第一篇：淺談企業(yè)知識(shí)型員工的管理

淺談企業(yè)知識(shí)型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀(jì)已經(jīng)十年有余，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識(shí)型員工密切相關(guān)。而知識(shí)型員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有著不可替代的作用。因此，如何培養(yǎng)和管理知識(shí)型員工是一個(gè)必須認(rèn)真對(duì)待的問題。本文分析了知識(shí)員工的特點(diǎn)、重要性以及企業(yè)對(duì)于知識(shí)員工的管理策略，希望能給國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究工作者帶來一些啟示。關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì) 知識(shí)員工 管理策略

引言

當(dāng)今社會(huì)，新經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢(shì)。隨著的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化信息技術(shù)運(yùn)作，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化的強(qiáng)度和頻率、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度在不斷增強(qiáng)，而企業(yè)要在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展必須基于知識(shí)、技術(shù)組織的不斷變革與創(chuàng)新，因此知識(shí)員工將在企業(yè)中發(fā)揮原來越重要的作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識(shí)員工作為企業(yè)知識(shí)的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻，所以對(duì)知識(shí)員工的培養(yǎng)、重視與管理成為了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。探索企業(yè)如何將強(qiáng)知識(shí)型員工的管理問題是很有現(xiàn)實(shí)意義的。

一、知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

“知識(shí)型員工”是由美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息的人。”其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而在現(xiàn)在知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)擴(kuò)大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。那么知識(shí)型員工的發(fā)展到底有什么重要作用呢？

1.現(xiàn)在社會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用下飛速的發(fā)展，從而使任何企業(yè)都要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力來面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。要加強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就要不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新，而推陳出新的原動(dòng)力就是靠企業(yè)員工不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業(yè)職工就像拾柴人一樣，努力的學(xué)習(xí)拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會(huì)越燒越旺經(jīng)久不息，而那堆火就是企業(yè)本身的發(fā)展縮影。當(dāng)然員工的學(xué)習(xí)過程并不是某一個(gè)特定人的事，是整個(gè)企業(yè)所有員工都要參與的、非常關(guān)鍵的一項(xiàng)重要任務(wù)。這樣，每個(gè)職工都在一點(diǎn)一點(diǎn)的提高，而企業(yè)的實(shí)力也就水漲船高，使企業(yè)的整體業(yè)務(wù)實(shí)力始終都保持在一個(gè)穩(wěn)健上升的態(tài)勢(shì)。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！

2.知識(shí)型員工要有六個(gè)重要的特點(diǎn)：(1)較高的個(gè)人素質(zhì)(2)很強(qiáng)的自主性(3)有很高的價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)(4)勞動(dòng)過程難以監(jiān)控(5)勞動(dòng)成果難以衡量(6)強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。而這六個(gè)特點(diǎn)也正是社會(huì)進(jìn)步所需要的員工標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)發(fā)展了，帶動(dòng)了社會(huì)的進(jìn)步;而社會(huì)的進(jìn)步也會(huì)催生許多更為先進(jìn)的生產(chǎn)工具，這是一個(gè)相互促進(jìn)的關(guān)系。所以知識(shí)型員工能幫助企業(yè)在變化萬千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。

二、當(dāng)前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理的現(xiàn)狀

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是我國(guó)加入WTO后同時(shí)面臨國(guó)內(nèi)同行和國(guó)際強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識(shí)型員工隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和獨(dú)特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對(duì)知識(shí)型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對(duì)待知識(shí)型員工，知識(shí)型員工的個(gè)性和特點(diǎn)不被尊重，導(dǎo)致知識(shí)型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識(shí)型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，掌握知識(shí)的知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3.對(duì)知識(shí)型員工的管理方式還很簡(jiǎn)單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵(lì)為主，同時(shí)缺乏高效、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估制度、全面激勵(lì)制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費(fèi)并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是知識(shí)型員工的重要性，但在實(shí)際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對(duì)于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時(shí)間的投入不足，同時(shí)，寶貴的資源沒有用在重要的對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理的對(duì)策

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天科知識(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)呈白熱化，企業(yè)應(yīng)該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵(lì)好并最終留住知識(shí)型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個(gè)企業(yè)都不得不面對(duì)的問題和不得不努力解決好的問題。知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自主管理意識(shí)和心理訴求，他們通過個(gè)人有意識(shí)、有目標(biāo)的知識(shí)學(xué)習(xí)，交流和共享，產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)保值、增值和創(chuàng)新，確保個(gè)人績(jī)效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價(jià)值。組織應(yīng)該主動(dòng)創(chuàng)新知識(shí)員工的管理理念和模式，對(duì)組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識(shí)型員工進(jìn)行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的自主管理的積極性。個(gè)人知識(shí)的獲取、整合，其實(shí)是個(gè)人學(xué)習(xí)知識(shí)、與人分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和閱歷不斷增加的過程。是一個(gè)將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學(xué)習(xí)主題的過程。知識(shí)型員工應(yīng)該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)。理性的給自己一個(gè)定位，確定自己學(xué)習(xí)的方向，培養(yǎng)學(xué)習(xí)知識(shí)的強(qiáng)烈愿望，有意識(shí)地學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，提升自身素質(zhì)，牢牢的把自己的命運(yùn)掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎(chǔ)上，積極參加和促成學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建；知識(shí)型員工應(yīng)該積極拓展自身專業(yè)知識(shí)的廣度和深度，構(gòu)建只屬于自己的完整立體知識(shí)體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力；知識(shí)型員工應(yīng)該創(chuàng)新知識(shí)使用模式，發(fā)揮個(gè)人知識(shí)的能量，發(fā)掘個(gè)人知識(shí)潛能。知識(shí)型員工必須明確，其擁有知識(shí)的目的是使用它，把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的保值、增值。知識(shí)型員工必須有主動(dòng)創(chuàng)造性的運(yùn)用知識(shí)的強(qiáng)烈意愿，知識(shí)的獲取和使用對(duì)知識(shí)型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識(shí)型員工的個(gè)性，建立學(xué)習(xí)型的個(gè)人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含與其獨(dú)特鮮明的個(gè)性中。而充滿個(gè)性魅力的知識(shí)型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個(gè)性化的知識(shí)型員工，除了尊重他們的個(gè)性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識(shí)型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人是一個(gè)很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對(duì)提升知識(shí)型員工的個(gè)人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的吸引力大增。

3.建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的有效管理。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，而同時(shí)他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工只有知道自己的工作成果，才能實(shí)現(xiàn)成就激勵(lì)。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績(jī)考核為主體的制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

（1）要掌握好考核的全面性和實(shí)用性尺度，提升考核的價(jià)值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個(gè)角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評(píng)價(jià)、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級(jí)的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時(shí)，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對(duì)知識(shí)型員工的考核一般包括三個(gè)方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績(jī)。

（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。

（3）逐步從績(jī)效考核發(fā)展到績(jī)效管理，把握好知識(shí)型員工管理的新趨勢(shì)。績(jī)效管理是通過對(duì)人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，與績(jī)效考核不同的是，績(jī)效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。

4．重視培訓(xùn)開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識(shí)更新速度加快，知識(shí)型員工需不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，才能持續(xù)的保有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)舉辦的各類有針對(duì)性的培訓(xùn)，能在一定程度上滿足知識(shí)員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，保有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)型員工往往把企業(yè)對(duì)他的培訓(xùn)看成企業(yè)對(duì)他以往工作成績(jī)的認(rèn)可，一旦獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，他必將把所學(xué)的新知識(shí)創(chuàng)造性地用于實(shí)踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

5.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵(lì)知識(shí)型員工。對(duì)知識(shí)型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財(cái)富》所分析的，一旦人們?cè)谖镔|(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實(shí)現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識(shí)型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報(bào)酬主要為知識(shí)型員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如基本的工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報(bào)酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵(lì)因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識(shí)型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。今天知識(shí)型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識(shí)型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識(shí)型員工可以通過技術(shù)、專利等知識(shí)方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識(shí)型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報(bào)酬方面，知識(shí)型員工除了獲得工資報(bào)酬，他們作為財(cái)富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價(jià)值的分配。知識(shí)型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識(shí)型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。創(chuàng)造一個(gè)良好的“軟”環(huán)境，增強(qiáng)知識(shí)型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識(shí)型員工提供“軟福利”——那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個(gè)有人情味的家庭，并注重加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對(duì)企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對(duì)話，并經(jīng)常出席各類集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充滿親情的大家庭，使得知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動(dòng)力的源泉，無壓力則無動(dòng)力。要對(duì)知識(shí)型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識(shí)型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對(duì)于普通員工，知識(shí)型員工更關(guān)注自身價(jià)值的實(shí)

現(xiàn)，他們并不滿足于被動(dòng)的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識(shí)型員工更多的責(zé)任和信任，對(duì)知識(shí)型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。

同時(shí)也要積極緩解知識(shí)型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強(qiáng)度的腦力勞動(dòng)，壓力過大會(huì)產(chǎn)生很負(fù)面的后果。所以，為了緩解與釋放知識(shí)型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機(jī)制，包括團(tuán)隊(duì)中的溝通，上下級(jí)之間的溝通，逐步實(shí)現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊(duì)溝通可以起到知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識(shí)型員工就會(huì)覺得孤獨(dú)并且獨(dú)自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和相互協(xié)作意識(shí)。

結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應(yīng)該認(rèn)真研究、合理利用知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)，制定更適合知識(shí)型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識(shí)型員工的管理，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是客觀存在的，即使知識(shí)型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的知識(shí)型員工的標(biāo)準(zhǔn)管理范式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)只有認(rèn)真結(jié)合自身實(shí)際條件和深入把握復(fù)雜多變的外部環(huán)境特點(diǎn)，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識(shí)型員工的管理活動(dòng)。在管理的實(shí)踐中，企業(yè)的管理者應(yīng)注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，坦誠(chéng)和理性的借鑒一切先進(jìn)的外部經(jīng)驗(yàn)和理論成果，科學(xué)高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

總之，對(duì)照知識(shí)員工的個(gè)性和特點(diǎn)，我們必需將人性化的管理和科學(xué)化的控制有機(jī)的結(jié)合起來，提出更科學(xué)的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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朱文雙.《如何加強(qiáng)企業(yè)資金集約化管理》，財(cái)會(huì)月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業(yè)論文的寫作。在即將結(jié)束學(xué)生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學(xué)期間所有關(guān)心和幫助過本人的師生致以誠(chéng)摯的感謝！

第二篇：企業(yè)如何管理知識(shí)型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體--知識(shí)型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對(duì)高素質(zhì)人員的管理--知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識(shí)和人才。而作為知識(shí)和人才聚合體的知識(shí)型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識(shí)型員工。知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。

在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長(zhǎng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同。總的來說，知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識(shí)性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：

1、自主性

知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性

知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個(gè)工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗(yàn)，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。他們的勞動(dòng)就得需要?jiǎng)?chuàng)造性。

3、勞動(dòng)過程很難監(jiān)控

知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個(gè)比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動(dòng)成果難以衡量

在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)模具設(shè)計(jì)人員的功績(jī)就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗(yàn)、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)

與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

6、流動(dòng)意愿強(qiáng)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識(shí)型員工的管理策略

知識(shí)型員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識(shí)型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對(duì)他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們?cè)黾恿穗y度。

在以往的組織中，對(duì)員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對(duì)操作工人的管理方式來對(duì)待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識(shí)型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請(qǐng)注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過他的上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識(shí)型員工對(duì)公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對(duì)于這一點(diǎn)，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變。

4、敢于批評(píng)

不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待批評(píng)可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評(píng)把員工說服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對(duì)你的要求和對(duì)其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)都很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個(gè)制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅(jiān)持下去。

6、必須對(duì)知識(shí)型員工忠誠(chéng)

誰都希望別人對(duì)自己忠誠(chéng)，但很難做到自己也對(duì)別人忠誠(chéng)，尤其是老板你自己。首先要做到你對(duì)知識(shí)型員工忠心耿耿，以換取他們對(duì)你的忠心。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會(huì)失去他們對(duì)你的支持和信任。你應(yīng)該像對(duì)待自己的朋友一樣對(duì)待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時(shí)，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時(shí)，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯(cuò)，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，對(duì)待知識(shí)型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對(duì)重復(fù)犯錯(cuò)的才給予重罰。只有鼓勵(lì)創(chuàng)新才可以形成健康的知識(shí)文化氛圍，才有利于管好與用好知識(shí)型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識(shí)型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級(jí)主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí),主管人員與部屬們商討組織問題,對(duì)雙方來說都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對(duì)工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義,而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng),明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，工會(huì)定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì)等活動(dòng),通過這些活動(dòng),不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對(duì)企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對(duì)話,并經(jīng)常組織集體活動(dòng),加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識(shí)型員工更注重的是個(gè)體的成長(zhǎng)，基于此，首先應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識(shí)型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，給予員工國(guó)內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會(huì)；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對(duì)大部分的知識(shí)型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟(jì)、榮譽(yù)和提升的激勵(lì)方式去管理知識(shí)型員工，畢竟現(xiàn)在是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。在一個(gè)工廠里面，其實(shí)并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會(huì)有它的局限性。比如說，第四項(xiàng)敢于批評(píng)，我們的管理者就不能隨便的亂用。因?yàn)椴⒉皇侨康闹R(shí)型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮堋Ｒ恍┳悦甯叩模蜃孕判谋容^小的員工就很不容易被接受，如果對(duì)樣的員工加以批評(píng)，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反之還會(huì)產(chǎn)生敵對(duì)情緒。再比如說第一項(xiàng)管理者不擺架子，并不是任何時(shí)候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實(shí)，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會(huì)抓住員工的新心理，學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，尤其是我們的知識(shí)型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量。那么，在實(shí)施管理的過程中，要把握好一個(gè)度。純粹的，單一的激勵(lì)會(huì)讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實(shí)施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運(yùn)用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個(gè)安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個(gè)籠子。作到了這一點(diǎn)，他們?cè)趺纯赡懿唤弑M所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻(xiàn)

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第三篇：知識(shí)型員工管理

知識(shí)型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國(guó)加入WTO的臨近，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠(chéng)具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。

（2）由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛情激勵(lì)。

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

四、智力資本及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績(jī)效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營(yíng)造良好的制度環(huán)境

美國(guó)學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國(guó)這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

3．摒棄中國(guó)傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營(yíng)造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。可以實(shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場(chǎng)來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第四篇：如何管理知識(shí)型員工

如何管理知識(shí)型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對(duì)于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績(jī)的員工總感覺很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開闊，對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)和職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)組織的忠誠(chéng)。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長(zhǎng)”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。

此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心。基于上述論點(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營(yíng)造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創(chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)。惠普一直的愿望是“讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第五篇：企業(yè)如何管理和激勵(lì)知識(shí)型員工

河南招聘就上河南英才網(wǎng)！企業(yè)如何管理和激勵(lì)知識(shí)型員工

以人才競(jìng)爭(zhēng)為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(yè)（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)等）表現(xiàn)得尤為突出。智力密集型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平往往取決于其知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵(lì)知識(shí)型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、知識(shí)型員工的創(chuàng)造性

（一）工作具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識(shí)積累和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

（二）工作過程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時(shí)間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測(cè)量。知識(shí)型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測(cè)量，而且對(duì)于一些團(tuán)隊(duì)完成的工作，往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給測(cè)量個(gè)人績(jī)效帶來了困難。

二、知識(shí)型員工的個(gè)性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業(yè)知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)：

（一）較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（二）獨(dú)立的價(jià)值觀。與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

（三）流動(dòng)意愿強(qiáng)。在智力密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)難以擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為智力密集型行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

三、管理與激勵(lì)知識(shí)型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部合理的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了企業(yè)不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對(duì)待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

（一）營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場(chǎng)所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)知識(shí)工作的效率和效果進(jìn)行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對(duì)員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)采用強(qiáng)制手段，限制了人的行動(dòng)，但企業(yè)難以控制其思維和工作成果。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

（三）形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享的激勵(lì)機(jī)制，如合伙人制。

（四）知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體――個(gè)人對(duì)其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識(shí)資本投資的高收益，鼓勵(lì)

更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

（五）物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容；成績(jī)的認(rèn)同，包括同事和上司對(duì)其工作成績(jī)的認(rèn)同等非經(jīng)濟(jì)方面的努力。

（六）為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能夠隨企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。