第一篇：組織行為學

組織行為學

一。古井酒廠案例分析（王效金廠長）

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 答：王效金廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反

思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答： 1)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.3.你認為王廠長應怎樣做才能提高領導工作的有效性? 答：王廠長要提高領導的有效性，應從以下幾方面入手: ①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子(集團）不斷地

提高領導者的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的 人。領導者要用好職權(懲罰權、獎賞權、合法權)，充分發(fā)揮權威(模范權、專長權)的作用。按 照特性(素質)理論的要求，不斷地提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和 身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求、加強領導班子(集團)結構建設提高整體效能、科學地運用領導藝術等三方面的問題。

②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。

被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配

合，領導工作也不會達到有效的。領導者應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對 自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被 領導者'的自覺性、主動性和積極性。

③從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務結構和組織情境。

二。利民公司組織結構圖改革（唐文，唐濟）

1.唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力：職責清楚.有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2.唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何根據其制訂好的變革策略來分布實施？ 答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力②因地位變化產生的阻力③來自人們的生活習慣方而的阻力④來自社會環(huán)境方而的阻力，如人們的指責或批評等。

針對上述問題，唐文應該制訂好變革的策略，并從以下幾個方面予以實施：

①要開誠宜傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織綰構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法,獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

三。如何看待評先進工作者（高山，楊海）

1.高山為何想不通？請用公平理論來分析。

答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該卑位對 評先迸工作者標準的改變而改變，從而他產生了不公平感覺^從亞當斯的公平理論來苕，如采 一個人的勞動投入和所得報丨講的比值與另一個人的勞動投人和所得報酬的比伉相等，那他就 會感到公平，顯然島山認為自己認真扎實地工作，勞動投人大，就應該評上先進，結果卻未被 評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投人不大，卻評上了先進。他覺 櫛兩個人的勞動投入與所得丨。丨報之間的比值足不等的，所以他感到不公平。

2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。

答：商山的領導要想做好他的思想工作，就要協(xié)調尚山的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使 他感到公平。根倨菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，主任蒞要幫助尚山里新認識先進工作者的評 選秘淮；或足阱助商山在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文：或是下年度評選先進時廣 泛征求大家意見，捉高評選標準，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平與數量

一、反思失誤問題: 1.讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發(fā)展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中, 提高了認識,統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.二、賈廠長的困惑問題: 1.賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2.如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規(guī)定.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現早退現象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.三、建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發(fā)揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發(fā),采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證.四、王義堂現象說明了什么?問題1:王義堂現象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現象有何現實意義?答1:王義堂現像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業(yè)領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新,要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行,落到實處;并根據客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創(chuàng)新,要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發(fā)展,還要加強技術創(chuàng)新等措施.五、愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾.2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協(xié)調認知.3:改善人際關系一定要體現平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.六、固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋.2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明.答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.七、魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調理論來分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上;而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協(xié)調魏亮的認知,使之達到平衡狀態(tài),同時使他感到公平.根據菲斯廷格的認知不協(xié)調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時,也多發(fā)表論文,或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數量.八、楊利平糯米美食廠問題1: 根據錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環(huán)境? 2: 湯正龍建議的產品型結構是怎樣的?有何優(yōu)缺點?答1:根據錢德勒的組織結構理論便發(fā)現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用,對于部門的生產,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現代工業(yè)生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業(yè)大規(guī)模生產.這種組織結構比較適合企業(yè)成立和發(fā)展的初期.答2: 根據錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發(fā)展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業(yè)部制結構.它認為如果楊家美食廠要發(fā)展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產規(guī)模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產品系列劃分的事業(yè)部制結構.這種事業(yè)部制結構的優(yōu)點是:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業(yè)部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業(yè)部聯系起來,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產品多樣化的發(fā)展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業(yè)部獨立經營,使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援;各事業(yè)部經理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個企業(yè)的整體利益.九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。

1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現需要）；

2、麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）

3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）

4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）

5、根據弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）

十、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：⑴領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。⑵領導者對重大事件和企業(yè)危機和反應。⑶領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例1 骨干員工為何要走

張經理是A公司的人力資源部負責人,近段時間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走.主要原因是該員工認為他現在所做的貢獻遠大于回報,而且事實的確如此.而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾,離了公司他們什么也不是,又怎么會有作為 相持之下兩人一氣走之.問題:請你用有關激勵理論分析此案例.案例分析提示: 從某種意義上來說,企業(yè)的競爭就是人才的競爭.誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶.因此,在人才競爭十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題.該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾.而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題.你可以運用需要層次論,公平理論等對這個問題進行分析.案例2 公司領導為何頭疼 案例分析提示: 公司規(guī)模擴大以后,管理的問題日益突出.初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢.就激勵的形式而言,公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求.為改變這種狀況,企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式.案例3 《反思失誤》問題: ⒈讀了本文之后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法 2.這個案例對你有哪些方面的啟示 分析提示: 1.讀了本文之后,首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中,提高了認識,統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎.2.這個案例對我們有以下的啟發(fā): ①搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;②搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;③搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;④搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.

第二篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優(yōu)點：對員工工作態(tài)度和動機了解具體，運用面廣，有助于發(fā)現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統(tǒng)性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環(huán)境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩(wěn)定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發(fā)生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環(huán)境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態(tài)度對行為的影響：1.態(tài)度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態(tài)度及動機

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會環(huán)境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實現工作目標的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態(tài)度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協(xié)同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發(fā)個體的工作動機，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協(xié)調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動態(tài)，風平浪靜觀假設條件下的穩(wěn)定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當領頭人2.進行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統(tǒng)

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統(tǒng)思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養(yǎng)：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監(jiān)督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第三篇：組織行為學

中國農業(yè)大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發(fā)展與進步，人們的工作節(jié)奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執(zhí)等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業(yè)單位思想政治工作，維護團結穩(wěn)定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環(huán)境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業(yè)進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續(xù)時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業(yè)帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業(yè)績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態(tài)，效率和業(yè)績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業(yè)績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業(yè)績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業(yè)績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業(yè)組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業(yè)衛(wèi)生健康局統(tǒng)計，已有近一半以上的美國大企業(yè)提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規(guī)的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業(yè)將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環(huán)境、企業(yè)改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環(huán)境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩(wěn)定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業(yè)組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業(yè)化、城市化以及信息革命的發(fā)展 , 工作壓力研究業(yè)已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫(yī)學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環(huán)境因素

（1）就業(yè)條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業(yè)的關注。一個主要職業(yè)因素是對失業(yè)的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區(qū)域的流動。工作區(qū)域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環(huán)境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統(tǒng)的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰(zhàn)和壓力 ,產生了一些持續(xù)性緊張的情緒狀態(tài)。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態(tài)度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環(huán)境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態(tài)和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養(yǎng)、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩(wěn)定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態(tài)轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發(fā)心理不平衡感、失落感。發(fā)現員工處于這種狀態(tài)時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態(tài)的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業(yè)單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業(yè)單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創(chuàng)傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發(fā)泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業(yè)進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業(yè)的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業(yè)開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態(tài) , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發(fā) ,區(qū)別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監(jiān)測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創(chuàng)新與發(fā)展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態(tài)的監(jiān)測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態(tài)疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態(tài)良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業(yè)改革發(fā)展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環(huán)節(jié)開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環(huán)境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發(fā)展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業(yè)的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發(fā)現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環(huán)境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發(fā)職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節(jié)、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發(fā)揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養(yǎng)心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環(huán)境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛(wèi)的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業(yè)內部充分協(xié)調和溝通的制度有利于形成良好的工作環(huán)境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協(xié)作應對機制。身 為企業(yè)部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業(yè)應尋求心理專家支持 ,建立企業(yè)員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態(tài) ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節(jié)和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節(jié)提供科學指導。

參考文獻

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第四篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業(yè)：工業(yè)工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業(yè)中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發(fā)和調動員工積極性，以達成企業(yè)目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發(fā)現，員工僅需發(fā)揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發(fā)揮80%-90%。我們都知道在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業(yè) 馬斯洛 企業(yè)管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業(yè)管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發(fā)展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續(xù)反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創(chuàng)造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的新進展

（一）、激勵向企業(yè)經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業(yè)化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業(yè)經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規(guī)范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業(yè)經營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業(yè)經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發(fā)動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業(yè)經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業(yè)經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業(yè)經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業(yè)經營管理工作的性質和規(guī)律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業(yè)經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運轉。如根據企業(yè)經營管理工作效益的滯后性．即企業(yè)經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術工作相比。可見經營者合理地擁有和使用權力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現代法治社會，企業(yè)在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業(yè)管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業(yè)管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發(fā)受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓方案，將培訓與員工的 發(fā)展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創(chuàng)造培訓成果轉化的環(huán)境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發(fā)職員工作的熱情。

在企業(yè)人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業(yè)和個人的啟示

在企業(yè)管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發(fā)得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業(yè)更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。【參考文獻】

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第五篇：組織行為學

組織行為學結課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標所服務。失去了結果導向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾恚构芾碜兊梅蔽目d節(jié)，落入形式主義，走入形而上學的誤區(qū)，要么就會在執(zhí)行當中一知半解，打下折扣，最終無人負責，結果難現。

在市場經濟大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現實壓力，因此，決策作為結果導向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負著國家主體產業(yè)、主體經濟的重大命運，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40％以上的時間是在開會，在進行群體決策。

群體決策的優(yōu)點主要表現在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

群體決策同時具有以下6大缺陷：

決策意識固化

集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風險的客觀預估和實際運用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責任的分擔和權力的分化。國有企業(yè)作為國內的經濟命脈和重大民生的主宰實體，承擔著很大的責任，也掌握著很多的資源和權利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉變。如果一把手不抱著這個積極態(tài)度去轉型，在決策機制中還是以自我權力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會出現重大偏頗。因為在管理當中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉型的領導干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時候，珍惜手中權力，知人善任真正實干、實用、實效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實處。這是降低集體決策風險的第一要務。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費時間、精力、人力，多人參與，導致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導致有些問題因為誰都不愿意承擔風險和責任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風險。解決之道就是首先明確集體決策的內容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責任約束，出臺部門經濟責任制和個人責任制的責任體系制度，部門經濟責任制主要是從經濟指標、經濟責任、經濟權利、經濟義務、經濟核算五個方面對部門加以約束，個人要從經營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責任制和個人責任制作為績效考核的中心內容，與其權力和利益對應掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構、部門關系、團隊協(xié)同、個人權責，就能夠有效避免責任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風險。

決策成本上揚

在推進集體決策的過程中，我們不可回避的一個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補失成本。作為一把手，能夠當斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進度表和要達到的結果。在這個過程中，引入各方意見，反復論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機會和風險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進行了進展，但還是有一些客觀的變數使得我們重新從原點思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產生的，所以一把手的盡職更多體現在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認識和更大容量的責任承擔。在出現問題之前，在每一個決策之前，都應考慮風險的化解方案，也就是決策補失，不能就一套方案，即使是集體決策的結果，也應有備選的內容。而這一點既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。

決策質量下降

由于參與決策的人員、權利、責任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領導不一樣會影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實意見而使得集體決策質量下降；一方面上級可能為照應這方關系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向專家進行咨詢論證，學習先進國家、企業(yè)的經驗，根據本國國情和企業(yè)實際，擬定出切實的決策意見，在內部進行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴格按照相應程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會的真實作用，建立效果追溯機制，并按階段、按計劃客觀評價。

決策內容泄密

集體決策的出發(fā)點就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結果，不過，對于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內容都要經過保密設置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實意見和簽名，董事會給予相應保密，并經得起審計局、監(jiān)事會的監(jiān)督和審查。追求個人責任的時候便能夠落實到人了。

集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領導或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個問題上，其實對集體決策深入解讀后并不難以解決，因為集體決策發(fā)揮的是團隊作用，是針對一個重大事項、目標所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團隊的智囊團中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因為過去自己獨裁狀態(tài)時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領導一人抗。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據具體項目從權力和責任上都相應分化，比如人事任命就要以人事局為核心責任和權力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責任和權力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團隊為基準為好，增強集體榮譽感和激勵集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標服務，但是一旦決策出現偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當初其實我是這樣認為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結果產生在于決策績效的不明確。決策有風險，決策有責任，從最高層領導來講，要建立允許失敗的機制，明確成敗的標準，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項決策之前，明確主要的責任主體，并給與相應的資源配置，激勵支持，對可能要發(fā)生的潛在危機盡量做到預估充分，建立起決策績效機制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔，最后成為“無頭案”不了了之。

相對比的話，個人決策的風險，則沒這么多了，個人決策風險

個人決策是指決策機構的主要領導成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經驗和意志所作出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責范圍內的事情的決策，它具有合理性和局限性。個人決策的特點 個人決策具有合理性，是因為它具有簡便、迅速、責任明確的特點。科學意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的正確意見，經過反復思考后作出的，它并不意味著不負責任的獨斷專行。

個人決策的局限性主要體現在兩個方面：一方面表現在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；另一方面表現在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。

結論

個人決策的唯一缺點就是容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等

但是個人決策的風險僅僅是因為一個決策者的素質而引起的，而且個人決策具有以下優(yōu)點：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現象抓住事物的本質；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對比之下，群體決策的責任和決策成本風險遠大于個人決策，同時容易出現“群體空想癥”和“風險轉移”的現象。

所以，在領導人不犯根本性問題時，群體決策的風險大于個人決策這是相對正確的。