、知覺的概念及其關(guān)系p61 答：感覺是直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反映。

知覺是直接作用與感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個(gè)部分在人腦中的反映

共同點(diǎn)：1二者都是直接作用于感官的當(dāng)前事物在人腦中的反映。2所產(chǎn)生的主觀反映都是具體的感性形象

區(qū)別：1感覺反映事物的個(gè)別屬性，知覺則是對(duì)事物各種屬各個(gè)部分及其相互關(guān)系的綜合的整體的反應(yīng)過程

聯(lián)系 ：1感覺是知覺的成分，是知覺的基礎(chǔ)；2知覺是在感覺之上產(chǎn)生的，它依賴于人腦中儲(chǔ)存的一系列感覺信息組合，沒有感覺就不會(huì)有知覺。

4態(tài)度在管理中的應(yīng)用p80 答：

一、要充分認(rèn)識(shí)態(tài)度在管理中的作用和這種作用的復(fù)雜性

態(tài)度影響認(rèn)知與判斷、行為效果、忍耐力、相容性

二、要運(yùn)用多種方法定期進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查

三、要持續(xù)改進(jìn)與態(tài)度有關(guān)的分析方法，提升研究水平的廣度與深度

四、改善對(duì)員工的態(tài)度，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)職工的教育

5非正式組織產(chǎn)生的原因、特征p218 答：原因：1暫時(shí)利益的一致；2興趣愛好的一致；3經(jīng)歷背景的一致或相似；4親屬關(guān)系；5地理位置的一

特征：1具有牢固的感情紐帶。2權(quán)利的實(shí)施不具有強(qiáng)制性和穩(wěn)定性。3具有自然形成得到核心人物。4具有很大的不穩(wěn)定性。5擁有一套不成文的行為準(zhǔn)則。6組織成員具有高度的行為一致性以及很強(qiáng)的群體意識(shí)。

6組織設(shè)計(jì)的分工與協(xié)作原則p278 答：分工就是按照提高管理目標(biāo)的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成 各個(gè)層次、各個(gè)部門以及各個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個(gè)層次、各個(gè)部門乃至各個(gè)人應(yīng)該做的工作，以及完成工作的手段、方式、和方法。常見分工方法：1操作專業(yè)化2職能專業(yè)化3過程專業(yè)化4產(chǎn)品專業(yè)化5地區(qū)專業(yè)化6顧客專業(yè)化

協(xié)作是指明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。

7組織文化觀念層p293 答：觀念層是組織文化的核心和主體，是形成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。觀念層主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。

組織文化觀念層次包括組織最高目標(biāo)、組織核心價(jià)值觀、組織哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德、組織宗旨。

8組織變革的程序p397 答：步驟：1要認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性2管理者對(duì)計(jì)劃中的變革必須提出明確的目標(biāo)。3進(jìn)行具體分析，確定要變革的問題4要正確的選擇變革方法5通過分析找出了重點(diǎn)，確定了方法以后，就要具體制定變革的計(jì)劃，在制定計(jì)劃的時(shí)，要考慮到變革的具體步驟、所需的費(fèi)用和代價(jià)、這種變革對(duì)其他部門可能帶來的影響、職工對(duì)變革的認(rèn)識(shí)以及所持的態(tài)度等。6變革計(jì)劃的執(zhí)行7隨著變革計(jì)劃的執(zhí)行，管理者必須對(duì)變革的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，看看變革是否達(dá)到預(yù)期效果，如果沒有取得預(yù)期效果，那么就應(yīng)分析原因，采取其他措施。

9學(xué)習(xí)型組織的特征p400 答：1存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景2人們能夠摒棄其原有的思考方式，以及解決問題或執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程3組織成員們把組織的過程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分。4人們能夠打破橫向或縱向的界限，彼此公開的進(jìn)行交流，而無須顧慮會(huì)受到批評(píng)或者懲罰5為了一起工作以達(dá)到組織的共同愿景，人們能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

10從眾行為（論述）P165 ,P209

11人格的概念，形成因素

12社會(huì)知覺（首因效應(yīng)，暈輪效應(yīng)）

1． 凝聚力高的團(tuán)隊(duì)特征(1)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通渠道比較暢通、信息 交流頻繁，大家覺得溝通是工作中的一部 分，不會(huì)存在什么障礙。(2)團(tuán)隊(duì)成員的參與意識(shí)較強(qiáng)，人際關(guān) 系和諧，成員間不會(huì)有壓抑的感覺。(3)團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感，并為成 為團(tuán)隊(duì)的一分子覺得驕傲。愿意把自己作為 這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一分子提出來，跳槽的現(xiàn)象相 應(yīng)較少。(4)團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)彼此關(guān)心、互相尊重。(5)團(tuán)隊(duì)成員有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任 感，愿意承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，集體主義精神盛 行。(6)團(tuán)隊(duì)為成員的成長與發(fā)展，自我價(jià) 值的實(shí)現(xiàn)提供了便利的條件。領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì) 周圍的環(huán)境、其他的成員都愿意為自身及他 人的發(fā)展付出。2.提升團(tuán)隊(duì)凝聚力 1)從外部看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到威脅時(shí)，無論 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過或正在發(fā)生什么問題、困難、矛盾，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)暫時(shí)放棄前嫌，一致應(yīng)對(duì)外來威脅。通常外來威脅越高、造 成的影響越大、壓力越大，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出的 凝聚力也會(huì)越強(qiáng)。當(dāng)然如果團(tuán)隊(duì)成員感到團(tuán) 隊(duì)根本沒有辦法應(yīng)付外來威脅和壓力時(shí)，就 不愿意再去努力了。(2)從內(nèi)部看有這樣一些因素影響凝聚 力的高低： ①團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、類型 領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)行為的一種導(dǎo)向和核心，采 取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式直接影響到凝聚力的 高低。w 民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 w 專制、獨(dú)裁、武斷的領(lǐng)導(dǎo)方式 w 放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式 ②團(tuán)隊(duì)的規(guī)模規(guī)模越大越容易造成團(tuán)隊(duì)的溝通受阻，意見分歧的可能性也會(huì)增大； ③團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如果跟個(gè)人的目標(biāo)一致，有吸 引力、號(hào)召力，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就愿意合作完 成任務(wù)，凝聚力會(huì)增強(qiáng)；反過來如果個(gè)人目 標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不關(guān)聯(lián)，個(gè)人的想法是多掙 錢，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是獲得榮譽(yù)，這時(shí)合作就會(huì) 少，感情趨于冷淡，凝聚力也就降低。④獎(jiǎng)勵(lì)方式或激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集 體獎(jiǎng)勵(lì)有不同的作用：集體獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì) 的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮 譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)增 強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的競爭力，但這樣一種方式會(huì) 導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓 力，協(xié)作、凝聚可能會(huì)弱化。兩者都要考慮，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，也要 承認(rèn)個(gè)人成績。⑤團(tuán)隊(duì)以往達(dá)成目標(biāo)的狀況

如果團(tuán)隊(duì)一貫有好的表現(xiàn)，過去就能按 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很好運(yùn)行，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)覺得 這是一個(gè)英雄的團(tuán)隊(duì)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中感到 有榮譽(yù)感，所以就會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員做得更 好。通常成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)比較，更容易吸引優(yōu)秀的員工加入。團(tuán)對(duì)的凝聚力 一方面靠員去營造，還要靠領(lǐng)導(dǎo)者的正確引 導(dǎo)。

第二篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)

組織行為學(xué)的研究內(nèi)容：1.個(gè)體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領(lǐng)導(dǎo)行為研究

組織行為學(xué)的科學(xué)基礎(chǔ): 心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)

組織行為學(xué)的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點(diǎn)：簡便易行，材料真實(shí)可以深入了解

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)，材料難易量化，被觀察者難以接受，產(chǎn)生反感

2.調(diào)查法 訪談法 優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工工作態(tài)度和動(dòng)機(jī)了解具體，運(yùn)用面廣，有助于發(fā)現(xiàn)問題和與員工溝通

缺點(diǎn)：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點(diǎn);范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗(yàn)法：與真實(shí)情況之間會(huì)有一定差異 4.個(gè)案分析法：

5.實(shí)驗(yàn)法：具有普遍意義，但成本高工作條件復(fù)雜。6.情景模擬法

組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)：跨學(xué)科性、系統(tǒng)性、權(quán)變性、實(shí)用性、科學(xué)性

第一章 個(gè)性與個(gè)體行為

基于經(jīng)濟(jì)的假設(shè)管理：1.采用任務(wù)管理的方式

2.管理工作只是少數(shù)人的事情，與工人無關(guān)

3.實(shí)施明確的獎(jiǎng)懲制度

梅奧的社會(huì)人：1.人士社會(huì)人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式

基于社會(huì)人的管理：1.不只關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注點(diǎn)放在滿足人

2.主張集體獎(jiǎng)勵(lì)3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實(shí)現(xiàn)人的管理: 1.管理重點(diǎn)的變化2.激勵(lì)方式的轉(zhuǎn)變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復(fù)雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式

3.關(guān)注個(gè)體之間的差異 個(gè)體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為—目標(biāo) 內(nèi)驅(qū)力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個(gè)體行為

p是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力、特征

E是環(huán)境 學(xué)會(huì)從內(nèi)因去思考，考察研究群體行為的產(chǎn)生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關(guān)系以及整個(gè)群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當(dāng)時(shí)的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現(xiàn)不穩(wěn)定具有較大的請(qǐng)進(jìn)行和沖動(dòng)性

情感是社會(huì)性需要和意識(shí)相聯(lián)系的內(nèi)心體驗(yàn)，是長期社會(huì)實(shí)踐中受到客觀事物的反復(fù)刺激形成的，叫情緒影響長遠(yuǎn)。

個(gè)體行為的心理過程:1.認(rèn)識(shí)過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個(gè)體心理與行為

需要、動(dòng)機(jī)、行為的關(guān)系：需要時(shí)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和根源，動(dòng)機(jī)是行為發(fā)生的直接內(nèi)動(dòng)力，行為是動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)。動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系：

價(jià)值觀的形成：家庭和社會(huì)的影響，形成的決定性因素是所處的社會(huì)環(huán)境，家庭的經(jīng)濟(jì)條件和社會(huì)地位，父母的價(jià)值觀，早期的教育。此外廣播電視，報(bào)刊 態(tài)度對(duì)行為的影響：1.態(tài)度影響認(rèn)知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報(bào)酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對(duì)認(rèn)同程度的核心指標(biāo)

2.了解成員的態(tài)度及動(dòng)機(jī)

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策行為 4和睦融洽的同事關(guān)系

價(jià)值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應(yīng)

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動(dòng)機(jī)3.知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)4.個(gè)性特征）2.知覺對(duì)象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會(huì)環(huán)境）

知覺偏差：首因效應(yīng)、暈輪、近因、投射、對(duì)比、刻板效應(yīng)和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質(zhì)

2.社會(huì)實(shí)踐 3.個(gè)性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個(gè)性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應(yīng)用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵(lì) 5.領(lǐng)導(dǎo)力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財(cái)務(wù)持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯(lián)系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責(zé)任感。

第三章 群體行為基礎(chǔ)

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 3.動(dòng)力作用 4.導(dǎo)向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進(jìn)的群體會(huì)影響員工的行為和工作態(tài)度促進(jìn)個(gè)人的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，起到教育轉(zhuǎn)化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨(dú)立性

3.決策時(shí)做出表面一致，但不一定正確的結(jié)論

群體互動(dòng)過程：1.協(xié)同效應(yīng)

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)

激發(fā)個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領(lǐng)導(dǎo)凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補(bǔ)正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產(chǎn)生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產(chǎn)生破壞作用

對(duì)非正式群體的管理措施：1.正式并正確認(rèn)識(shí)非正式群體 2.群別對(duì)待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權(quán) 4.有效的訓(xùn)導(dǎo)5.完善溝通網(wǎng)絡(luò) 如何有效反饋：1.強(qiáng)化具體行為 2.反饋對(duì)事不對(duì)人3.使反饋指向接收方和你的共同目標(biāo)4.把握反饋的良機(jī) 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網(wǎng)絡(luò)對(duì)溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網(wǎng)絡(luò)

提供了更好的技術(shù)平臺(tái)

跨文化溝通的策略：認(rèn)識(shí)、認(rèn)同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價(jià)值觀，找到必要的切入點(diǎn)和共同點(diǎn)

2.加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

3.海外管理人員本土化

第五章

團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的心理機(jī)制:1.情緒認(rèn)同 2.共生效應(yīng) 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預(yù)防：1.加強(qiáng)信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責(zé)任與權(quán)力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風(fēng)氣

第七章

組織結(jié)構(gòu)與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學(xué)管理理論

設(shè)置計(jì)劃部門，實(shí)行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項(xiàng)管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學(xué)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 主張分權(quán)，成員參與決策，偏向于扁平的組織結(jié)構(gòu)，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實(shí)驗(yàn)，XY理論

現(xiàn)代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強(qiáng)大，影響最為深遠(yuǎn)的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結(jié)構(gòu)的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制

機(jī)械結(jié)構(gòu): 以嚴(yán)密的金字塔組織形式為代表，高度集權(quán)化、正式化復(fù)雜化。嚴(yán)格的等級(jí)，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當(dāng)?shù)目刂品?/p>

有機(jī)式結(jié)構(gòu)：復(fù)雜化和正式化程度低，資訊網(wǎng)絡(luò)通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應(yīng)力，通過頻繁的溝通來協(xié)調(diào)組織活動(dòng) 組織變革的過程;1.風(fēng)平浪靜觀

解凍—變革—再凍結(jié)

2.急流險(xiǎn)灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動(dòng)態(tài)，風(fēng)平浪靜觀假設(shè)條件下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性不存在 要求組織時(shí)時(shí)以應(yīng)變

組織變革的阻力：1.對(duì)未來不確定性的焦慮 2.習(xí)慣 3.擔(dān)心變革會(huì)影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強(qiáng)烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強(qiáng)制減少壓力的管理對(duì)策：1.要轉(zhuǎn)變觀念站在組織層面來理解員工心理和個(gè)人問題 2.應(yīng)該看到心理學(xué)家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對(duì)話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨(dú)特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯(lián)系性

組織文化的功能：積極：導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵(lì)、輻射、調(diào)適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個(gè)體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權(quán)力的距離2.個(gè)人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學(xué)習(xí)型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術(shù)推動(dòng)組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調(diào)查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實(shí)驗(yàn)階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評(píng)估調(diào)整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會(huì)化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當(dāng)領(lǐng)頭人2.進(jìn)行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結(jié)合

第九章 組織學(xué)習(xí)

個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系：1.個(gè)體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)2.組織有記憶、認(rèn)知系統(tǒng)

3.組織主動(dòng)影響個(gè)體

組織的學(xué)習(xí)類型;1.經(jīng)驗(yàn)型2.適應(yīng)型3.自主型4.預(yù)見型5.行動(dòng)型

組織學(xué)習(xí)的過程：1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備2.信息交流 3.知識(shí)習(xí)得、整合、轉(zhuǎn)化、和增值4.評(píng)價(jià)與認(rèn)可

學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5.系統(tǒng)思考 個(gè)體學(xué)習(xí)的促進(jìn);1.組織成員自主學(xué)習(xí)的動(dòng)力因素2.影響自主學(xué)習(xí)的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立：1.授權(quán)2.把任務(wù)作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團(tuán)隊(duì)氣氛4.實(shí)現(xiàn)成員與其角色的一致

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時(shí)，就可以自我引導(dǎo)，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色就是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。

十章領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)是指的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)者是指個(gè)體。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有密切的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)行為是通過領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的，領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的主體

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)是建立在……基礎(chǔ)上，也有可能建立在個(gè)人影響力和專長權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì): 1.政治素質(zhì)2.道德素質(zhì)3.知識(shí)素質(zhì)4.能力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方法 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人：知人、用人、育人

領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間藝術(shù)：1.定期分析，不斷改進(jìn)和管理好自己的時(shí)間

2.將時(shí)間打包，互補(bǔ)干擾

3.把握工作時(shí)間，提高開會(huì)效率 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)：

一、授權(quán)的必要性1.有利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權(quán)藝術(shù)的要點(diǎn)1.視能授權(quán)2.全責(zé)分明3.適度監(jiān)督4.逐級(jí)授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)：1.決策特點(diǎn)

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術(shù)的要點(diǎn)

十一章 激勵(lì)

激勵(lì)的影響因素：1.激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向

激勵(lì)的類型;1.物質(zhì)與精神激勵(lì) 2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì) 3.內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)

激勵(lì)原則：1.物質(zhì)與精神激勵(lì)同步原則2.引入競爭機(jī)制原則3.公平公正原則4.組織與社會(huì)相結(jié)合的原則

第三篇：組織行為學(xué)

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)

結(jié)課論文

論文題目： 論工作壓力的預(yù)防和疏導(dǎo)

課程名稱：

組織行為學(xué) 任課老師： 班

級(jí)： 學(xué)

號(hào)： 姓

名：

摘要

隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，人們的工作節(jié)奏明顯加快，社會(huì)競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進(jìn)而產(chǎn)生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執(zhí)等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時(shí)疏導(dǎo)化解，容易導(dǎo) 致心理障礙、心理失控甚至心理危機(jī)，不僅傷及個(gè)人身心健康和幸福，也會(huì)造成一些社會(huì)問題。如何緩解員工的心理壓力、促進(jìn)員工的 心理健康、實(shí)現(xiàn)員工的自身和諧，已經(jīng)成為加強(qiáng)和改進(jìn)企事業(yè)單位思想政治工作，維護(hù)團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、促進(jìn)社會(huì)和諧的重大課題。

關(guān)鍵詞:工作壓力 預(yù)防 心理疏導(dǎo)

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預(yù)防措施??????1 3.1 導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

????????????????2 3.2導(dǎo)致工作壓力的個(gè)人因素 ?????????????????2 3.3 導(dǎo)致工作壓力的社會(huì)因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導(dǎo)方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力?????????????2 4.2 企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導(dǎo)機(jī)制 ?????????????????3 5歸納與總結(jié)???????????????3 參考文獻(xiàn)..??????????????????????4

1前言

從心理學(xué)的角度看，壓力指員工個(gè)體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。這種情緒會(huì)正向或負(fù)向地影響員工的行為，人本能的調(diào)動(dòng)身體內(nèi)部潛力來應(yīng)付刺激因素，這是會(huì)出現(xiàn)一系列生理和心理變化，當(dāng)壓力過大、持續(xù)時(shí)間過長的話，會(huì)抑制人的機(jī)體，使人動(dòng)作反應(yīng)慢。具體影響體現(xiàn)在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會(huì)給員工本身和企業(yè)帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進(jìn)而影響個(gè)人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當(dāng)壓力過大或過小時(shí)，工作效率都較低，業(yè)績受到負(fù)面影響。壓力較小時(shí)，人處于松懈的狀態(tài)，效率和業(yè)績自然不高。當(dāng)壓力逐漸增大時(shí)，壓力會(huì)變成一種動(dòng)力，它會(huì)及激勵(lì)人們努力工作，效率會(huì)逐漸提高，業(yè)績會(huì)大大提高。當(dāng)壓力等于人的最大承受能力時(shí)，人的效率達(dá)到最大值，業(yè)績達(dá)到最高。但當(dāng)壓力超過了人的最大承受能力時(shí)，壓力就會(huì)變成阻力，效率也就隨之降低，業(yè)績也就下降。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在美國，全國的調(diào)查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業(yè)組織管理的一個(gè)重要方面。根據(jù)美國國家職業(yè)衛(wèi)生健康局統(tǒng)計(jì)，已有近一半以上的美國大企業(yè)提供相關(guān)的壓力管理課程。在我國，隨著勞動(dòng)法規(guī)的完善和勞動(dòng)者自我保護(hù)意識(shí)的覺醒，企業(yè)將為工作壓力導(dǎo)致的心理疾病付出經(jīng)濟(jì)代價(jià)。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部改革步伐的加快，新知識(shí)新技術(shù)的普及，內(nèi)部減員政策的實(shí)施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導(dǎo)機(jī)制，運(yùn)用心理疏導(dǎo)的方法和理論，引導(dǎo)職工正確應(yīng)對(duì)復(fù)雜的市場環(huán)境、企業(yè)改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導(dǎo)職工將壓力變成動(dòng) 力，以動(dòng)力消解壓力，充分調(diào)動(dòng)職工應(yīng)對(duì)困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進(jìn)創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作的一個(gè)重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關(guān)因素包括各種環(huán)境因素、組織因素、個(gè)人 因素引起的員工個(gè)體心理和生理的緊張反應(yīng)與體驗(yàn)。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個(gè)體的工作積極性和 主動(dòng)性 , 但過度壓力必將導(dǎo)致個(gè)體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩(wěn)定 和 日常行為的變遷。有關(guān)研究表明 , 工作壓力不僅導(dǎo) 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對(duì)組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應(yīng)使企業(yè)組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀(jì)初期以來 , 隨著工業(yè)化、城市化以及信息革命的發(fā)展 , 工作壓力研究業(yè)已成為心理學(xué)、管理學(xué)、社會(huì) 學(xué)和生物醫(yī)學(xué)研究的一個(gè)重要理論范疇。

3工作壓力的預(yù)防措施 壓力來源，是指產(chǎn)生壓力的不同原因，針對(duì)不同的壓力來源，需要采用不同的預(yù)防措施。

3.1導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

（1）就業(yè)條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經(jīng)濟(jì)的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術(shù)的不確定性等

3.2導(dǎo)致工作壓力的個(gè)人因素有：

（1）對(duì)職業(yè)的關(guān)注。一個(gè)主要職業(yè)因素是對(duì)失業(yè)的擔(dān)心。其次，是與工作不一致的地位。當(dāng)做一項(xiàng)他認(rèn)為不值得的工作時(shí)，他們會(huì)感到壓力。同時(shí)也會(huì)使個(gè)人特別輕易地批評(píng)和指責(zé)別人的成功。

（2）工作區(qū)域的流動(dòng)。工作區(qū)域的流動(dòng)它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。被迫流動(dòng)的員工可能對(duì)工作失去控制，并且經(jīng)受著工作中難以預(yù)料的困難。

（3）人際關(guān)系的變通。是指群體之間造成對(duì)個(gè)人的工作壓力，在一個(gè)工作群體中，缺少放權(quán)、配合、信任和支持會(huì)給人帶來很大的工作壓力。

3.3導(dǎo)致工作壓力的社會(huì)原因

員工常常面臨著較大的工作負(fù)荷 ,工作時(shí)間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進(jìn)則退的競爭環(huán)境 ,對(duì)知識(shí)飛速更新的惶恐 ,對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰(zhàn)和壓力 ,產(chǎn)生了一些持續(xù)性緊張的情緒狀態(tài)。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級(jí)和同事之間的人際關(guān)系 , 產(chǎn)生了不信任他人、責(zé)備遷怒、服務(wù)態(tài)度惡劣、反應(yīng)過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調(diào)重復(fù)、勞動(dòng)強(qiáng)度較大 , 或?qū)ぷ鳝h(huán)境、個(gè)人待遇不認(rèn)同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現(xiàn)不合理、升遷機(jī)會(huì)少 ,對(duì)一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現(xiàn)為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動(dòng)力。四是個(gè)人生活心理危機(jī)。一些員工因生活中的個(gè)人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關(guān)系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)過重等產(chǎn)生了心理危機(jī)等都會(huì)造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導(dǎo)方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊(duì)伍的心態(tài)和抗壓 能力出現(xiàn)了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨(dú)生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養(yǎng)、自我意識(shí)強(qiáng)烈等問題較為突 出抗壓能力不穩(wěn)定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導(dǎo)方式。

4.1在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力

一方面心態(tài)轉(zhuǎn)變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務(wù)晉升、人際關(guān)系等方面的不平等待遇，從而引發(fā)心理不平衡感、失落感。發(fā)現(xiàn)員工處于這種狀態(tài)時(shí)，思想政治工作者應(yīng)及時(shí) 介入，通過講座、培訓(xùn)等方式，灌輸換位思考和轉(zhuǎn)變心態(tài)的理 念，輔導(dǎo)員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業(yè)單位青睞于開展戶外活動(dòng)和拓展訓(xùn)練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動(dòng)的平臺(tái)，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時(shí)達(dá)到增進(jìn)積極的情緒體驗(yàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的目的。此外，不少企事業(yè)單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個(gè)情景或某個(gè)時(shí)段受到的心理創(chuàng)傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發(fā)泄出來，達(dá)到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導(dǎo)致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力

一方面是及時(shí)溝通，多聽意見。企業(yè)的各級(jí)管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細(xì)微處關(guān)心員工的疾苦。比如當(dāng)企業(yè)開展新一輪崗位競聘時(shí) ,要主動(dòng)了解員工的思想動(dòng) 態(tài) , 就他們關(guān)心的問題進(jìn)行溝通 ,化解矛盾。對(duì)員工的需求要積極地加 以引導(dǎo)，要從實(shí)際出發(fā) ,區(qū)別對(duì)待,對(duì)癥下藥。對(duì)有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細(xì)致的說明工作講清道理。另一方面是建立機(jī)制 ,加強(qiáng)監(jiān)測。開展人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)是對(duì)思想政治工作重大的創(chuàng)新與發(fā)展。因此建立完善的工作機(jī)制才能使這項(xiàng)工作落到實(shí)處。首先要建立健全員工情況收集和反映機(jī)制,加強(qiáng)員工心態(tài)的監(jiān)測、評(píng)估和預(yù)警 ,全面掌握基層員工的各項(xiàng)需求。其次是完善員工心態(tài)疏導(dǎo) ,調(diào)適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導(dǎo)員工心態(tài)良性變化。思想引導(dǎo)要和員工的工作、學(xué)習(xí)、生活聯(lián)系起來 , 緊密結(jié)合企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理 ,銷售服務(wù)、利益分配等各個(gè)環(huán)節(jié)開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓(xùn)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實(shí)施 , 要讓員工知曉與參與，同時(shí)要不 斷改善員工的工作和生活環(huán)境 ,時(shí)刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗(yàn)到發(fā)展給 自己帶來的實(shí)惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關(guān)愛、幫扶機(jī)制 , 讓員工實(shí)實(shí)在在地感受到企業(yè)的溫暖。

4.3建立心理疏導(dǎo)機(jī)制

采取定期召開座談會(huì)、交流會(huì)、懇談會(huì)、個(gè)別談心等形式，加強(qiáng)與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯(lián)系點(diǎn)制度，及時(shí)幫助職工解心 結(jié)、減壓力和破難題，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)疏導(dǎo)。針對(duì)部分職工可能產(chǎn)生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉(zhuǎn)崗帶來的不適應(yīng)，及時(shí)進(jìn)行心理 疏導(dǎo)，幫助他們正確認(rèn)識(shí)新環(huán)境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導(dǎo)職工放下思想包袱，以堅(jiān) 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動(dòng)“減壓”、開展勞 動(dòng)競賽、技術(shù)比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進(jìn)操作法評(píng)選等活 動(dòng)，激發(fā)職工內(nèi)在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術(shù)節(jié)、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動(dòng)等豐富多彩的文體娛樂活動(dòng)，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動(dòng)，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機(jī)會(huì)和空間，使他們在各種健康有益的活動(dòng)中發(fā)揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養(yǎng)心靈，感受組織人文關(guān)懷，增強(qiáng)積極情感體驗(yàn)，營造和諧的心理環(huán)境。

5歸納與建議

首先，注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有效溝通 ,建立交流機(jī)制。不良的人際系容易形成人人自衛(wèi)的防御性氣氛 ,從而導(dǎo)致個(gè)體情緒郁悶和壓力。建立企業(yè)內(nèi)部充分協(xié)調(diào)和溝通的制度有利于形成良好的工作環(huán)境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應(yīng)形 成重大問題的團(tuán)隊(duì)協(xié)作應(yīng)對(duì)機(jī)制。身 為企業(yè)部門主管，應(yīng)該知道如何有效授權(quán)和收權(quán);在減輕自己工作量的同時(shí)不應(yīng)該大幅度增加員工的工作強(qiáng)度和數(shù)量;在面臨重大問題時(shí)候建立團(tuán)隊(duì)小組有利于問題的解決加強(qiáng)對(duì)科技人員的壓力管理。企業(yè)應(yīng)尋求心理專家支持 ,建立企業(yè)員工心理中心;應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注員工心理壓力狀態(tài) ,聘請(qǐng)心理專家對(duì)壓力過度的工作人員進(jìn)行壓力調(diào)節(jié)和管理;從科學(xué)角度建立心理康復(fù)中心 ,為員工的壓力調(diào)節(jié)提供科學(xué)指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：組織行為學(xué)

《組織行為學(xué)》論文

學(xué)號(hào)：119094008

姓名： 金 輝

專業(yè)：工業(yè)工程

班級(jí): 工111班

論激勵(lì)理論在企業(yè)中的應(yīng)用及個(gè)人啟示

【內(nèi)容摘要】：激勵(lì)理論是指激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一種理論。哈佛大學(xué)的威廉.詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工僅需發(fā)揮20%—30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵(lì)，其工作能力發(fā)揮80%-90%。我們都知道在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對(duì)它們給予分類，詳細(xì)闡述各自的激勵(lì)作用以及員工和經(jīng)營者的激勵(lì)方法．并且，激勵(lì)理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個(gè)不可或缺的分支，在理實(shí)踐中對(duì)管理者與被管理者都有著重要的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)理論 企業(yè) 馬斯洛 企業(yè)管理 內(nèi)在激勵(lì) 外在激勵(lì) 管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵(lì)理論的基本觀點(diǎn)就是：人的行為是有一定動(dòng)機(jī)的，而動(dòng)機(jī)來自人的需要通過對(duì)不同需要的滿足，引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。激勵(lì)是當(dāng)代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵(lì)中包含的信息問題所決定的。當(dāng)代激勵(lì)理論在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了一些的進(jìn)展成為當(dāng)代管理理論和實(shí)踐的前沿。管理者常常會(huì)遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識(shí)和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出積極性、主動(dòng)性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，這都是缺乏激勵(lì)的表現(xiàn)。

一、激勵(lì)理論大致可以分為四種類型

(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個(gè)層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實(shí)現(xiàn)。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強(qiáng)烈，注重尊重和自我實(shí)現(xiàn)將成為更高級(jí)的目標(biāo)。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關(guān)系和成長。E R G理論認(rèn)為較低層次需要的滿足會(huì)帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權(quán)力和情誼。成就需要是追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力，權(quán)力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要?jiǎng)t是建立友好親密關(guān)系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩種。(二)過程型激勵(lì)理論。

我們都知道這類理論的重點(diǎn)是研究人動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當(dāng)斯提出的公平理論。(三)強(qiáng)化理論。

這里是這樣說強(qiáng)化理論主要研究人的行為結(jié)果對(duì)目標(biāo)行為選擇的反作用，通過對(duì)行為結(jié)果的歸因來強(qiáng)化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標(biāo)的行為持續(xù)反復(fù)的出現(xiàn)。具有代表性的是斯金納的強(qiáng)化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵(lì)理論。

綜合型激勵(lì)理論主要是將上述幾類激勵(lì)理論進(jìn)行結(jié)合，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵(lì)全過程，以期對(duì)人的行為作出更為全面的解釋，克服單個(gè)激勵(lì)理論的片面性。將各種理論應(yīng)用于實(shí)踐是一個(gè)創(chuàng)造性的過程，需要靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵(lì)方式。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的新進(jìn)展

（一）、激勵(lì)向企業(yè)經(jīng)營者傾斜

我們都知道在以往的激勵(lì)實(shí)踐乃至當(dāng)前的改革中,凡涉及激勵(lì),往往側(cè)重于對(duì)一般職工的物質(zhì)和精神激勵(lì)。而對(duì)于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經(jīng)營者來說卻缺乏必要的理論探討和實(shí)踐。實(shí)際上，對(duì)于普通職工的激勵(lì)。相對(duì)來說是較為容易而次要的。由于勞動(dòng)生產(chǎn)分工化和專業(yè)化的普遍存在。每一個(gè)職工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確和具體的考核指標(biāo)。并以此為基礎(chǔ)，確定對(duì)職工的獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲程度，合理地分配組織激勵(lì)資源。而相比之下．企業(yè)經(jīng)營者的工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)。其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標(biāo)和規(guī)范、制度等。這是無形的，同時(shí)其努力程度，能力和決策正確性等很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡單的量化考核指標(biāo)來衡量。其次．企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動(dòng)成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側(cè)重于對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)的有效性和約束的研究

1、已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，蘊(yùn)含有激發(fā)動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)行為，形成動(dòng)力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，管理激勵(lì)理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的激勵(lì)理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵(lì)一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的激勵(lì)過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)過程理論體系較之于激勵(lì)內(nèi)容理論體系．從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步．但從根本上來說仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時(shí)心理因素必然因人、因時(shí)、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可重復(fù)性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使激勵(lì)資源的有限性和激勵(lì)因素(如工資、獎(jiǎng)金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當(dāng)嚴(yán)重的沖突，使激勵(lì)很難長久。這使對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵(lì)，尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一直是世界性的難題。以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項(xiàng)職能．并依附于其他職能(如決策、計(jì)劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標(biāo)。激勵(lì)歸根結(jié)底是在對(duì)其他職能履行狀況的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵(lì)工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)．設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制．對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性．即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動(dòng)和技術(shù)工作相比?？梢娊?jīng)營者合理地?fù)碛泻褪褂脵?quán)力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對(duì)經(jīng)營者充分激勵(lì)的同時(shí)，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結(jié)合來達(dá)到約束的目的?？傊诂F(xiàn)代法治社會(huì)，企業(yè)在實(shí)施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等軟約束的同時(shí)，還要強(qiáng)化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者。另一方面．采用更科學(xué)合理的機(jī)制來約束與激勵(lì)經(jīng)營者。

三．激勵(lì)理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)例

目前有許多激勵(lì)方法應(yīng)用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵(lì)、績效激勵(lì)、情感激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)法。薪酬激勵(lì)即企業(yè)管理中的物質(zhì)激勵(lì)，包括工資、獎(jiǎng)金、股份、住房、公司支付的保險(xiǎn)金、贈(zèng)送的汽車等?？冃Ъ?lì)是通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過程。情感激勵(lì)指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達(dá)到激勵(lì)職員的目的的一種激勵(lì)措施。培訓(xùn)激勵(lì)法指通過刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動(dòng)和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術(shù)有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內(nèi)容需要的同時(shí)，依據(jù)績效分配獎(jiǎng)金使他們能為自己建立目標(biāo)，滿足了目標(biāo)設(shè)置理論和公平理論。將多種激勵(lì)理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵(lì)職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓(xùn)體系。為保證培訓(xùn)的有效性和激勵(lì)性，組織應(yīng)緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)方案，將培訓(xùn)與員工的 發(fā)展結(jié)合起來；提高員工培訓(xùn)的針對(duì)性；采取靈活的培訓(xùn)方式；增強(qiáng)員工培訓(xùn)的危機(jī)意識(shí)；創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。通過培訓(xùn)使職員產(chǎn)生了對(duì)組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實(shí)現(xiàn)，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時(shí)通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)職員工作的熱情。

在企業(yè)人力資源管理中，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用激勵(lì)理論，針對(duì)不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質(zhì)與精神激勵(lì)、個(gè)人與組織激勵(lì)、長期與短期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵(lì)文化。

四、激勵(lì)理論在現(xiàn)代企業(yè)和個(gè)人的啟示

在企業(yè)管理實(shí)踐中,欲使獎(jiǎng)金成為激勵(lì)因素,必須使獎(jiǎng)金與職工的工作績效相聯(lián)系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎(jiǎng)金就會(huì)變成保健因素,獎(jiǎng)金發(fā)得再多也難以起到激勵(lì)的作用.對(duì)某一個(gè)崗位而言,如果長期為一個(gè)人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會(huì)自然而然地釋放出來,工作質(zhì)量隨之下降.企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應(yīng)設(shè)置競爭性的崗位,并把競爭機(jī)制貫穿到工作過程的始終。

激勵(lì)是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對(duì)職工激勵(lì)至關(guān)重要,但對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候必須注重多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用,將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的起來.物質(zhì)需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵(lì)職工、留住人才的基本方略.同時(shí),企業(yè)更要注重精神激勵(lì)的重要作用.學(xué)習(xí)型組織為我們提供了一個(gè)典型的精神激勵(lì)模式:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標(biāo)和共同愿景努力?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

【1】 于廣濤：組織行為學(xué)，清華大學(xué)出版社，2002.10 【2】 盧盛忠.管理心理學(xué)[M].浙江.浙江教育出版社, 2006 【3】 楊建良．人的動(dòng)力激勵(lì)[M]．上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，1989． 【4】 陳傳明 周小虎.管理學(xué)原理，機(jī)械工業(yè)出版社，2009 【5】 孫立莉．激勵(lì)理論述評(píng)[JJ．山東經(jīng)濟(jì)，2000(2)． 【6】 朱一佳：管理激勵(lì)理論面面觀_J]．社科縱橫，2005．3 【7】 賀余偉：管理實(shí)用大全[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，北京，2005

第五篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)結(jié)課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標(biāo)所服務(wù)。失去了結(jié)果導(dǎo)向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾?，使管理變得繁文縟節(jié)，落入形式主義，走入形而上學(xué)的誤區(qū)，要么就會(huì)在執(zhí)行當(dāng)中一知半解，打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。

在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現(xiàn)實(shí)壓力，因此，決策作為結(jié)果導(dǎo)向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟(jì)的重大命運(yùn)，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對(duì)組織活動(dòng)和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40％以上的時(shí)間是在開會(huì)，在進(jìn)行群體決策。

群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識(shí)；（2）三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。

群體決策同時(shí)具有以下6大缺陷：

決策意識(shí)固化

集體決策制是否會(huì)走入形式，主要是看我們對(duì)集體決策背后所隱含的風(fēng)險(xiǎn)的客觀預(yù)估和實(shí)際運(yùn)用中掌控能力的把握程度。集體決策所對(duì)應(yīng)的是個(gè)人決策，解決的就是因個(gè)人決策、獨(dú)裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個(gè)人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對(duì)于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。國有企業(yè)作為國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)命脈和重大民生的主宰實(shí)體，承擔(dān)著很大的責(zé)任，也掌握著很多的資源和權(quán)利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價(jià)值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識(shí)，才能提高思想覺悟，才能對(duì)決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。如果一把手不抱著這個(gè)積極態(tài)度去轉(zhuǎn)型，在決策機(jī)制中還是以自我權(quán)力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實(shí)際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會(huì)出現(xiàn)重大偏頗。因?yàn)樵诠芾懋?dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時(shí)候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實(shí)干、實(shí)用、實(shí)效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團(tuán)隊(duì)放在個(gè)人價(jià)值之前，才能使集體決策落到實(shí)處。這是降低集體決策風(fēng)險(xiǎn)的第一要?jiǎng)?wù)。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費(fèi)時(shí)間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團(tuán)體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因?yàn)檎l都不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項(xiàng)上采取雙向責(zé)任約束，出臺(tái)部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)義務(wù)、經(jīng)濟(jì)核算五個(gè)方面對(duì)部門加以約束，個(gè)人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對(duì)應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、個(gè)人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險(xiǎn)。

決策成本上揚(yáng)

在推進(jìn)集體決策的過程中，我們不可回避的一個(gè)概念就是決策成本，決策成本包括決策時(shí)間成本、決策盡職成本、決策補(bǔ)失成本。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進(jìn)行一項(xiàng)重大事項(xiàng)的決策時(shí)，必須明確出工作計(jì)劃，明確出工作進(jìn)度表和要達(dá)到的結(jié)果。在這個(gè)過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時(shí)間管理，一切管理都無從談起。因此，時(shí)間是驗(yàn)證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進(jìn)行了進(jìn)展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點(diǎn)思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個(gè)邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產(chǎn)生的，所以一把手的盡職更多體現(xiàn)在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認(rèn)識(shí)和更大容量的責(zé)任承擔(dān)。在出現(xiàn)問題之前，在每一個(gè)決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)的化解方案，也就是決策補(bǔ)失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。而這一點(diǎn)既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。

決策質(zhì)量下降

由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊(duì)員會(huì)有“站錯(cuò)隊(duì)”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不一樣會(huì)影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實(shí)意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級(jí)可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現(xiàn)象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對(duì)于一些牽扯民生的項(xiàng)目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢論證，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)本國國情和企業(yè)實(shí)際，擬定出切實(shí)的決策意見，在內(nèi)部進(jìn)行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的真實(shí)作用，建立效果追溯機(jī)制，并按階段、按計(jì)劃客觀評(píng)價(jià)。

決策內(nèi)容泄密

集體決策的出發(fā)點(diǎn)就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結(jié)果，不過，對(duì)于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機(jī)密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對(duì)手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對(duì)此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內(nèi)容都要經(jīng)過保密設(shè)置，參與集體決策的人都要在項(xiàng)目意見書上寫上自己的真實(shí)意見和簽名，董事會(huì)給予相應(yīng)保密，并經(jīng)得起審計(jì)局、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和審查。追求個(gè)人責(zé)任的時(shí)候便能夠落實(shí)到人了。

集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對(duì)于一些有冒險(xiǎn)精神、魅力型領(lǐng)導(dǎo)或許是一種壓抑的做法，久之則會(huì)挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個(gè)問題上，其實(shí)對(duì)集體決策深入解讀后并不難以解決，因?yàn)榧w決策發(fā)揮的是團(tuán)隊(duì)作用，是針對(duì)一個(gè)重大事項(xiàng)、目標(biāo)所采取的決策形式，對(duì)于一把手而言，既要從團(tuán)隊(duì)的智囊團(tuán)中獲取最有價(jià)值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權(quán)力，相反的對(duì)一把手的判斷能力有了更高的要求，因?yàn)檫^去自己獨(dú)裁狀態(tài)時(shí)，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會(huì)對(duì)自己忠言逆耳，提供有價(jià)值的信息，久而久之大家就會(huì)表面上和和氣氣，出了事情領(lǐng)導(dǎo)一人抗。正如一位管理大師說“對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當(dāng)然，對(duì)于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據(jù)具體項(xiàng)目從權(quán)力和責(zé)任上都相應(yīng)分化，比如人事任命就要以人事局為核心責(zé)任和權(quán)力單位，鐵路項(xiàng)目就要以鐵路為核心責(zé)任和權(quán)力單位，并給予一定的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施，這個(gè)措施還是以部門和團(tuán)隊(duì)為基準(zhǔn)為好，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和激勵(lì)集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會(huì)有一些人開脫自己會(huì)站出來說當(dāng)初其實(shí)我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時(shí)的無奈之舉。而一把手則成了整個(gè)決策失敗的“替罪羊”，這樣的結(jié)果產(chǎn)生在于決策績效的不明確。決策有風(fēng)險(xiǎn)，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機(jī)制，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項(xiàng)決策之前，明確主要的責(zé)任主體，并給與相應(yīng)的資源配置，激勵(lì)支持，對(duì)可能要發(fā)生的潛在危機(jī)盡量做到預(yù)估充分，建立起決策績效機(jī)制才能對(duì)最終“一錘定音”的一把手有一個(gè)績效激勵(lì)的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會(huì)爭著搶功勞，內(nèi)部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔(dān)，最后成為“無頭案”不了了之。

相對(duì)比的話，個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)，則沒這么多了，個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)

個(gè)人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個(gè)人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責(zé)范圍內(nèi)的事情的決策，它具有合理性和局限性。個(gè)人決策的特點(diǎn) 個(gè)人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻啽?、迅速、?zé)任明確的特點(diǎn)?？茖W(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專行。

個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會(huì)條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會(huì)難以找到杰出的個(gè)人決策者，那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力的限制。

結(jié)論

個(gè)人決策的唯一缺點(diǎn)就是容易使人們在情況發(fā)生變化時(shí)固守過時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等

但是個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)決策者的素質(zhì)而引起的，而且個(gè)人決策具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對(duì)事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報(bào)中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對(duì)比之下，群體決策的責(zé)任和決策成本風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人決策，同時(shí)容易出現(xiàn)“群體空想癥”和“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。

所以，在領(lǐng)導(dǎo)人不犯根本性問題時(shí)，群體決策的風(fēng)險(xiǎn)大于個(gè)人決策這是相對(duì)正確的。