第一篇：淺析企業如何激勵知識型員工

淺析企業如何激勵知識型員工

摘要：知識經濟時代，知識型員工在企業中占居主要地位，是企業發展的核心力量。激勵作為企業人力資源管理有效實施的重要手段，對留住知識型員工，激發知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎上，結合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經濟的發展，知識經濟在社會經濟中占據主導地位，因此知識已經成為最重要的生產要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業發展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業人力資源管理的重點。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發揮至80％～90％。可見，激勵的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經濟浪潮和知識管理革命興起的產物，目前，學術界對此還沒有統一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創造性的，并且能夠給企業帶來巨大知識資本價值的一群人。

（二）、知識型員工的特點

知識型員工是知識經濟時代的產物，與傳統工業經濟時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業知識，個人素質較高

知識型員工一般從高等教育學校畢業，擁有較高的學歷，具有比較豐富的專業知識和專業技能，個人素質較高。.具有較強的學習能力和創新能力

知識型員工求知欲強，為了適應知識經濟時代，會主動學習新知識。在不斷學習和更新知識中，他們自身的創新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業目標，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強烈的實現自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認可和評價，渴望展示自己的才能。

4．具有很強的獨立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨立從事創造性活動，在工作中能夠及時進行自我管理和自我調節。

5．從事復雜的腦力勞動，工作具有創造性和挑戰性

知識型員工從事的工作需要靈活運用專業知識，工作難度和要求會隨著技術的進步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業知識和技術，他們需要的是實現自我價值的工作，因此，為了自身更好的發展，他們會選擇發展前景更好的企業。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發員工工作熱情，充分、有效地調動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經有很多學者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點：

（一）、工資報酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發展

知識型員工具有強烈的實現自我價值的渴望，他們希望企業提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業發展前景

由于企業發展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發展的空間，因此，從長遠利益角度看，他們會關心企業的發展前景。雖然，企業發展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發展前景差的企業，一定提供不了良好的發展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價值，然而很多企業會出現這種現象：部分員工工作任務重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環境的好壞

知識型員工依靠自身的專業知識，運用創造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。如果工作環境差，會影響知識型員工的情緒，從而導致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業領導者即時發現并激勵他們。下面筆者在總結上述分析的基礎上并結合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報酬多樣化，增強激勵效果

知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優秀員工股票期權，分享企業利潤。對擁有核心技術能力的員工，可以以技術入股的方式給予其技術價值的承認；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費品，企業出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務

美國著名管理心理學家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價）期望理論”。該理論認為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價值大小）和“效價”（即他期望做的這件事情是否容易實現）這兩個因素有關。這一理論用公式表達為“激勵=期望值×效價”[5]。因此，企業在給知識型員工分配任務時，應當將員工期望做的并且實現程度在他們能力范圍之內的任務分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產生不想做該任務的念頭，這時候需要企業利用外部的物質激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機制的公平性

無論是采取物質激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據亞當斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內心的公平感。因此，企業要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業有貢獻的員工及時進行獎勵，對有過失的員工酌情進行處罰，并且要對所有有貢獻或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當員工感受到企業公平的激勵機制時，他們會認為每個人的競爭機會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學家馬斯洛

認為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現需要五大類。它們是由低到高逐步形成發展起來的，因此，已經滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業首先要通過需要調查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進行歸納，最后制定相應的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業的資格較老，地位較高，物質基礎較豐厚，因此，單純的物質激勵已經對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業應分配給他們能夠發揮他們領導能力工作，并讓他們參與到企業高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質基礎，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關心他們。

3．追求個人發展的知識型員工

這類知識型員工是有遠大抱負的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學到更多的東西，提升自己的能力，來實現自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業最好給他們提供良好的培訓機會，以提升他們的個人能力。當然，激勵這類員工時，同樣也需要結合薪資。

在按需激勵實施的過程中，企業同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業要做好定期的員工需求調查，發現員工的需求變化，及時對激勵措施做出調正。

（五）、提供良好的工作環境和工作條件

美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業調查中發現員工的不滿多和工作環境和條件有關，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環境要求較高的群體，良好的工作環境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創造性的運用思維進行腦力勞動，所以，企業要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。

（六）、創造以人為本的企業文化

人力資源管理歸根結底是對人的管理，企業不能把知識型員工看作是工作的機器，而應該把他們當成聯系企業命運的人物。因此，企業要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業。

五、小結

知識經濟時代，知識型員工在經濟地位中發揮主導作用。企業要想取得良好效績，在經濟時代處于不敗之地，發揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點建議，具有一定的現實指導意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業領導人從實踐中不斷總結經驗。

管理是科學，更是一門藝術，而人力資源管理便是一門管理人的藝術。運用科學的手段，根據實際情況有針對性的管理知識型員工，激發他們的工作熱情，才能真正使企業具有鮮活的生命力。

參考文獻：

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第二篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。本文對知識經濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業知識型員工的特殊性出發,對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關鍵詞】企業 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智....................4 2.2 關注員工和企業的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設立創業股...................................5 3.3.2 設立經營股...................................5 3.3.3 設立崗位股...................................5 3.3.4 設立技術股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結語..................................................7

當今世界,信息技術飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經濟浪潮的到來,企業經濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰,知識是企業最重要的戰略資源,成為知識社會的企業和國家競爭優勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業生存發展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業成敗的關鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動

知識型員工以知識創新為其核心工作內容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。

1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性

在知識經濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創公司或成為個體工作者,同樣可以體現自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望

根據馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現,并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智

知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發揮出其所具有的特殊能力,企業將從中獲得巨大的收益,不僅包括經濟收益,也包括非經濟收益。

2.2 關注員工和企業的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地長期為企業創造價值,企業應該關注員工的個人成長,通過職業生涯設計等途徑協助員工規劃其個人的職業發展。

3對知識型員工的激勵方法

物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生于對物質、金錢、財產等的占有欲,表現一種發自內心的動力。

在對知識型員工的物質激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:

精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優秀人才的關鍵。這種股份設計,包括: 3.3.1 設立創業股

由于企業的發展和創業者的才智膽識和奮斗息息相關;同時,創業者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創業的艱辛和風險應在企業成功時得以合理的體現和回報。創業股可成為完整股權,即既有所有權,又有分紅權。

3.3.2 設立經營股

這是專門為企業的高級管理人才(企業家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業的利益當成自己的利益。

3.3.3 設立崗位股

隨著知識經濟時代的來臨企業對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設立可以在很大程度上穩定這些高級人才,使他們為企業的發展發揮重要的關鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉讓、不能帶走,只有分紅權,無所有權。

3.3.4 設立技術股

在當今的市場競爭中,商品創新、技術創新、發明創造對企業的發展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產品創新、技術創新和企業技術改造、改進,不斷發明創造,并積極投身科技成果的商品化、產業化和不斷地改進、完善產品、技術、成果,使企業具有不竭的技術活力和驅動,應當設立技術股份。這種形式的技術股份,主要參加技術新創造的價值在一定時期內的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學習新知識的機會

隨著時代的發展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。

第二.良好的職業前景

員工對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要對員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環境

企業應該建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。企業一方面要根據任務要求,進行充分的授權,允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理的方法;另一方面為其創新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業,要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上,樹立一種“以人為本”的經營人才觀,建立一套為知識型員工發展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任,從而激發起發揮社會價值的強烈愿望。再者,關心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學習、工作和發展創造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態,從而為企業帶來更好的收益。

參考文獻

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學,浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業激勵論,經濟管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵,上海財經大學出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。她們無私的關愛和嚴謹的治學態度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第三篇：企業如何管理和激勵知識型員工

河南招聘就上河南英才網！企業如何管理和激勵知識型員工

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、設計機構等）表現得尤為突出。智力密集型企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的創造性

（一）工作具有創造性。知識型員工從事創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些團隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

（一）較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。

（二）獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

（三）流動意愿強。在智力密集型企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業難以擁有和控制的。出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為智力密集型行業的普遍現象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部合理的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

（一）營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的效率和效果進行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使企業采用強制手段，限制了人的行動，但企業難以控制其思維和工作成果。因此，企業應突破傳統企業的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。

（三）形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性。在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進行管理的一項重要任務就是要豐富激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。目前不少智力密集型企業已經在嘗試風險同擔，利益共享的激勵機制，如合伙人制。

（四）知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體――個人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵

更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展的巨大作用。

（五）物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經濟方面的努力。

（六）為員工提供學習、培訓機會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第四篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷綜合、設計給產品帶來附加值。管理人員，專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，已經成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業的價值取向，如何創造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業管理中的重要內容。如何根據知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構成也隨之發生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創造財富。達爾?尼夫在《知識經濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經濟中，企業己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。??最能利用其知識優勢的個人（或組織）將會增大其產品在整個產業中的份額。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。根據彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度或有創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業中實現，因為企業具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業中的勞動，滿足自我需求。企業員工這種對企業的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業只不過是滿足企業人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業一無所求，那么這個人肯定不會在企業中勞動。如果一個企業對企業員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業也就沒有存在的價值。所以，企業是被人利用的一種趨利工具。企業人員既然為滿足自我需求在企業中勞動，那么自我需求也就成為企業人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質需求

物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業員工的物質需求有三種主要形式：

利潤。這是企業投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業的直接動機；另一方面也反映了企業中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創造財富的一部分，也是企業中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規可循。

從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業中的每一個人，每一種行為都有相應的規范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業員工需要企業對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。

人格平等。企業中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業的成敗。如何才能創造這樣一種創業者似的態度和自豪感的環境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創業者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創造性的發揮，幫助員工充分發揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業生涯的發展提出動態的職務分析法。

動態職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業生涯設計與職務說明密不可分傳統的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發展變化的趨勢與過程，是一種靜態的分析法，很難對員工起到持續的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業發展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業發展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發展，勞動力素質的提高，以及企業對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發現其才能與價值，并據此為其制定職業生涯發展計劃，就難以避免另謀高就的現象發生。因此，如何將員工對自己職業發展的要求與企業的發展緊密地結合起來，通過開發員工職業生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出高效益，實現企業的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發展方向與職位一項。

第二，員工發展與任職說明合而為一靜態職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業的主體，知識企業的重要資源，所以動態的職務分析方法強調員工的發展，以員工發展為主。就職說明應該符合動態職務的發展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養成良好工作態度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業采取一種連續的，戰略的員工發展規劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現代企業中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發展，知識的深化及在此基礎上科技的開發和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業的調查和理論概括；感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重職工在企業中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結合可以開發員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發的能力，員工的潛能是什么，只能開發才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環境和人文環境，給出一個使人充分發展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優良的企業共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3

第五篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經濟的核心，他們在企業中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業是否能夠健康發展。在那些完全以知識為資源的企業中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業的存亡。因此，根據知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發知識型員工的積極性和創造性，是現代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發其工作積極性與創造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現實。那么，現在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經過長期的實證研究得出的結論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發現中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現的愿望，他們想要最充分地發揮自己的潛力，完成一些有挑戰性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現這種表達就是他們積極主動工作的內在驅動力。所以，要實現對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內在驅動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰性的工作，增強他們積極主動工作的內在驅動力，促進他們個人的成長與發展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質層面，他們對于物質層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。在同一個組織內部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產出相當的情況下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產生被公平對待的感受，從而被激發出更大的積極性與創造性。

其次，薪酬激勵體系的構建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業的薪酬相比同行業、同地區和類似崗位的員工，應該具有一定的優勢。這樣，知識型員工身在本企業中，就會產生一種優越感和滿足感，從而增加對企業的忠誠度，實現激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業的整體戰略目標出發，以績效考核為主線，縮小短期現金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。