第一篇：知識型員工激勵問題及對策研究

IT服務(wù)外包論文：蘇州T公司知識型員工激勵問題及對策研究

【中文摘要】本文研究對象蘇州T公司所屬行業(yè)為IT服務(wù)外包行業(yè)。IT服務(wù)外包是社會分工不斷細化和IT技術(shù)發(fā)展相結(jié)合的產(chǎn)物,IT服務(wù)外包企業(yè)快速增長,但知識型員工離職率較高的問題挑戰(zhàn)著企業(yè)的人力資源管理,對于日益激烈的市場競爭,企業(yè)需要研究知識型人才管理激勵問題,提出有效的、積極的對策來面臨機遇,迎接挑戰(zhàn)。蘇州是首批服務(wù)外包示范城市,因此文章研究蘇州T公司知識型員工激勵問題及對策具有現(xiàn)實意義。本文運用激勵理論,闡述知識型員工激勵研究動態(tài),結(jié)合IT服務(wù)外包企業(yè)的特點,在分析IT服務(wù)外包企業(yè)知識型員工激勵存在的問題的前提下,研究蘇州T公司知識型員工激勵問題及對策。提出了通過設(shè)計合理的薪酬激勵方式、結(jié)構(gòu)和T公司薪酬激勵方案設(shè)計解決薪酬激勵方式和結(jié)構(gòu)不夠合理的問題;通過制定培訓(xùn)開發(fā)制度、設(shè)立職業(yè)發(fā)展通道,幫助知識型員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃和T公司個人成長激勵方案設(shè)計解決個人成長激勵制度不太完善的問題;通過加強工作勝任度與業(yè)務(wù)成就參與激勵、開拓科學(xué)的授權(quán)參與激勵和T公司工作過程激勵方案設(shè)計解決工作過程激勵的參與度不夠的問題;通過研究知識型員工團隊激勵的內(nèi)容、注重優(yōu)化知識型員工團隊的心理契約,充分發(fā)揮團隊協(xié)作精神和T公司團隊激勵細則實施方案設(shè)計解決團隊激勵缺乏細則的問題;最后通過“打造雇主品牌”、“自信個性誠信”、“規(guī)范參與創(chuàng)新”、“攜手共創(chuàng)未來”四方面提煉公司價值觀,并通過“加強雇主品牌建設(shè)”、“堅持以人為本”、“促進企業(yè)與知識型員工實現(xiàn)共同目標”強化公司價值觀。

【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and

countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【關(guān)鍵詞】IT服務(wù)外包 知識型員工 激勵 【備注】索購全文在線加好友

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【英文關(guān)鍵詞】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目錄】蘇州T公司知識型員工激勵問題及對策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6

第一章 緒論10-15

1.1 研究背景和意義1.2 研究思路和方法11-13第二章 文獻綜述15-22

1.3 研究內(nèi)容和可能的創(chuàng)新

2.1.1

2.1 激勵理論15-18內(nèi)容激勵理論15-162.1.2 過程型激勵理論16-182.2 知識型員工激勵研究概述18-20研究18-1919-20

2.2.1 國外學(xué)者關(guān)于知識型員工激勵的2.2.2 國內(nèi)學(xué)者關(guān)于知識型員工激勵的研究

第三章 IT 服務(wù)外包企業(yè)知識型員3.1 IT 服務(wù)外包企業(yè)知識型員工激2.3 本章小結(jié)20-22工激勵問題的現(xiàn)狀分析22-28勵存在的問題22-2522-2323-2525-28

3.1.1 IT 服務(wù)外包企業(yè)的特點3.1.2 IT 服務(wù)外包企業(yè)知識型員工激勵問題分析3.2 IT 服務(wù)外包企業(yè)知識型員工激勵問題的原因分析3.2.1 IT 服務(wù)外包企業(yè)激勵問題的原因分析

25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服務(wù)外包企業(yè)知識型員工激勵問題的原因分析第四章 蘇州T 公司知識型員工激勵問題調(diào)查問卷與分析4.1 企業(yè)簡介28-29

4.1.1 企業(yè)的發(fā)展背景

4.2 蘇州T 公司激勵4.1.2 企業(yè)的員工特點與構(gòu)成29問題的問卷調(diào)查與分析29-3830-31

4.2.1 問卷的構(gòu)成與設(shè)計思路

4.2.2.1 薪酬激勵4.2.2 T 公司存在的激勵問題31-38方式和結(jié)構(gòu)不夠合理31-3333-34

4.2.2.2 個人成長激勵制度不太完善

4.2.2.4 團

第4.2.2.3 工作過程激勵的參與度不夠34-35隊激勵缺乏細則354.2.2.5 企業(yè)文化激勵不夠到位35-38五章 蘇州T 公司知識型員工激勵問題的對策38-57理的薪酬激勵方式和結(jié)構(gòu)38-4338

5.1 設(shè)計合5.1.1 設(shè)計合理的薪酬激勵方式

5.1.3 T 公司薪酬

5.2.1 5.1.2 設(shè)計合理的薪酬激勵結(jié)構(gòu)38-41激勵方案設(shè)計41-43培訓(xùn)開發(fā)制度44-45

5.2 完善個人成長激勵制度43-48

5.2.2 設(shè)立職業(yè)發(fā)展通道，幫助知識型員工

5.2.3 T 公司個人成長激勵方案設(shè)計做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃45-4646-4848-5048-495.3 提高知識型員工工作過程激勵的參與度5.3.1 加強工作勝任度與業(yè)務(wù)成就參與激勵5.3.2 開拓科學(xué)的授權(quán)參與激勵49

5.3.3 T 公司工作

5.4.1 知識過程激勵方案49-505.4 制定團隊激勵細則50-53型員工團隊激勵的內(nèi)容50-515.4.2 注重優(yōu)化知識型員工團隊的5.4.3 T 公司團隊激勵

5.5.1 心理契約，充分發(fā)揮團隊協(xié)作精神51-52細則實施方案52-53

5.5 提煉并強化公司價值觀53-57提煉公司價值觀53-55自信個性誠信54共創(chuàng)未來55品牌建設(shè)55

5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2

5.5.1.3 規(guī)范參與創(chuàng)新54-555.5.1.4 攜手5.5.2 強化公司價值觀55-575.5.2.2 堅持以人為本55-56

5.5.2.1 加強雇主5.5.2.3 促進企業(yè)與知識型員工實現(xiàn)共同目標56-5757-5958-5962-636.1 研究結(jié)論57參考文獻59-62

第六章 總結(jié)與展望

6.3 展望

6.2 不足之處57-58

攻讀學(xué)位期間本人發(fā)表的論文

致謝66-67 附錄：調(diào)查問卷63-66

第二篇：畢業(yè)論文--知識型員工激勵問題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識經(jīng)濟的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新競爭關(guān)系”。而伴隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識型員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力關(guān)鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)方能在知識經(jīng)濟時代順利發(fā)展。

近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效激勵知識員工已成為廣大學(xué)者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過深入剖析知識型員工激勵現(xiàn)狀問題，研究適合知識型員工的激勵策略，以期能夠為中國企業(yè)的發(fā)展、知識型員工激勵改進和提高我國企業(yè)市場競爭力提供有價值的參考方案。意義如下：(1)促進企業(yè)資本價值增值

企業(yè)資本增值主要包括物質(zhì)資本增值和人力資本增值，而知識型員工在企業(yè)資本增值中擔當著重要角色。對于物質(zhì)資本增值，知識型員工可以在生產(chǎn)過程中利用自身知識和技術(shù)來提高物質(zhì)資本的運作效率和價值，從而達到提高生產(chǎn)效率和企業(yè)利潤增值目的；對于人力資本增值，知識型員工作為知識的載體，可以通過自身知識存量的增

加來達到自身價值增值目的。因此，企業(yè)通過有效地激勵，可以激發(fā)知識型員工對其人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本的投資，從而提升企業(yè)競爭能力和勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)資本的價值增值。

(2)激發(fā)知識型員工工作潛能 企業(yè)實踐證明，企業(yè)環(huán)境中如果缺乏有效地激勵，知識型員工的潛能只發(fā)揮20．30％，而組織環(huán)境中如果存在良好的激勵措施和手段，同樣的員工其潛力可發(fā)揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵造成的。因此，對知識型員工進行激勵，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(3)保持我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展 目前，我國經(jīng)濟正處于一個由以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟為主的形態(tài)向以工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟為主的形態(tài)過渡的時期，對知識型員工實施激勵可在一定程度上提高我國企業(yè)的人力資本的整體素質(zhì)，為我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供強大的人力資源后盾。

二、國內(nèi)外在該方向研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

知識型員工也稱知識工作者，這一概念由美國管理大師彼得·德魯克在20世紀50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。當時他特指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這個概念已經(jīng)擴展為在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動投入和產(chǎn)出為特征的工作人員。他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。"在這個概念里，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

國際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識型員工主要包括以下三類人員：①專業(yè)人士：②具有深度專業(yè)技能的輔助性專業(yè)人員：③中高級經(jīng)理人員。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后得出結(jié)論：知識型員工的前四項注重的需求要素依次是“個體成長”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業(yè)務(wù)成就”(28．68％)，“金錢財富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵應(yīng)該以長期效應(yīng)為主。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

人民大學(xué)彭劍鋒、張望軍認為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多來自工作的內(nèi)在報酬本身。他們有很強的獨立性和自主性，對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)的追求。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)強調(diào)個人、團隊和組織激勵的有機結(jié)合；強調(diào)事前、事中、事后激勵的有機結(jié)合；把短期激勵和長期激勵結(jié)合，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。

肖光強提出知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性、有較強成就動機及流動性強等特點，因而在對其的管理中應(yīng)注意：提供一種自主的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務(wù)；強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理；實行彈性工作制；重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。

張向前、黃種杰和蒙少東認為：信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

丁淑平指出，在知識型企業(yè)里，企業(yè)資本由物質(zhì)資本和知識資本兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本所有者是企業(yè)股東，而知識資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關(guān)系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國人民大學(xué)出版社．2000年10月．167頁

fs]弗朗西斯·赫瑞比．鄭曉明等譯．管理知識員工[M]．機械工業(yè)出版社．2000年7月．7 頁

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內(nèi)部研究報告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵因素研究評述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵知識型員工[J]．中國人力資源開發(fā)．1999年9期．12一14頁

[9]肖光強．知識型員工的管理策略[J]．企業(yè)改革與管理．2001年2期．13—14頁

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理[J]．經(jīng)濟管理．2002年 2期．60-64頁

[11]丁淑平．我國電信企業(yè)知識型員工激勵機制探討[J]．集團經(jīng)濟研究．2007年09S 期．205-206頁

三、我國企業(yè)知識型員工激勵實務(wù)中存在的問題、成因及挑戰(zhàn)

對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，然而企業(yè)往往在這方面存在著種種問題，限制了知識型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對企業(yè)發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。

（一）知識型員工的管理現(xiàn)狀

雖然知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識型員工管理體系。具體的說．在企業(yè)的知識型員工管理與激勵中，主要存在以下幾個問題： 1.對知識型員工管理過多，抑制了他們的創(chuàng)造力

一些企業(yè)在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化特點，而過分看重權(quán)力的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為對知識型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力．從而導(dǎo)致了過度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2.強調(diào)一般使用，忽略個體的發(fā)展

目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學(xué)的員工教育與培訓(xùn)機制，在用人時，考慮員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識和能力．而忽略對他們的培訓(xùn)與開發(fā)。當科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就會面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓(xùn)自己員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓(xùn)之后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒歸屬感。一有機會，他們也會“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3.強調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵

某些企業(yè)在管理過程中，總是設(shè)法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵措施也當成了控制員工的手段。許多企業(yè)想通過給予培訓(xùn)的機會來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵的方式。企業(yè)要求員工在接受培訓(xùn)之前與公司簽訂培訓(xùn)結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓(xùn)當作交易的做法所導(dǎo)致的結(jié)果是即使員工受到培訓(xùn)，也不能產(chǎn)生激勵效果，反而降低了員工對組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展

雖然很多企業(yè)目前已經(jīng)認識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型員工自身價值實現(xiàn)。沒有考慮到他們職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配。

（二）知識型員工激勵過程中存在的問題

李霞，楊明 淺談知識型員工激勵問題及策略 中國新技術(shù)新產(chǎn)品 2010(19)239

我國激勵理論和實踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工激勵效果偏離預(yù)期目標。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當?shù)霓k法限制人才流動；

3.管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

4.企業(yè)對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；

5.忽視知識型員工發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導(dǎo)。

企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中。主要存在的問題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵員工[M]．企業(yè)管理出版社，2001 1．“以人為本”現(xiàn)代管理思想尚未真正確立導(dǎo)致人才的流失和浪費

美國學(xué)者R．Brayton Bowen強調(diào)，英明的管理者應(yīng)意識到人與人是不同的，要以正確方式認可員工需要，并下功夫根據(jù)員工個人興趣、技能和能力對他或她進行認可與獎勵。管理者不能命令員工充滿動力，10但可以通過提供選擇、機會以及尊重他人來影響員工，使他們充滿動力。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮。究其原因，就是企業(yè)從根本上還沒有真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，沒有站在戰(zhàn)略的高度認識人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費。知識經(jīng)濟時代是人才競爭的時代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。通過培育人才、激勵人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強有力的人力支持。“以人為本”思想是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當企業(yè)真正認識到人不可替代的作用，才能使激勵問題得到最好的解決，才能使激勵機制得到真正的發(fā)揮。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識型員工的激勵策略》，研究交通企業(yè)管理，2008,(1)，第101頁。

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業(yè)還沒有認識到薪酬戰(zhàn)略地位，對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設(shè)計時基本還是跟著感覺走，只為設(shè)計而設(shè)計，往往容易在薪酬設(shè)計一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，在我國高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會對知識型員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定消極影響。而對知識型員工個性特點進行富于個性化薪酬設(shè)計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。

(3)產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運行 作為代理人的知識型員工，與企業(yè)所有者追求目標并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關(guān)系。知識型員工所從事的主要是思維型創(chuàng)新工作，企業(yè)所有者實際上不可能根據(jù)員工的行為識別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統(tǒng)計量的參數(shù)，對員工行為實行較低成本的有效監(jiān)督。因此，分享型激勵比如股票期權(quán)等方式應(yīng)運而生，這種方式通過把企業(yè)剩余索取權(quán)分享給所有者和知識型員工，可有效克服機會主義行為，減少道德風險，降低監(jiān)督成本。在我國，員工持股雖然來勢很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點。許多企業(yè)對知識性員工產(chǎn)權(quán)激勵沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運作不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒形成制度，處于無計劃發(fā)展狀態(tài)。實踐表明，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，要求產(chǎn)權(quán)明確化和建立產(chǎn)權(quán)激勵機制呼聲日高。但是，相當數(shù)量企業(yè)，則還沒有真正考慮這一有效激勵手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。張蓓，試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財經(jīng)，2002（9）：55-58

（三）我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗。發(fā)達國家的企業(yè)早己認識到知識型員工的需求不僅在于經(jīng)濟收入，他們還具有個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就等方面的需求，因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面也做出了積極的努力。現(xiàn)在國外企業(yè)界己經(jīng)普遍認識到讓知識型員工參與企業(yè)價值分配的重要性，其結(jié)果是提高了知識型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達到了企業(yè)與員工“雙贏”的效果。另一方面，發(fā)達國家紛紛對工作流程進行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果，對工作場所的光線、顏色等物理條件進行設(shè)計和調(diào)整，促使員工在工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調(diào)動其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，最終達到激勵知識型員工的目的。然而，在國內(nèi)企業(yè)界，對此關(guān)注甚少更談不上實踐了。

2．管理者對知識型員工缺乏了解和認識

高賢峰，論我國企業(yè)知識型員工的激勵，武漢市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，2001（4）：30-34 在絕大多數(shù)企業(yè)中，包括高科技等知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發(fā)揮。有些知識型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負資源”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上，仍然把知識型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對他們的工作動機缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足。總之，他們是把知識型員工假設(shè)為完全為自己的利益而工作的人，而對知識型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解。同時，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，很多領(lǐng)導(dǎo)者對他們的這種工作方式并不認同，認為他們“愛提意見、不好管理”，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯位。3．管理者對激勵的系統(tǒng)性認識不足

有些企業(yè)對于激勵的系統(tǒng)性認識不足，將激勵問題簡單化，為了激勵而激勵，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和員工個人的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計和實施知識型員工的系統(tǒng)化激勵機制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個激勵問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵措施來進行解決，治標而不治本。其實，激勵的目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整而良好的系統(tǒng)性和過程性。激勵員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵“措施”是一個完整良性的系統(tǒng)過程，這個過程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

（四）我國企業(yè)知識型員工的特點及激勵面臨的挑戰(zhàn)

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和管理方法提出了很多挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以充分重視。

1．知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識型員工激勵分析[J]．山東社會科學(xué)，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權(quán)賦能與人才風險管理。一方面要合理授權(quán)，給員工一定工作自主權(quán)；另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風險。

(2)企業(yè)價值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個性發(fā)展和實現(xiàn)價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)與企業(yè)目標保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊的產(chǎn)生。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細致分工體系條件下的工作不同。

2．知識型員工具有較高流動意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力：[5]時旸．知識型員工的特點與激勵[J]．蘭州學(xué)刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識型員工流失風險管理[J]．山東社會科學(xué)，2003，(3)[7]王馨．企業(yè)知識型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導(dǎo)報，2005，(11)

(1)員工忠誠有了新的內(nèi)涵：流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠關(guān)系。

(2)由于員工流動加速，企業(yè)人力資本投資的風險應(yīng)由誰承擔，成為迫切要解決的問題。

(3)員工頻繁流動以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時企業(yè)的商業(yè)機密也面臨“外泄”的危險。

3．知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定：[8]鄧玉林，達慶利，王文平．知識工作設(shè)計與知識型員工薪酬策略[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟，2006

(1)如何確定和劃分個體勞動成果與團隊工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。

(2)知識型員工更加關(guān)注個人貢獻與報酬間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績效評價體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已不足以清楚地確定個人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團隊合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標準和工作規(guī)范。4．知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會地位的象征。

(2)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

(3)知識型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識型員工激勵的影響因素及對策研究 付永良，冶金經(jīng)濟與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業(yè)當中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過大，任務(wù)過重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時間無事可做。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)過于依賴老員工，而對于進入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實際情況有針對性地分配工作任務(wù)，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。同時大部分知識型員工工作壓力較大，工作負荷重，員工對薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競爭力，就會影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務(wù)

知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。如果公司在處理一些13常事務(wù)時獨斷獨行，員工向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，卻總得不到答復(fù)，就會嚴重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動者簡單、機械的重復(fù)性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時會讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進激勵知識型員工的建議

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。下面提出幾點具體激勵措施的改進建議：

5.1加強成就激勵--滿足員工個體需要

成就激勵因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現(xiàn)自己的夢想，即達到自己力所能及的目標這種需要更為強烈。我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織忠誠度，就必須在人力資源管理方面進行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：

5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)要達到什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長遠發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。

微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機會和角色轉(zhuǎn)換 如果條件允許，管理者應(yīng)當為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對其表現(xiàn)進行評估。若他們業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身的不足并主動設(shè)法去改進。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請到一批經(jīng)驗豐富“高手”，請他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工學(xué)習(xí)能力很強，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動借鑒了總部人才培育經(jīng)驗，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會對員工進行90分鐘技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵他們在Program Manager、軟件設(shè)計、開發(fā)及測試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養(yǎng)項目，該項目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務(wù).北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強薪酬激勵

薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達到激勵的目的。

要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大正相關(guān)性。第二，強化理論認為，不定期獎勵比員工可預(yù)測定期獎勵更具有激勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導(dǎo)致人們對不同支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個易于明白得根據(jù)績效計算個人獎金的方案。此方案以公司財務(wù)報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效報酬基金，每個員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設(shè)立的，他認為“忠誠和參與”也應(yīng)該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。[18] 鄭國鐸.企業(yè)激勵論.北京: 經(jīng)濟管理出版社.2002

這個案例告訴我們：在設(shè)定目標或提供參與機會時，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為基礎(chǔ)的加薪及其它報酬的激勵，對調(diào)動員工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟效益。5.2.2實施彈性福利制

員工福利激勵主要包括保健計劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項目價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康消費方式。當企業(yè)資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標志，可以讓員

[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵理論及應(yīng)用.中國人力資源開發(fā).2004

員工福利作為激勵手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識型員工需要特征。一些發(fā)達國家社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。并非所有福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實行股權(quán)激勵，加強長期激勵

股權(quán)激勵是以股票為基礎(chǔ)的激勵，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵在員工激勵制度中具有特殊意義。

對知識型員工實行股權(quán)激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強企業(yè)和組織核心競爭能力。此外，建立股權(quán)激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴大均具有巨大推動作用。

杜邦公司在運用股票期權(quán)制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎勵。股票期權(quán)的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個員工都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負有責任。員工們都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負有責任。員工們在得到股票期權(quán)的同時，公司還對他們進行了大量教育。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，使得公司和每個員工結(jié)成利益共同體。“杜邦股票期權(quán)計劃”不僅把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導(dǎo)向成功的行動，它就能實現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個計劃已經(jīng)改造了一個共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵妙法.上海財經(jīng)大學(xué)出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標與企業(yè)股東目標最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值持續(xù)增長。

5.4實施差異化的激勵政策

激勵因素并非放之四海而皆準。每個員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。

有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同激勵因素和獎勵措施都會有獨特反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型的人分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業(yè)出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓(xùn)機會，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照貢獻大小而區(qū)別制定的激勵措施對員工激勵性有極大促進，并使這個企

[21]業(yè)的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006

從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。簡單裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵時實用的和經(jīng)濟的。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要。可以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

5.5加強文化激勵--增強員工的歸屬感

當企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵員工的藝術(shù).中國商業(yè)出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。為使每一位新員工都能在最短時間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身職能定義、掌握相關(guān)知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業(yè)最發(fā)達國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發(fā)的實戰(zhàn)考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖知識、技能與經(jīng)驗。而在不久的將來，這些才華橫溢、經(jīng)驗豐富的知識型工作者一定會成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中流砥柱。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個方面： 1.鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗。

企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度寬容態(tài)度。

2.尊重人才和提倡學(xué)習(xí)風尚。國外高新技術(shù)企業(yè)實行“柔性管理”、堅持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化重要組成部分。

3.評價客觀公正，重視個人情感。4.注意多種文化模式結(jié)合。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導(dǎo)員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。達爾?尼夫在《知識經(jīng)濟》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。可以假設(shè)：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當對每個人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現(xiàn)負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態(tài)職務(wù)分析激勵

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。因此在對知識型員工進行管理時，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務(wù)分析法。

動態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個設(shè)想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進行職務(wù)分析時就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務(wù)分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應(yīng)該符合動態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學(xué)會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵理論發(fā)展困境的兒點分析.心理學(xué)研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學(xué)習(xí)與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發(fā)中的運用.青海師范大學(xué)學(xué)報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學(xué)管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學(xué)術(shù)交流，2000.3

第四篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對知識經(jīng)濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7

當今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動

知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。

1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性

在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟收益,也包括非經(jīng)濟收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。

3對知識型員工的激勵方法

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。

在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:

精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計,包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān);同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股

這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨企業(yè)對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進,不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學(xué)習(xí)新知識的機會

隨著時代的發(fā)展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習(xí)得新知識。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結(jié)語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產(chǎn)生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。

參考文獻

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵,上海財經(jīng)大學(xué)出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。她們無私的關(guān)愛和嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第五篇：知識型員工激勵的案例研究

知識型員工激勵的案例研究

公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點和國內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的年輕人。

該公司近4年研發(fā)人員的流動情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人;2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發(fā)展前途, 占45112%;感到工作沒有挑戰(zhàn)性, 占31123%;感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報酬與付出不相稱的, 占6%;其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報酬少”這一因素比較上不了臺面, 所以很少在辭職報告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖

212 案例公司知識型員工激勵措施存在的問題

從上述分析中可以看出, 案例公司對知識型員工的激勵存在一些缺陷與不足, 導(dǎo)致知識型員工流失現(xiàn)象日趨嚴重。根據(jù)該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵措施主要存在以下4個方面的問題。

首先, 缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的人。他們注重個人的成長與發(fā)展, 而案例公司的激勵措施中缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺和實現(xiàn)人生理想的空間時, 他們就另攀“高枝”而去。同時, 應(yīng)該注意到, 員工個人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個毫無發(fā)展的公司里, 員工個人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個淺顯的道理。當公司內(nèi)的知識型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂觀, 無法為其個人的成長與發(fā)展提供良好空間的時候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中;且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時, 所以公司前景不是很明確;再加上沒有為知識型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導(dǎo)致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。

其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵。創(chuàng)新是知識型員工最主要的特點。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強調(diào)忠誠更甚于能力, 強調(diào)祥和更甚于沖突, 強調(diào)嚴謹更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻, 的創(chuàng)新工作沒有任何意義。這些都造成該公司知識型員工個性與該公司文化的強烈沖突。富于創(chuàng)新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會離職求去。

這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級層次的提升、專業(yè)精進、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn);而表現(xiàn)在激勵上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達成就是有獨立的鼓勵員工對企業(yè)忠誠的五年、八年成就發(fā)展共識。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎”但沒有設(shè)立專門鼓勵創(chuàng)新的獎勵。不論知識型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對外是具有一定競爭性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因為該公司的薪酬制度與績效掛鉤的程度并不顯著, 績效不能及時反饋, 且獎勵也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎金時, 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項制度無法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項目類的, 知識型員工工作的方式很難監(jiān)督和計量有關(guān)。同時, 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價值, 獎金也就起不到應(yīng)有的激勵作用。而員工之間私下的交流、揣測, 反而會導(dǎo)致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時、不定數(shù)的平均獎, 無法體現(xiàn)知識型員工的價值, 無法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無法起到激勵的目的。

第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。從案例公司的培訓(xùn)體系看, 該公司的培訓(xùn)層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實踐操作的培訓(xùn), 而忽視了知識型員工高層次培訓(xùn)的需求。知識型員工對自己的專業(yè)具有很高的忠誠度, 為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識。這種先進的專業(yè)知識的跟進, 不是通過基礎(chǔ)的、實踐的操作培訓(xùn)所能達到的。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識, 就會影響他們今后的發(fā)展, 也就會促使他們離職而去。

為了吸引、留住、激勵知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵措施進行修改和完善, 主要可從以下4個方面來進行。

首先, 增加對知識型員工職業(yè)生涯管理。既然個人的成長與發(fā)展對知識型員工來說如此重要, 那么案例公司在其激勵措施中就應(yīng)該增加對其知識型員工的職業(yè)生涯管理。具體來說, 公司應(yīng)先對知識型員工進行職業(yè)咨詢, 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識型員工共

顯得復(fù)雜的、困難

在我國的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對晉升提拔至管理層不是很重視, 但對報酬待遇卻極為重視。這就會造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進。因此, 在具體操作時, 公司可參照IBM公司的做法, 實行技術(shù)人員和管理人員的提升兩條路線: 技術(shù)人員采用一級工程師、二級工程師、三級工程師、總工程師的晉升路線, 管理者采用主任、經(jīng)理、部長、老總的晉升路線, 兩條路線相應(yīng)級別的待遇一樣。這使得技術(shù)人員專心于鉆研技術(shù), 管理人員專心于管理, 兩者相輔相成, 創(chuàng)造出更高的效益。

其次, 重塑企業(yè)文化。既然案例公司的文化不但影響了組織創(chuàng)新, 使它缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品, 還造成知識型員工流失, 嚴重影響了公司的競爭優(yōu)勢, 那么案例公司就應(yīng)重塑公司文化。具體來說, 公司應(yīng)先轉(zhuǎn)變觀念, 將公司的文化與公司的人力資源管理密切結(jié)合, 充分認識公司中人的主體性。然后, 公司的管理者應(yīng)診斷現(xiàn)有文化存在的問題, 重塑公司文化, 拋棄原文化中抑制組織創(chuàng)新的“中庸”與“平均”, 提倡創(chuàng)新, 鼓勵員工從事創(chuàng)新性工作, 并在公司政策中加以體現(xiàn), 如在公司的獎勵體系中, 增加專門獎勵員工創(chuàng)新活動的獎金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷與不足, 使之在激勵知識型員工方面缺乏有效性, 那么公司就應(yīng)該改進薪酬制度, 提高它的有效性。具體來說, 公司應(yīng)將薪酬與績效掛鉤, 根據(jù)知識型員工對公司貢獻的大小來確定知識型員工的薪酬, 盡可能做到公平, 以激勵知識型員工為公司多做貢獻。由于知識型員工工作難以監(jiān)控與計量, 公司應(yīng)采用全新的績效評估方法, 據(jù)蒂科拉·LLC 公司的實踐證明, 計分卡是一個不錯的工具。同時, 公司應(yīng)改變隨意發(fā)放平均獎的做法, 使每項獎金都“師出有名”, 將獎金與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合, 起到導(dǎo)向作用。另外, 公司應(yīng)取消薪酬的保密制度, 使知識型員工能及時了解自己情況, 在薪酬公平的情況下, 知識型

楊春華: 知識型員工激勵的案例研究

在這樣那樣的類似問題, 因此, 對該案例企業(yè)知識型員工激勵機制的完善建議, 同樣適合在此課題上遇到類似問題的企業(yè), 可為這些企業(yè)知識型員工激勵機制的設(shè)計提供借鑒。

員工就能據(jù)此判斷自己的價值, 獲得相應(yīng)的成就感, 這不僅能起到激勵作用, 且不會造成知識型員工之間大的沖突。

第四, 完善培訓(xùn)體系。既然案例公司的培訓(xùn)體系不能滿足知識型員工高層次的學(xué)習(xí)需求, 那么公司就應(yīng)該完善自己的培訓(xùn)體系, 增加高層次的培訓(xùn)內(nèi)容。具體來說, 為滿足知識型員工進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)的需求, 企業(yè)應(yīng)有計劃地安排員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式進高等學(xué)府深造, 有條件的企業(yè)還可以與高等院校合作, 聯(lián)合舉辦碩士研究生班, 提高知識型員工的專業(yè)知識。同時, 為了使知識型員工能及時了解知識的發(fā)展趨勢, 公司可以聘請國內(nèi)外有關(guān)專家來公司做專題講座, 或派知識型員工出去參加各種有關(guān)會