第一篇：在餐飲業中如何激勵員工

在餐飲業中我們要如何激勵員工

內容摘要：1.基本條件(1)創建良好的工作環境(2)工作內容要有一定挑戰性(3)提供培訓的機會。2.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)激勵性的薪酬政策的制定(2)設置具有激勵性質的福利項目。3.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)目標激勵。(2)鼓勵競爭。(3)營造良好的酒店文化。

參考文獻：《餐飲企業基層員工激勵》作者：任玉 石磊 于杰《餐飲企業人力資源管理》 李勇平主編

餐飲業的人才有其特有的特點，比如從業人員的整體素質偏低，過高的員工流失率，薪酬水平普遍偏低，廚房的非正式組織，培訓的不足等。通過對人才內在的激勵，從而達到人才自我主動發展，使企業可持續發展。

激勵可以調動員工工作積極性，提高酒店績效

科學合理的激勵必將產生可喜的生產效應。企業有了好的績效才能生存。我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅取決于員工的個人能力，而是取決于其激勵作用發揮的如何。以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。

激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。酒店管理中引入激勵機制不僅是酒店現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

激勵是通過企業設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行業規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的規范組織成員的行為，以有效的實現企業及其他成員個人目標的活動體系。美國企業家艾柯卡說過，企業管理無非就是調動員工積極性。而調動員工積極性正是激勵的主要職能。

激勵首先要了解人的行為動力及影響行為的各種因素。人的行為動力的產生需要內驅力，吸引力和壓力。內驅力包括員工的需要和行為動機。需要就是一種不滿足之感，用過這種不滿足之感從而產生求足之感。以此來催生行動。動機可以起到驅動、導向和控制的功能。我們無法控制人的動機，但可以了解人的動機，針對人的動機，采取措施，影響人的行為。外部的目標如能滿足人的需求，對人有利，就會產生吸引力，人就會產生趨勢行為，促進行動。壓力又可分為內在壓力和外在壓力。外在壓力是規章制度等，內在壓力是自我約束。外部的壓力歸根到底要靠內部的自我壓力起作用，人才能產生自覺行動。

因此我們的激勵可以動力，壓力，保障，環境為出發點。

基本激勵

(1)創建良好的工作環境。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環

境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總感覺環境不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

(2)工作內容要有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。如流水線上的工人。每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。

(3)提供培訓的機會。目前的時代是知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知如果不及時補充新知識，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他們對培訓的需要已變得越來越強烈。針對員工的這一需要，建立符合職工需要的培訓體系就很顯得十分重要了。

制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入酒店工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在酒店里，報酬的高低甚至可以代表員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

(1)激勵性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激勵性，保證其公平性是必須的。對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的合理需要難以得到滿足。所以應采取彈性福利制度以解決這個問題。

3.制定激勵性的薪酬和福利制度

人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

(1)目標激勵。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是工作結果的體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有科學恰當的目標才會產生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在酒店內創造一個公平的競爭環境。對于酒店中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于酒店里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在酒店內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使酒店形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已經成為現代化酒店精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的酒店，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業文化塑造的酒店。當酒店的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與酒店融為一體。員工會為自己的酒店感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

通過以上方法我們可以①降低基層員工流失率。員工隊伍的穩定是企業持續發展的關鍵

因素，餐飲企業員工的流失會造成相關費用的增加，給企業帶來經濟損失，引起員工隊伍的不穩定。目前，員工流失的主要原因是激勵機制不夠健全。構建激勵機制可達到降低并控制員工流失率的目的；②調動基層員工積極性。餐飲企業只有充分激勵員工，提高他們的積極性、主動性和創造性，企業的核心競爭力才能顯現出來；③促使實現企業和員工雙重發展目標。增加餐飲企業對員工的職業生涯發展普遍關懷，提供的培訓機會。激勵機制建設以餐飲企業和基層員工個人共同發展為目標，可以幫助員工創造接受新知識、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質水平，提升其終生就業能力。與此同時，得到充分激勵員工，其自身素養得到提高，工作和服務質量有所改進，企業的核心能力也得到了提高，有利于促進企業發展目標的達成。

第二篇：餐飲業激勵員工六大招

餐飲業激勵員工六大招

各店的管理層人員均毫無保留地分享了自家的實用絕招。這些辦法五花八門，從高達400元的全勤獎到全員股份制，每一項都讓團員們感到眼前一亮。

一、高額全勤獎

杜絕遲到早退

分享：湘村發現管理有限公司副總經理范智偉

如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班？我在這方面也動了不少腦筋。現在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

二、1張服務卡=10元錢

分享人：天天漁港餐廳執行總經理錢江軍

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張；服務一般，則返還一張；不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統計，總數填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發放有據可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態度，客人進門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩定而流失？

錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高。現在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦？

錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。

李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢？

錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監督，以保證服務員能夠按照規定將服務卡交給客人。

三、讓員工參與制度的制定

不再害怕執行難

分享人：農門陣餐飲（連鎖）管理有限公司副總經理丁海華

定制度不難，難在執行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據實際執行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。

是提高執行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當店里來了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執行方法，比酒店統一培訓的效果更好。

農門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松？這樣的制度還有意義嗎？

丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。

四、管委會 員工的“娘家”

分享人：毛家飯店香樟旗艦店員工管委會會長曾秋平

2011年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。

我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。

管委會的職能有三個方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會得知后，號召大家到醫院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經理調查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經過管委會的協調，最終只按照成本價對她進行了扣罰。

三是對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。

五、股份制

讓員工不想跳槽

分享人：龔得包（連鎖）餐廳董事長龔勁龍

我們店的規模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長，小一點的店就取消前廳經理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現在我每開一家新店，都從其它幾家店表現優秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。

分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失；如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老板就像是織出這張網的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監李自武：

我從2002年龔得包第一家店開業時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發展，不僅是因為每個季度數額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純為老板打工，讓我有了一種為自己干事業的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。

六、招湘西妹子 做湘西特色

此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執行力所震撼，問其原因，彭總監說：“我們做特色酒店，招特色人才”。

傳菜員工多是湘西來的阿姨

新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。

分享人：新烏龍山寨出品總監彭愛民

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優點很多：

優點1： 唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據場景即興發揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。

優點2： 工作勤快不計較工資。湘西地區經濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優點3： 不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉，她們上班說普通話，下班就用家鄉話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。

第三篇：餐飲業激勵員工實施方案

餐飲業激勵員工實施方案 前 言

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，餐飲業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定餐廳興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個餐廳面臨的一個十分重要的問題。

激勵機制的內涵

激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。

激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。

激勵對象：餐飲業員工

目前，餐飲企業既存在下層員工流動過于頻繁的問題，又存在中、高層技術及管理人才不正常流動的問題。

在其他行業，正常的人員流失率一般應為5%—10%左右，作為勞動密集型企業，餐廳的流失率也不應該超過15%，但據統計，大多數餐廳，員工年流動率超過了20%，超過了30%的也不在少數，有的餐廳甚至高達40%，而大學生員工的流失率高達70%以上。

跳槽的員工，大部分是一線服務層的員工。這些員工初來餐廳時大部分都沒有上崗工作的經驗，餐廳必須投入大量的人力、物力將其培養為熟練員工，但是由于這部分員工目前缺口仍然很大，加之他們的經濟待遇在餐廳中較低，而勞動強度較高，往往會導致他們的跳槽。

另一方面，中高層高級管理人才的流動始終是一個難點。由于他們是餐廳的領導核心，領導班子一換，勢必造成很大的人員波動。

激勵目標

讓員工有一種溫馨的家的感覺。也只有員工把餐廳當家，才能最大限度的發揮主觀能動性，這樣才能增強企業的親和力和凝聚力，使員工逐漸融入企業的大

家庭中來，使他們與企業同呼吸、共命運，形成共贏共進的局面。

激勵理論：雙因素理論 餐飲業服務質量是餐飲業的生命線，而餐飲業員工的積極性和創造性直接決定著服務質量的高低?餐飲業如果想在競爭激烈的市場中立足，并且實現可持續發展，關鍵在于吸引和留住優秀的員工?吸引和留住優秀員工的關鍵就在于對他們施以有效的激勵措施，充分調動他們的積極性?雙因素理論能給員工帶來歸屬感、認同感、成就感，讓員工有一種溫馨的家的感覺。因此，也能夠讓顧客有賓至如歸的感覺。

激勵方案

充分尊重——讓員工在平等中進取

尊重能夠贏得人心。餐飲業應視員工為合作者，餐飲業的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的餐飲業推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。

聯絡家屬——讓大家、小家成為一家

餐飲業應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加餐飲業的聯歡活動，贈送餐飲業特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。

雇傭保障——讓員工感受職業安全

餐飲業應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些餐飲業就倡導終身雇傭制，使員工與餐飲業成為一體，員工對餐飲業就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對餐飲業的忠誠。

增加凝聚力，打造“員工之家”

餐廳行業是一個感情密集型企業，在處理人與人的關系上，是無法回避情感問題的。餐廳要成為“顧客之家”，首先要成為“員工之家”，把員工視為“內部顧客”，用真情、真愛去關心員工。把企業建設成可以信賴、可以依靠的家園。企業要采取各種方式和方法，凝聚員工和企業、員工和管理人員、員工和員工之間的親和力。有的餐廳的人力資源開發部，將員工的生日列出清晰的表格，每個月給當月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會；每年有“員工日”，每當此時，從餐廳老總，到各個部門的經理，無一例外的都穿上廚師的服裝為員工打飯。還有的餐廳建立員工救援基金會，當某些員工遇到難以逾越的困難時，就會得到基金會的幫助等。這些都是情感激勵的很好的方法。

障礙及策略

讓員工有一種溫馨的家的感覺，但這也會讓懲罰受到阻礙。餐廳老總應該提倡公私分明的態度，公是公，私是私。

第四篇：績效考核在員工激勵中的應用

績效考核在員工激勵中的應用

隨著社會主義市場經濟的體制的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，電力生產市場逐步建立，電源企業之間的競爭將日趨激烈。如何應用科學方法，激勵員工工作的積極性和主動性，提高工作效率，保證企業在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，從而全面提升企業的競爭力，這是企業走向市場化的一項重要的管理任務。

績效考核分團隊績效考核和員工績效考核，下面，我只對績效考核在員工激勵中的應用談一點粗淺認識，供管理者參考。

一、績效考核的作用

績效考核是一種員工工作效果的評價活動，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的工作行為和效果。績效考核是主管領導與員工之間進行溝通的一項重要渠道。績效考核的結果是員工選拔、培訓、使用、晉升和分配的重要依據。

具體而言，績效考核在企業人力資源管理中用處有：

1、為員工的薪酬調整和績效工資的分配提供依據。在計劃經濟體制下，企業工資分配沒有與員工的工作成果聯系起來，獎金或績效工資的分配缺乏科學的依據，分配的激勵作用未能發揮出來。在市場經濟的環境下，企業追求的經營的效率和效益，分配的激勵作用將大大提升。這樣科學績效考核是企業分配重要依據，把員工的工作績效與分配緊密地結合起來，所以績效考核在 企業分配得到廣泛應用。

2、為員工的職業生涯規劃提供依據。職業生涯規劃作為現代企業人力資源管理的新思想和新方法，已在實際工作中得到應用。績效考核是員工職業生涯的設計一項重要依據。績效考核的結果會客觀地對員工是否符合本職崗位的要求做出明確的判斷，基于這種判斷而進行的職業生涯規劃，符合企業的要求和員工本人的愿望，同時容易得到群眾的認可。

3、上級與員工之間提供溝通的有效渠道。在工作中管理者與員工的溝通是多渠道的，但考評溝通是最重要的溝通方式，通過溝通上級把考核信息及時反饋給員工，員工通過溝通了解上級管理思路和計劃。

4、讓員工了解企業對自己的工作效果評價。績效考核是一種正規的、周期性對員工的考評，考核的結果要反饋給員工，員工通過考評結果了解自己工作效果以及存在的不足，從而正確地估計自己在組織中的位置和作用。

5、讓員工知道企業對自己工作的標準和要求。績效考核的內容就是員工工作的標準和要求，通過考核內容評判，讓員工了解工作的內容和標準。

6、管理者及時準確獲取員工的工作信息，為改進企業管理提供依據。通過績效考核是管理者和人力資源管理部門及時掌握員工的工作信息和思想狀況，通過這些信息的整理和分析，對企業的管理制度進行評估，及時發現管理中的不足和問題，從而改 進企業的管理制度。

績效考核是企業管理中一項很重要基礎性工作，它對建立有效的激勵機制，提高員工的工作效率和企業的經濟效益發揮著重要作用。尤其電力體制改革后，績效考核制度在發電企業中得到有效的應用，將使企業管理的一項非常迫切任務。

二、員工績效考核的類型和方法

1、員工績效考核的類型。目前，根據員工績效考核的內容，一般可分為效果主導性、品質主導型和行為主導型三種類型：

①效果主導性。考評的內容以考核員工工作成果為主，著眼于“工作干出了什么”，重點在工作結果，而不是過程。優點：由于考評員工的工作業績，而不是工作過程，所以考核的標準容易制定，也容易操作。現企業目標管理方法就是效果主導型，具體應用比較廣泛。缺點：效果主導型的考核具有短期性和表現型。這種考核類型適合于具體生產的員工，但對管理型或事務性員工的考評不太適合。

②品質主導型。考評的內容以考核員工工作中表現出來品質為主，著眼于“這個人怎么樣？”。由于品質主導型的考評表現出來的是員工個人的定性的品質特征，難以定量把握和具體操作。適合于對管理人員工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評。

③行為主導型。考評的內容以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”、“如何去干的”，重點在工作過程，而不是結果。考核的標準容易確定，且操作性較強。適合于管理型、事務性工作員工的考核。

2、員工績效考核的方法。在具體應用中，績效考核的方法比較多，實際考評工作中比較常用方法有：

①排序法。將相同工作性質的員工按照工作績效的好壞進行排序，此考核方法簡便易行，一般適應于工作內容比較單一，工作內容相同員工多企業。

②配對比較法。把所有考核的員工分別放在縱向和橫向二維考核指標的表格內，每一個員工與其他員工進行比較，優秀者劃“+”號，差者劃“-”號。根據考核指標表格內“+”號的個數進行排序。以上兩種方法可以應用于公司專業化公司生產員工的考核。

③硬性發布法。考評結果分一定的檔次，考評者在每一個檔次上都分派一定比例員工。這種方法考評成本低，但績效考核評分標準模糊，主觀性大。

④尺度評價表法。把考評的每一項內容在考評表進行定量分解，考評者按員工工作績效進行評判，最后把考評的每一項分值進行加總。這種方法一般應用于企業管理人員的考核。

⑤關鍵事件法。考評者平時注意收集被考評員工的“重要事件”，并形成書面記錄，對記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。這種方法一般不單獨使用。

⑥平衡計分卡法。以企業發展戰略為核心，通過考評財務指 標、顧客滿意度、內部業務程序及創新與學習四個方面，綜合考評企業及員工的績效與發展的方法。平衡計分卡法是一種績效管理有效工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。這種方法在團隊和員工績效考核中廣泛應用。

⑦目標管理法。根據員工完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式，一般目標管理有目標的確定、執行計劃、檢查、調整、評價等幾個步驟。這種方法在團隊和員工績效考核中應用廣泛，公司實施的三項責任目標考核制度就是目標管理法的具體應用。

在理論上和實際應用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實際情況有效的結合起來，使績效考核這項工作真正地發揮出它的激勵效率的作用，提升各項工作管理水平，這是開展這些活動的目的所在。

三、績效考核在公司員工激勵中的應用

激勵就是企業遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發員工的工作積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。分配激勵是企業最重要激勵方式，績效考核是激勵最重要的基礎性的工作。

如果企業沒有科學完善和符合實際的績效考核管理體系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激勵作用就無法實現，就無法體現分配“過程”的公平性。分配的公平性是通過分配過程的科學性來實現。

1、公司績效考核管理的現狀。目前，公司沿用計劃經濟時期分配方面制度。去年進行了分配制度改革，重點是建立企業績效考核體系，公司各單位已初步建立了企業績效考核制度，在保證分配過程的公平方面發揮了一定的作用。但是，通過績效考核建立起有效激勵機制方面還存在一定差距。

公司各單位“活工資”分配方面大致有二種做法：一種是初步建立了績效考核體系，員工的工作績效與工資緊密地聯系起來，并在工資分配中發揮了一定激勵作用。另一種是繼續沿用傳統獎勵方式，按不同職務、崗位采用不同系數進行獎金的分配，分配與工作績效沒有聯系起來，未能發揮分配激勵作用。

總的來看績效考核存在的問題：

①績效考核基礎性工作不實。進行績效考核就必須做好崗位管理的基礎性的工作，扎實有效地進行崗位分析和崗位評價工作，為科學地進行績效考核建立平臺。目前公司許多單位沒有認真開展崗位分析和崗位評價這項工作，考核工作未能與本單位的實際工作有機結合起來，所以員工績效考核停留在表面上，甚至有些單位沒有開展這項管理工作。

②考核方法單一，考核指標設計不科學。績效考核方案的設計所運用方法單一，未能根據員工的工作性質對考核指標進行科學分解和量化。

③評價人員選擇不盡合理。有些考核人員對被考核者崗位信息和工作情況不了解，在信息不對稱的情況下，考核者很難得出客觀、公正的評價。

④績效考核沒有形成閉環管理。把績效考核的結果用一定方式反饋給員工，是績效管理的重要環節。公司有的單位在績效考核結果反饋方面沒有形成機制，員工不知道考核者對自己工作的評價和滿意度，無法按考核結果來改進工作。

⑤考核的主體錯位。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體。同時人力資源部門既是裁判員又是運動員，使績效考核真實性和實用性不強。

⑥績效考核程序復雜，成本過高。有的單位制定的績效考核方案，但考評程序復雜，考核周期段，使領導和員工不勝其煩，最終流于形式。

總之，公司績效考核管理工作與同行業單位比較存在一定差距，考核在員工激勵作用沒有得到有效發揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機制，平均主義分配傾向嚴重，分配機制嚴重滯后公司新體制和外部環境變化的需要。

2、如何做好公司的績效考核管理工作

績效考核作為一項企業管理重要工作，在國內外企業中已得 到廣泛地運用。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場電源企業把建立有效績效考核機制，作為分配制度改革的突破口。

去年，公司全面啟動了三項制度改革，各項改革工作逐步在推進。薪酬制度改革是三項制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關鍵。因此按照集團公司提出的“聚焦高端人才、穩定骨干人員、流動通用人員”的分配激勵機制要求，在借鑒國內外及同行業先進企業的工資分配經驗，結合公司的經營管理的特點，全面推進公司績效考核體系的建立是公司薪酬制度改革一項重要工作。

①轉變觀念，改革創新，革除傳統思想。由于受傳統習慣的影響，公司沒有科學的績效考核機制，在獎勵工資分配方面獎金基本上沒有與員工工作績效掛鉤，同類崗位但不同崗位價值員工其獎勵額一樣的，既便是同樣崗位價值不同的員工上崗其工作績效不一樣的。傳統的分配機制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵效率作用喪失。這就要求公司各級管理者要轉變觀念，創新分配機制，革除激勵方面存在弊端，按照現代企業管理的要求，把績效管理的先進方法應用在本單位的管理工作中來。目的是“把獎勵給于那些該激勵的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。

②加強崗位分析和崗位評價為主的基礎工作。崗位分析和崗位評價不但是績效管理的基礎，而且也是薪酬制度設計的基礎，認真做好崗位分析和崗位評價工作具有極其重要的意義。通過崗 位分析和崗位評價，客觀分析工作內容，合理分解崗位職責，準確評價崗位價值。在設計績效考核方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效。

確定合理的績效標準。崗位分析確定了崗位在單位價值，而績效考核確定了員工工作效果。績效標準就是企業對員工工作的要求，這樣才能科學地設計績效考核標準，使每位員工對崗位標準心里有數。

③制定科學合理地績效考核方案。制定科學合理、符合實際、容易操作的員工績效考核方案是單位績效考核工作成敗的關鍵。因此，單位領導應該重視這項工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標和標準的制定是績效考核方案的核心，考核指標必須與單位經營目標和實際工作分解和細化，并具有剛性和科學性。

④合理的選擇考核者。使管理主體成為績效考核的主體。員工所在單位領導是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執行者。這樣才能客觀地對其員工的績效進行全面、真實的評價。另外還可以選聘與員工工作相關單位、部門人員作為考評者，并適當地確定各類考核人員評價結果所占的權重。

⑤落實好績效溝通和績效反饋。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個過程，形成閉環管理。有效的溝通與反饋能企業切實掌握自己的人力資源應用情況，同時提高員工的滿足感，達到有效激勵作用，以使其更努力地工作。⑥提高執行力是做好員工績效考核工作的保證。從我們實際工作經驗來看，有些單位也重視績效考核工作，并制定了很好的考核方案，在實際執行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場、形式化，結果嚴重地挫傷了員工的積極性。因此各級管理者把做好績效考核實施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴格落實，考核結果剛性地執行，獎勵完全兌現。

總之，在公司建立一套科學完整、簡便實用的績效考核體系，是一項長期的系統性的工作，各級管理者在具體的工作中結合實際工作、經營目標和發展戰略不斷探索，并實施中不斷改進和完善。促使我們提高管理水平，保證公司發展戰略的實現和競爭力提升。

第五篇：淺談企業中的員工激勵

淺談企業中的員工激勵

一.激勵的概念

激勵一詞，古已有之。作為心理學的術語，它指的是運用各種手段持續激發人的動機，使之產生內在動力，朝著組織所期望的目標前進的心理活動。激勵機制就是通過誘導因素、產權和約、組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度，把各種激勵方法與其他措施相配合，實現現代企業良性運行、快速發展的激勵體系。

研究表明，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％~30％，施之以有效的激勵，一個人的能力則可發揮80％~90％：員工的潛在能力得到激發便可為企業帶來超額的經濟效益及意想不到的財富。

二.激勵的意義

1.能吸引并留住優秀人才

松下幸之助有一句名言：“企業最好的資產是人”。伴隨著2l世紀的到來，知識經濟己初見端倪，人才問題將是個戰略問題。人才作為企業不斷發展的基石，越來越受到企業的重視，成為企業問爭奪的對象，企業對人才的渴望也達到前所未有的程度。

據統計顯示，企業流失一名重要技術員工或者重要職位人才，至少需投人兩個月的時間、4個月的薪酬代價才可能找到新的合適的人選。此外，還要附加3-6個月的培訓時間新員工才能適應工作，并真正開始發揮作用。可見人才流失對企業的影響是巨大的。

有效的激勵，可以在企業內部造就尊重知識、尊重人才的環境，給人才提供良好的物質和生活條件，特別是給人才創造自我發展，發揮自己能力的機會，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。

2.激勵可以提高企業的效益

一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績：反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。

組織行為學有一個著名的公式：績效=F(能力*激勵)，意為績效是能力和激勵的合成量，兩個能力相同的人，其績效高低取決于激勵水平。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。

由此可見，激勵對工作人員積極性的調動，對提高企業的效益有著極為重要的影響。

3.激勵有助于形成良好的企業文化

在激烈的市場競爭中，一個企業如果沒有一種激勵全體、凝聚人心的企業理念，企業就沒有長期發展的動力。

企業在發展壯大的過程中，必須注重企業精神、企業文化的構建，才能獲得旺盛持久的發展動力。

良好的企業文化是企業生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，激勵則通過對需要的正確引導 使人們產生既有利于企業目標又有利于個人目標實現的動機，它交替運用獎懲手段促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的企業文化氛圍。

三.我國企業在員工激勵方面存在的問題 1.觀念落后

表現在對員工激勵管理的重要作用認識不足。雖然經過20多年改革開放，但在計劃經濟時代形成的傳統人事管理觀念和方式卻還在延續。對員工激勵管理在企業管理中還沒有給予科學合理的定位。國內企業人力資源管理者還缺乏全局視野、戰略眼光，靠經驗辦事、憑感覺拍板；對新理論、新方法吸收較慢，對員工激勵策略反應冷漠。

2.制度落后

表現在沒有建立起一套健全的員工激勵管理體制。健全的員工激勵管理體制是人力資源管理的基礎。國外先進的企業在員工激勵管理體制方面都有自己獨特的一套員工激管理體制；而我國企業目前的員工激管理體制還不健全，對國際先進的人才管理經驗沒有得到及時有效的借鑒，企業員工激勵管理得不到國際化提升，導致企業在國際化競爭中始終處于劣勢。

3.激勵方式落后

表現在激勵內容和方式單一，缺乏科學性。多數企業缺乏一套與國際接軌的員工激勵管理辦法，沒有建立一套完善的員工激勵管理體系，有時雖有一套體系，實踐中卻也往往流于形式，人才薪酬沒有與貢獻掛鉤，嚴重挫傷優秀人才的積極性。

四.建立有效的員工激勵體系

目前，企業對人員的激勵有多種多樣的方式，最重要的是應該結合企業情況，采用適合企業背景和特點的方式，并且制定出相應的制度。

1.物質激勵

物質需要是人類的第一需要，也是最基本的需要，是人們從事一切社會活動的最基本的動因。因此，各個企業管理員工采用激勵機制時，通常運用物質激勵，激發鼓勵員工的工作積極性。物質激勵是調動員工工作熱情及創造性經常采用的主要方式。

物質激勵直接體現為薪酬激勵。薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據薪酬工具的作用，即薪酬具有物質價值和精神價值的兩重性質，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現的需求。

薪酬對外要具有競爭力。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格---薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。若企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，就會對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。

加強企業薪酬的對內公平。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別。如何使這種差別既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平。不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價。針對崗位本身從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

薪酬應與績效掛鉤。企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。

2.精神激勵

精神需要也是人們的主要需要，是人們參加一切社會活動的主要動因。精神激勵是指

企業經營者通過做職工的思想工作，通過語言、榮譽等等使人感情沖動，強烈的激發人們的

干勁，通過勸勉、鼓勵勵志奮發精神，把精力集中到工作上來，調動員工的工作積極性和創造性，努力完成管理當局交給的各項任務，實現管理者的目標。如何作好精神激勵，形式是多種多樣的，要結合企業實際。

教育員工遵紀守法，遵守企業各項制度。通過國家、企業一定的法律、法規制度來約束員工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是違法的。企業管理當局通過教育員工遵守國家法紀，遵守企業的各項制度，這是帶有強制性的，不能以個人意志想怎么辦就怎么辦。另外，還有些是國家法律、法規、制度沒有規定的，即沒有成文的，但人們平時業已遵守的秩序、道德，也是人們應該遵守的。這些都是帶有強制性精神激勵，教育員工，遵紀守法，完成領導交給的工作任務。

作好思想工作。企業管理當局在對員工的管理當中，存在對員工做大量思想工作，要按照過去行之有效的做思想工作方法，如通過黨、團、工會組織做職工思想工作，發現職工有苗頭性或傾向性思想問題，要耐心的做好、做活人的思想。不要總以為“金錢是萬能的”，在實踐中，不少企業在使用物質激勵中，為了避免矛盾，搞平均主義分配方法，花了不少錢，而職工積極性反倒不高，并未達到管理者預期目的，因為人們不光有物質上的需求，更有精神方面的需要，企業領導人員要經常作出具有創意性和戰略性的員工激勵措施，花最少的錢，達到最大的效果。當前，人與人之間的溝通和交流，以及人性化的鼓勵也成為激勵員工最好的辦法，有效的節省了激勵經費。

重視地位和榮譽激勵。企業對員工除了物質激勵外，更重要的還要有地位、榮譽激勵。企業每年應當在一般職員中挑選那些能力強、學識高、貢獻大的員工晉升到高一級管理層。另外，對當年完成企業任務好，有突出貢獻或有創造發明的員工，應當頒發先進獎狀，選舉出席省、地、縣，甚至全國的勞動模范、先進工作者會議，讓他(她)們和他們的家人享受一定的光榮，參加一定的會議或集會，這一激勵措施就是有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果，使員工的工作豐富多彩、有意義。

3.作好員工培訓，提出目標要求，運用參與激勵

實行輪換工作崗位，作好培訓。企業管理當局為了調動廣大職工的工作積極性、創造性，除了運用必要的物質激勵、精神激勵的措施外，從管理角度講，應當建立一個科學的換崗制度，達到一定工作時期后，相互調換工作崗位，使每一位職員對工作崗位都有新鮮感覺，從而具有更大的挑戰性，培養職員對工作的熱情和積極性。調換工作崗位后必然有一個適應和學習過程，企業要為職工創造學習機會，重視對員工培訓，促進員工業務、勞動技能的提高。培訓的方法，可以采取集中起來運用一定的時間培訓，有人講授或集體討論。另一方面，也可以采取在崗位上培訓，邊工作邊學習。

給員工提出目標要求。企業管理當局應當給員工有一個看得見的明確期望，提出一個奮斗的目標，這樣使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，把員工個人的成長與企業的發展統一起來，讓員工與企業共同成長。給員工制訂實現目標任務基數一定要合理，要充分征求廣大職工意見，基數不能訂的太高，要讓員工能看的見摸的著，經過努力就可以實現。

為員工創造參與企業管理的機會。為了滿足員工自尊和自我實現的需要，企業管理當局在決定企業重大決策選擇或作出某些重要的管理制度、政策等方面，要發揮廣大職工的聰明才智，通過參與形成員工對企業的歸屬感、認同感；另一方面，職工參與企業管理也能調動職工主人翁精神，體現自身價值，激發了廣大職工積極性和創造性。

4.企業文化與領導人員的榜樣

企業文化是企業人力資源開發的重要內容，是企業管理中人員激勵成敗的關鍵。企業文化因素體現到企業的各個方面，這種激勵辦法極大的促進了員工對企業的忠誠和士氣。一個企業領導人員的文化素養高低，會直接影響對員工激勵作用的發揮，只有當企業文化真正融入每個職工個人的價值觀時，用職工個人認可的企業文化來管理，職工才會把企業的目標當成自己的目標來努力奮斗力爭實現。

企業管理當局特別是企業的主要領導人員的形象對員工們的激勵成敗起到至關重要作用。

正因為如此，不管企業大小，作為管理者、領導人員一定要自身遵規守法、品行端正，以自己精湛的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業道德、職業意識，贏得下屬對自己的尊敬，增加企業凝聚力。

另外，作為企業領導人員來講還必須熟悉現代企業管理和企業國際化經營的運作方式，具有較強的創造能力、戰略決策能力、組織協調能力、市場應變能力和經營管理能力，自己業績突出，這樣才能帶領好一班人和企業職工拼搏進取，企業才能不斷發展壯大。

五.激勵應注意的問題 1.設置激勵要有柔性

激勵的層次是指管理者在設置激勵時，要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法。使激勵措施具有柔性主要是為了應付各種不確定情況，使企業在面對意外情況的時候不至于無據可依，出現隨意設置激勵的情況。

2.建立與激勵相應的約束機制

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。

3.精神獎勵不容忽視

提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會風氣就不會正。”

4.平均分配等于無激勵

有的企業在建立起激勵制度后，員212不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，例如評優中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻大員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿感，反而抑制和消減了員工的努力的積極性。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。

六.總結

企業要發展，離不開人的創造力的發揮和積極性的提高，因此，企業一定要重視員工的激勵，根據實際情況，建立起適應員工需求、企業特色和時代發展的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地。

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