第一篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經濟的核心，他們在企業中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業是否能夠健康發展。在那些完全以知識為資源的企業中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業的存亡。因此，根據知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發知識型員工的積極性和創造性，是現代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發其工作積極性與創造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現實。那么，現在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經過長期的實證研究得出的結論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發現中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現的愿望，他們想要最充分地發揮自己的潛力，完成一些有挑戰性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現這種表達就是他們積極主動工作的內在驅動力。所以，要實現對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內在驅動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰性的工作，增強他們積極主動工作的內在驅動力，促進他們個人的成長與發展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質層面，他們對于物質層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。在同一個組織內部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產出相當的情況下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產生被公平對待的感受，從而被激發出更大的積極性與創造性。

其次，薪酬激勵體系的構建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業的薪酬相比同行業、同地區和類似崗位的員工，應該具有一定的優勢。這樣，知識型員工身在本企業中，就會產生一種優越感和滿足感，從而增加對企業的忠誠度，實現激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業的整體戰略目標出發，以績效考核為主線，縮小短期現金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。

第二篇：知識型員工的激勵策略探討

龍源期刊網 http://.cn

知識型員工的激勵策略探討

作者：魏國華 邢 戈

來源：《沿海企業與科技》2005年第11期

[摘 要]21世紀是知識經濟時代，知識型員工已經成為企業價值增值的重要源泉，如何有效地激勵知識型員工，使其發揮最大的作用對很多企業都有著非常重要的意義。文章從知識型員工的特點出發，系統闡釋了知識型員工的主要激勵策略。

[關鍵詞]知識型員工；激勵；全面薪酬戰略

[中圖分類號]C962

[文獻標識碼]A

第三篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。本文對知識經濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業知識型員工的特殊性出發,對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關鍵詞】企業 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智....................4 2.2 關注員工和企業的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設立創業股...................................5 3.3.2 設立經營股...................................5 3.3.3 設立崗位股...................................5 3.3.4 設立技術股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結語..................................................7

當今世界,信息技術飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經濟浪潮的到來,企業經濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰,知識是企業最重要的戰略資源,成為知識社會的企業和國家競爭優勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業生存發展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業成敗的關鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動

知識型員工以知識創新為其核心工作內容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。

1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性

在知識經濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創公司或成為個體工作者,同樣可以體現自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望

根據馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現,并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智

知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發揮出其所具有的特殊能力,企業將從中獲得巨大的收益,不僅包括經濟收益,也包括非經濟收益。

2.2 關注員工和企業的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地長期為企業創造價值,企業應該關注員工的個人成長,通過職業生涯設計等途徑協助員工規劃其個人的職業發展。

3對知識型員工的激勵方法

物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生于對物質、金錢、財產等的占有欲,表現一種發自內心的動力。

在對知識型員工的物質激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:

精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優秀人才的關鍵。這種股份設計,包括: 3.3.1 設立創業股

由于企業的發展和創業者的才智膽識和奮斗息息相關;同時,創業者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創業的艱辛和風險應在企業成功時得以合理的體現和回報。創業股可成為完整股權,即既有所有權,又有分紅權。

3.3.2 設立經營股

這是專門為企業的高級管理人才(企業家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業的利益當成自己的利益。

3.3.3 設立崗位股

隨著知識經濟時代的來臨企業對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設立可以在很大程度上穩定這些高級人才,使他們為企業的發展發揮重要的關鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉讓、不能帶走,只有分紅權,無所有權。

3.3.4 設立技術股

在當今的市場競爭中,商品創新、技術創新、發明創造對企業的發展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產品創新、技術創新和企業技術改造、改進,不斷發明創造,并積極投身科技成果的商品化、產業化和不斷地改進、完善產品、技術、成果,使企業具有不竭的技術活力和驅動,應當設立技術股份。這種形式的技術股份,主要參加技術新創造的價值在一定時期內的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學習新知識的機會

隨著時代的發展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。

第二.良好的職業前景

員工對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要對員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環境

企業應該建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。企業一方面要根據任務要求,進行充分的授權,允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理的方法;另一方面為其創新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業,要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上,樹立一種“以人為本”的經營人才觀,建立一套為知識型員工發展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任,從而激發起發揮社會價值的強烈愿望。再者,關心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學習、工作和發展創造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態,從而為企業帶來更好的收益。

參考文獻

[1] [美]彼得?德魯克.21世紀的管理挑戰[M].生活?讀書?新知三聯

書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學,浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業激勵論,經濟管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵,上海財經大學出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。她們無私的關愛和嚴謹的治學態度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第四篇：淺談企業知識型員工的激勵策略研究

淺談企業知識型員工的激勵策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關鍵詞]知識型員工；物質激勵；成就激勵；成長激勵；自主激勵

[論文摘要]在知識經濟時代，知識型員工成為企業的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發，提出了應從物質激勵和非物質激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。

在知識經濟時代，知識型員工越來越成為一個企業的重要資源和主導力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業的高度重視。如何提高知識型員工的生產力是企業能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工在個人特質、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現在以下方面。

(一)專業技能強、個人素質高

知識型員工絕大多數受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產生一定影響，使得傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創新能力。

(二)心理期望高、注重自我實現

心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰性的任務。

(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環境，更強調工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。

(四)工作復雜、監控評估困難

知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創造性工作，因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現，以便獲得知識綜合優勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

(五)流動性高、對企業忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業而非某個企業。知識型員工占有知識這種特殊的生產要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從另一個側面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結果的失衡，造成了企業管理和發展的困難。

二、知識型員工的激勵因素分析

理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現的需求高度。金錢本身對他們的工作表現并沒有產生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經比較高，其生理層面上的需求已經得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉化為現實生產力，實現自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調內在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內在激勵與外在激勵結合，注重內在激勵。近年來，國內外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業務成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經過3年的研究，發現激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系和影響決策；國內學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發現，激勵中國企業知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發展(23．9l％)、挑戰性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩定的工作(6．52％)。國內學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業426名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業務成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵策略

(一)物質激勵方面

雖然物質激勵對知識型員工來說已經不是主要的激勵方式了，但物質需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質激勵。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業必須根據員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使知識型員工與企業利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優秀的高級人才。

2．保護員工知識產權的收益權

知識產權保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創造性，在其工作過程中很可能產生一些具有知識產權的成果，因此，企業必須遵守知識產權保護的法律法規，建立起有效的知識產權保護機制，保護知識型員工對其知識產權的收益權，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發揮知識型員工對企業發展的作用。

(二)非物質激勵方面

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵

(1)提供有挑戰性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規性事務，追求的是對自身專項知識創造運用。因此具有挑戰性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現自我價值，激發工作中的激情。企業要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發展。

(2)營造和諧的工作環境。企業管理者應經常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構內部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。

2．自主激勵

(1)實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任它的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息及網絡技術的發展，為彈性工作制的發展提供了條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公費用。

(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業的人力資

源管理中，要考慮到這一特點，企業一方面要根據任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用；同時，給予知識型員工一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產生責任感。下放決策權，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。

3．成長激勵

(1)加強對員工的培訓。知識型員工對知識不斷學習更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發展和完善。這種自愿提高的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵結果，其目標是為未來職業發展打下堅實基礎創造條件。如果一個企業，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠。同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發展，從而具備終身就業的能力。

(2)重視員工的職業發展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業權威。因此，企業可采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業應充分了解員工的職業發展意愿，根據自己的職位資源，為其提供富有挑戰性的發展機會，包括授權管理和內部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發展前途，能實現自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第五篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷綜合、設計給產品帶來附加值。管理人員，專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，已經成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業的價值取向，如何創造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業管理中的重要內容。如何根據知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構成也隨之發生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創造財富。達爾?尼夫在《知識經濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經濟中，企業己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。??最能利用其知識優勢的個人（或組織）將會增大其產品在整個產業中的份額。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。根據彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度或有創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業中實現，因為企業具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業中的勞動，滿足自我需求。企業員工這種對企業的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業只不過是滿足企業人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業一無所求，那么這個人肯定不會在企業中勞動。如果一個企業對企業員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業也就沒有存在的價值。所以，企業是被人利用的一種趨利工具。企業人員既然為滿足自我需求在企業中勞動，那么自我需求也就成為企業人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質需求

物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業員工的物質需求有三種主要形式：

利潤。這是企業投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業的直接動機；另一方面也反映了企業中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創造財富的一部分，也是企業中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規可循。

從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業中的每一個人，每一種行為都有相應的規范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業員工需要企業對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。

人格平等。企業中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業的成敗。如何才能創造這樣一種創業者似的態度和自豪感的環境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創業者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創造性的發揮，幫助員工充分發揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業生涯的發展提出動態的職務分析法。

動態職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業生涯設計與職務說明密不可分傳統的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發展變化的趨勢與過程，是一種靜態的分析法，很難對員工起到持續的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業發展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業發展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發展，勞動力素質的提高，以及企業對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發現其才能與價值，并據此為其制定職業生涯發展計劃，就難以避免另謀高就的現象發生。因此，如何將員工對自己職業發展的要求與企業的發展緊密地結合起來，通過開發員工職業生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出高效益，實現企業的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發展方向與職位一項。

第二，員工發展與任職說明合而為一靜態職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業的主體，知識企業的重要資源，所以動態的職務分析方法強調員工的發展，以員工發展為主。就職說明應該符合動態職務的發展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養成良好工作態度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業采取一種連續的，戰略的員工發展規劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現代企業中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發展，知識的深化及在此基礎上科技的開發和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業的調查和理論概括；感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重職工在企業中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結合可以開發員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發的能力，員工的潛能是什么，只能開發才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環境和人文環境，給出一個使人充分發展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優良的企業共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3