第一篇：知識型員工的激勵管理

摘 要：進入“知識經濟”時代后，企業中知識型員工的比例上升，成為企業效率高低、發展快慢的決定性力量，因此，對知識型員工的激勵問題顯得尤為重要。由于我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業對知識型員工的激勵不足，效果偏離預期目標。尤其新發展起來的民營高新技術企業，對知識型員工的激勵就更不盡人意。通過對21世紀企業里知識型員工的工作特征的分析，根據激勵理論，以提高企業短期和長期績效及實現企業的可持續發展為目標，提出了知識型員工的激勵措施。關鍵詞：知識型員工；激勵

在21世紀，具有創新能力的知識型員工是企業生存、發展的核心要素，他們的創造力是公司價值增值的源泉，這已成為企業界的共識。生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。美國著名管理大師德魯克指出：“二十世紀人類的主要貢獻是使手工工作者的勞動生產率提高了５０倍。同樣二十一世紀人類面臨的主要任務，是如何大力提高知識工作者的勞動生產率。”知識工作者的勞動有許多特點，相應地對知識工作者的激勵也應遵循其特殊的規律。知識型員工及其特點

1.2 知識型員工的界定

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。加拿大經濟學家弗朗西斯·赫瑞比認為，知識型員工就是指“在創造財富過程中，用腦比用手多的員工”。而在今天來看，知識型員工的范疇實際上已經被擴大到了大多數的白領員工。應當說如今的知識經濟時代，員工的人力資本構成正逐漸偏向于知識占主導的高知識結構，如今的知識型員工范圍變的更廣，高比例的知識型員工已經成為企業成長的強動力來源。

2.2 知識型員工的特點

彼得·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能更好地激勵知識型員工。

（1）自主性。知識型員工工作過程是大腦復雜的思維過程，較少受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自主性強，很難根據員工的行為識別出他們所付出的努力，管理者難以對其實現較低成本的有效監督與控制。

（2）創新性。創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的潛能和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

（3）蔑視權威。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己 在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

（4）流動意愿強。知識型員工可能對組織的忠誠度較低而更多地忠誠于他們的專業。出于對自己職業的感覺和發展前景的強烈追求，導致這一類型員工在企業間流動頻繁。在知識經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

（5）較強的成就動機。與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

（6）復雜性。復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，成果難以測量。知識型員工從事的工作很大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以準確度量，而且一些科技含量高的產品生產，往往是眾多知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，考核個人績效比較困難；第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。知識型員工的激勵管理

2.1 制定激勵性的薪酬和福利制度

（1）建立合理的薪酬系統。

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。建立合理的薪酬系統要注意：①在保證公平的前提下提高薪酬水平，其中公平性包括內部公平和外部公平；②薪酬系統必須與員工績效結合起來；③適當拉開薪酬層次。

（2）采取彈性福利制度。

彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

（3）隱性福利激勵。

除了有形的、可以量化的薪資收入之外，員工還可以從工作中獲得很多無形的收益，如社會地位、人際關系等。我們把這些收益稱為隱性福利。這些隱性福利并沒有因為其隱藏性和難以量化而被知識型員工忽視，反而提供了薪資收入不能替代的心理滿足和激勵效果。為了使隱性福利發揮更好的作用，必須使隱性福利顯性化并具有可操作性。它的激勵作用體現在人際關系、企業形象、上司素質、工作環境、文化氛圍等方面。

企業要樹立良好的公眾形象，不斷提升社會地位，使員工得到心理和面子上的滿足；為知識型員工配備品性正直，業務能力和管理能力都很強的上司，也能激發知識型員工“士為知己者死”的奉獻精神；良好的工作環境體現了企業對知識型員工的重視和支持程度；建設寬松、和諧、自由的組織文化氛圍可以讓知識型員工感覺舒暢和滿足。

2.2 采用多種多樣的激勵方式，激發知識型員工的工作積極性和創造性

（1）工作激勵。

對于知識型員工來說，工作不再只是一種謀生手段，而是被賦予了更深層的意義，如實現個人價值、滿足成就感等。因此工作本身成為激勵知識型員工的重要因素。它的激勵作用體現在以下幾個方面：①人職匹配。安排恰當的工作，滿足其成長、自我實現的需要。在分配工作時，使他們都能從事自己喜歡和擅長的工作。②工作目標。為了讓每一個員工都各盡其才，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標能否起到激勵作用及其激勵作用大小，一是取決于目標是否明確；二是取決于目標與個體利益的相關性，如可以將目標與獎金、培訓等相聯系；三是取決于目標可能實現的概率。③組織支持。知識型員工在履行職責的過程中，會遇到意外的困難，這些困難在其個人的權力范圍內可能無法解決。這就需要組織的支持，上級的建議和鼓勵，同時還需要得到同事的協助。④結果反饋。知識型員工持續收到企業對其工作過程和結果的評價，會傳遞這樣一種信息：你和你的工作是受人重視的，努力工作就能得到獎勵和表

揚。⑤成就體驗。工作本身能否給員工帶來成就感，是員工看重的另一個與工作有關的因素。成就感包括挑戰性、展示和發揮自身優勢、實現自身理想等。

（2）知識資本化激勵（股權激勵）。

據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。（3）培訓教育激勵。

為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發展需求。因此，結合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造、職務晉升、專業技術研究等方面的機會，調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性，是提高知識型員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

（4）良好的員工發展規劃。

前面講到，對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，在各項需求中他們更注重個人的成長。知識型員工決定是否呆在企業很大程度上考慮的是，企業能否帶給他足夠的職業發展機會，能否給予正確的職業發展指引，能否開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使其隨企業的發展不斷成長，滿足其個人職業發展規劃要求。

（5）授予恰當的權利。

現代人力資源的實踐證明，知識型員工都有參與管理的要求的愿望。授權的過程中要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。授權后，不要對知識型員工的權力亂加干涉，否則會使他們產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。結語

總之，為了能夠有效地激勵和管理知識型員工，管理者必須從知識型員工的特征出發，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點，明確他們的激勵因素，采取相應的對策，才能激發他們的工作熱情和積極性，進一步推動企業的發展。對知識型員工的激勵，不能僅僅以金錢激勵為主，而應以使其發展、成就和成長為主。在激勵的方式上，企業應注重物質激勵與精神激勵相結合、內激勵與外激勵結合。在激勵的時間效應上，將短期激勵與長期激勵相結合，注重長期激勵效應，只有這樣才能為企業留住優秀人才。

參考文獻

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第二篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。本文對知識經濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業知識型員工的特殊性出發,對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關鍵詞】企業 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智....................4 2.2 關注員工和企業的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設立創業股...................................5 3.3.2 設立經營股...................................5 3.3.3 設立崗位股...................................5 3.3.4 設立技術股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結語..................................................7

當今世界,信息技術飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經濟浪潮的到來,企業經濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰,知識是企業最重要的戰略資源,成為知識社會的企業和國家競爭優勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業生存發展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業成敗的關鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動

知識型員工以知識創新為其核心工作內容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。

1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性

在知識經濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創公司或成為個體工作者,同樣可以體現自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望

根據馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現,并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智

知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發揮出其所具有的特殊能力,企業將從中獲得巨大的收益,不僅包括經濟收益,也包括非經濟收益。

2.2 關注員工和企業的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地長期為企業創造價值,企業應該關注員工的個人成長,通過職業生涯設計等途徑協助員工規劃其個人的職業發展。

3對知識型員工的激勵方法

物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生于對物質、金錢、財產等的占有欲,表現一種發自內心的動力。

在對知識型員工的物質激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:

精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優秀人才的關鍵。這種股份設計,包括: 3.3.1 設立創業股

由于企業的發展和創業者的才智膽識和奮斗息息相關;同時,創業者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創業的艱辛和風險應在企業成功時得以合理的體現和回報。創業股可成為完整股權,即既有所有權,又有分紅權。

3.3.2 設立經營股

這是專門為企業的高級管理人才(企業家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業的利益當成自己的利益。

3.3.3 設立崗位股

隨著知識經濟時代的來臨企業對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設立可以在很大程度上穩定這些高級人才,使他們為企業的發展發揮重要的關鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉讓、不能帶走,只有分紅權,無所有權。

3.3.4 設立技術股

在當今的市場競爭中,商品創新、技術創新、發明創造對企業的發展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產品創新、技術創新和企業技術改造、改進,不斷發明創造,并積極投身科技成果的商品化、產業化和不斷地改進、完善產品、技術、成果,使企業具有不竭的技術活力和驅動,應當設立技術股份。這種形式的技術股份,主要參加技術新創造的價值在一定時期內的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學習新知識的機會

隨著時代的發展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。

第二.良好的職業前景

員工對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要對員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環境

企業應該建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。企業一方面要根據任務要求,進行充分的授權,允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理的方法;另一方面為其創新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業,要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上,樹立一種“以人為本”的經營人才觀,建立一套為知識型員工發展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任,從而激發起發揮社會價值的強烈愿望。再者,關心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學習、工作和發展創造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態,從而為企業帶來更好的收益。

參考文獻

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學,浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業激勵論,經濟管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵,上海財經大學出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。她們無私的關愛和嚴謹的治學態度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第三篇：淺談國有企業知識型員工的激勵管理

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淺談國有企業知識型員工的激勵管理

［摘要］本文通過對企業知識型員工的特點以及國有企業知識型員工激勵管理方面存在的突出問題進行剖析，提出了加強國有企業知識型員工激勵管理的若干舉措。

［關鍵詞］國有企業；知識型員工；激勵；人力資源。

如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，國有企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出國有企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。

1企業知識型員工的特點。

（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。

（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。

（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。

（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。

（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。

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（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。

2國有企業知識型員工激勵管理的突出問題。

當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的IT國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。

可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措。

（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。

（2）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。

（3）激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

（4）職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。

主要參考文獻［1］李旭東。國有企業知識型員工管理及激勵機制探討［J］。現代商業，2010（15）。［2］楊斌，林浩。國有企業知識型員工薪酬福利滿意狀況調查［J］。合作經濟與科技，2010（4）。［3］韋穎。基于LMX的國有企業知識型員工流失原因及對策分析［J］。南京工程學院學報：社會科學版，2009（3）。

［4］鄭吉林。國有企業知識型員工流失的風險管理［J］。中國集體經濟，2009（28）。

第四篇：探討國有企業知識型員工的激勵管理

本文通過對企業知識型員工的特點以及國有企業知識型員工激勵管理方面存在的問題進行解析，并提出了加強國有企業知識型員工激勵管理的若干舉措。

如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，國有企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出國有企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。

1企業知識型員工的特點。

（1）自主意識強。強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。

（2限于工資待遇，這類員工

（3）流動意愿強。對于企業來說，技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。知識型員工

（4（5）工作創造性。而不是循規蹈從

2當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的IT國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。

可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之

外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措。

（1）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。

（2理領導能力，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，真正做到人事相宜，人盡其才。

（3的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。綜合考慮學歷、工作經驗、視福利對員工的激勵效果。

（4）使其個人發展目標盡可

——2013北大資源研修學院

第五篇：企業如何管理和激勵知識型員工

河南招聘就上河南英才網！企業如何管理和激勵知識型員工

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、設計機構等）表現得尤為突出。智力密集型企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的創造性

（一）工作具有創造性。知識型員工從事創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些團隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

（一）較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。

（二）獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

（三）流動意愿強。在智力密集型企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業難以擁有和控制的。出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為智力密集型行業的普遍現象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部合理的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

（一）營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的效率和效果進行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使企業采用強制手段，限制了人的行動，但企業難以控制其思維和工作成果。因此，企業應突破傳統企業的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。

（三）形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性。在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進行管理的一項重要任務就是要豐富激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。目前不少智力密集型企業已經在嘗試風險同擔，利益共享的激勵機制，如合伙人制。

（四）知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體――個人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵

更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展的巨大作用。

（五）物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經濟方面的努力。

（六）為員工提供學習、培訓機會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。