第一篇：知識型員工的職業生涯管理

知識型員工的職業生涯管理

[摘要] 知識型員工是企業發展的決定性因素，對知識型員工實施職業生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業生涯管理相關的理論進展及實際的應用研究成果。

[關鍵詞] 知識型員工 職業生涯管理

知識型員工是企業的核心和創造源泉，眾多學者認為，職業生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業通過參與知識型員工的職業生涯發展規劃的指導與管理，可以使員工和企業達到雙贏。目前關于知識型員工職業生涯規劃的相關研究已成為該領域的熱點，本文綜述了國內外的理論及應用研究并做出了提煉。

一、相關的經典理論

薩伯的終身職業發展理論，把人從開始嘗試進入工作直到推出這一時間段劃分為 4個大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個理論從生命周期的角度來說明個人是如何通過職業道路選擇來實現自己的人生理想，以年齡作為心理職業階段的坐標。

施恩提出“職業錨”，他認為職業生涯發展實際上是一個持續不斷的探索過程，在這過程中每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等形成較為明晰的與職業有關的自我概念。職業錨實際上就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心。霍蘭德的職業性向理論，認為人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向等。

無邊界職業生涯理論，即雇員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業生涯，而必須在多個組織、多個部門、多個職業、多個崗位實現自己的職業生涯目標。無邊界職業生涯理論最突出的一點是強調個人學習和技能發展的重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時的學習來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識、技能和跨越多個公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場中的可雇傭性。

Hall的易變性職業生涯理論，他把易變性職業生涯定義為“21世紀的職業生涯是變化多端的，職業生涯的驅動力來自個人而非組織，人們隨著自身和環境的變化不時調整各自的職業生涯。”在傳統的職業生涯時代，組織是安排員工職業發展的主體，而現在易變性職業生涯觀念認為，員工本人要對自己的職業生涯管理負主要責任。易變性職業生涯的目標是獲得一種心理成就感。

二、職業生涯規劃對知識型員工的激勵

瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長（約34％）；工作自主（約31％）；業務成就（約28％）；金錢財富（約7％），與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業發展，要求給與自主權，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。

安盛咨詢公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質、與同事的關系、影響決策三方面的看重程度強于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關系的看重程度卻弱于其他類型員工。

Herbert等對職業生涯規劃激勵機制的研究發現，職業生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業發展期關注的重點開始轉為個體成長，到了事業比較穩定時候則重視業務成就方面的激勵。

國內學者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點激勵因素進行調查，得出我國在傳統企業工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富（48.12％）；個體發展（23.71％）；業務成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。雖然現代企業所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質激勵可能更有效，其中職業生涯規劃就是精神激勵的主要方法之一。

三、知識型員工的職業生涯管理模式

為彌補傳統理論的不足，有學者提出了“多元化職業生涯發展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業生涯發展方式：一是傳統地直線型職業生涯，強調縱向向上發展的上進心；二是專家型職業生涯，著重在某一專業領域的穩定；三是螺旋型職業生涯，從一個部門轉移到另一個相關的部門；四是短暫型職業生涯，從一個領域轉移到另一個有很大差異或完全不同的領域。

我國學者王勇等探討了基于能力的職業發展模式及組織職業管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發展勝任特征模型的組織職業生涯規劃的特點。而Adamson等主張以修正職業生涯定義來適應現代組織發展的需要，他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業規劃困難，特別是知識型員工的職業規劃困難，認為職業規劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發展和變革，不斷調整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發現，職業生涯管理應該是由個人和組織雙方來實施。以上是關于知識型員工的組織職業生涯管理的一些研究，同時大量學者也發現知識型員工的個人職業生涯管理對職業發展具有十分積極地意義。

King認為對于職業發展處于“阻滯狀態”的知識型員工，在“阻滯狀態”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業發展方向，獲得職業上的成功和滿足。Super的研究發現，職業上的成功導致了知識型員工對個人現狀和未來由自己主動控制地感覺，從而獲得職業滿足感。Hall和Moss認為職業發展主要由個人管理，而非組織管理。Blau認為組織的動蕩和變革，將會使個人對職業的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。

參考文獻:

[1]周文霞:職業生涯管理[M].上海:復旦大學出版社,2004,8

[2]黃英忠:人力資源管理[M].臺北:三民出版社,1997,2

[3]John MIvancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機械工業出版社，2005,6

第二篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第三篇：淺談知識型員工職業生涯早期階段管理淺探析

淺談知識型員工職業生涯早期階段管理淺探析

論文關鍵詞：知識型員工 職業生涯階段 職業生涯管理

論文摘要：知識經濟時代，知識型員工已成為組織成功的關鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業生涯早期階段管理的主要任務，探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這一概念是美國學者彼得，德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”大致具有以下4個特點：1.較高的個人素質和創造能力，較強的獨立意識和自主意識：2.高度的自我價值實現欲望；3.工作過程難以監控，勞動成果難以衡量；4.流動性強，流動概率較高。

職業生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內逐步“組織化”，并被組織所接納的過程。這一階段一般在20～30歲之間，是一個人由學校走向社會、由學生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務為：

(一)社會化的任務

剛進入職業生涯早期的知識型員工必須學會如何在組織中行事。在社會化的過程中，知識型員工由于自身特性，會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學生又是知識型員工的主要來源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現在選擇第一份工作時大學生和組織之間的不同的期望，說明社會化的切實性和真實性。

(二)持續性任務

在社會化和發揮自身價值的過程中，個人與組織都會持續獲得某些具體的反饋信息，促進員工進行持續性改進，學習如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領域(如營銷，工程，信息系統等方面)形成未來職業發展基礎的工作能力。

(三)在經歷中摸索學習

早期職業生涯會擁有大量的不確定性和挫折，因為在找到合適的位子和職位前，要經歷多次嘗試。但在美國一家創造性領導研究中心研究表明，職業生涯中遇到的困難、艱苦、創傷反而能促進個人的發展。

二、組織和個人可采取的有效行為

(一)組織在知識型員工職業生涯早期采取的有益行為

1.在招募時提供較為現實的未來工作展望。組織在招募時應向應聘者提供較為現實、全面、有用的信息。包括企業的政策、做法和福利，讓招聘者對組織有合理而現實的預期。對新員工進行上崗引導和崗位設置。新員工上崗引導是指給新員工提供有關工作的具體情況和要求。上崗引導活動首先可由人力資源專員完成，主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成，具體介紹本部門的責任、要求和崗位技能以及部門相關紀律，制度和責任等的具體信息。

(二)知識型員工個人在職業生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況，明確自身發展需求。知識型員工在職業生涯早期，最重要的是要明確自身發展需求，并要評估組織是否適合自身發展需求。這就要求員工多收集信息，以求多了解自己和組織，據此調整職業規劃。職業生涯管理是個不斷循環的過程，個人的目標會隨著眼界的擴大和對組織情況的認識而變化，利用資源，不斷自我提升。在考察職業生涯和確定職業目標，制定適合的發展道路后應有意識地利用組織中一切可利用的資源實現它們。可采取以下具體策略：

(1)與組織中能給你提供信息，幫你開拓眼界，并與具有豐富經驗的同事建立非正式關系。

(2)就本職工作和上司進行討論，請教增大工作挑戰性、職責和多樣性的辦法。

(3)分析上司的職業生涯需求并與其進行討論，看自己能以何種方式提供幫助，使其更有效工作。

(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻，尋找問題答案。

(6)準備與他人分享感想，促進關系的維持。

(7)了解組織的發展方向，學習將來可能需要的技能。

第四篇：員工職業生涯管理

第一節：基本理論

一．員工職業生涯管理的概念

1．職業的定義：

職業是從業人員參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財和財富，獲得合理報酬作為物質生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作。

2．職業生涯的定義：

職業生涯是作為個體的人一生的工作歷程，它以時間為主線，以工作內容為載體，具有動態性和發展性。

3.員工職業生涯管理的概念

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

二．員工職業生涯管理的意義

（一）員工職業生涯管理的意義

1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。

3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。

（二）個人參與職業生涯管理的意義

對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現在三個方面：

1．對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

2．利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超

越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

三．員工職業生涯管理的理論研究視角

職業生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(individual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

（1）組織對個人的職業生涯管理? 1-對員工進行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業生涯目標 ? 3-幫助員工制定職業生涯略 ? 4-職業生涯規劃的評估與修正

職業生涯的階梯管理

? 職業生涯發展的單階梯模式 ? 職業生涯發展的雙階梯模式 ? 職業生涯發展的多階梯模式

繼任規劃

? 組織為了保障其內部重要崗位有一批優秀人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開

發培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計劃：組織面隊處于職業生涯后期的雇員采取的重要的組織職業生涯規劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊退休。開展退休咨詢，著手退休行動。做好退休雇員的職業工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個人的職業生涯管理 職業生涯設計步驟：? 自我認知 ?職業認知 ? 確立職業目標 ? 職業生涯策略 ? 職業生涯評估

早期職業生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選

擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的決策。

職業生涯早期的問題職業生涯早期的對策

職業生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領

域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力

職業生涯的中期危機：職業生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

? 職業生涯后期管理對策

學會接受和發展新的角色。

學會接受權力、責任和中心地位的下降。學會如何應對“空巢”問題。

回顧自己的職業生涯，著手退休準備。四

.職業生涯管理的基本原則

不論企業進行職業生涯開發與管理，還是個人制定職業生涯規劃，都應遵循六大基本原則。

1、利益結合原則

? 即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。從人的全面發展的宗旨來看，利

益結合是方法，主要用來更好地處理個人與企業、社會間的關系，尋找個人發展與企業發展的結合點。

2、機會平等原則

1）對企業而言，機會平等原則是指企業在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時皆公開其條件標準，保持高度的透明度。機會平等原則是人格價值人人平等的體現，是維護員工整體積極性的保證。2）對個人而言，要用能力抓住機會、創造機會。

3、共同制定共同實施的原則

指職業生涯規劃的制定和實施應由企業該項工作的組織者和企業員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實施的原則，個人最終有可能是該企業發展戰略的受害者

——該戰略誤導了其職業生涯；同時沒有共同制定共同實施原則，也不能保證切實貫徹利益結合的原則。

? 因為每個人都希望做自己精神的主人。因此職業生涯規劃一定是共同制定共同實施，企業可以提供幫助，但是絕對不能替員工做規劃，更不能替員工完成規劃。

4、時間坐標原則

? 規劃中的每一個目標都要有兩個時間坐標，一個時間坐標是開始的時間，即什么時

候開始為實現這個目標行動，另一個坐標是預期的實現時間。沒有行動就永遠達不到預期的目標，因此第一個時間坐標比第二個時間坐標更重要。

5、發展創新原則

? 人的自我實現就是潛能充分發揮的過程，這一過程需要不斷有創造性成果予以證明。

發展創新原則是指在職業生涯發展的過程中提倡用新的方法處理常規問題，并解決新的問題。

? 職業生涯開發與管理戰略絕不僅是制定一套規章程序，讓工作人員循規蹈矩、按部

就班，而是要發現和發揮個人的潛能。成功不僅僅是個人職務的提升，更重要的是工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的提升。創造性從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢于制定沒有經驗的新的奮斗目標。

6、全面評價原則

? 全面評價原則是指對職業生涯進行全過程評價和全方位評價。

? 人的發展是分階段的，人的發展任務也是分階段完成的。因此要注意對階段目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展的過程中不斷有自我實現感。全面評價原則也促進我們在職業生涯、個人事物、家庭生活三方面共同發展, 從而促進企業發展、社會進步。

第五篇：知識型員工的管理

論企業知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業認同與組織認同之間的關系和本質，提出通過組織認同的塑造，協調專業—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業知識型員工的管理提供一些啟示。關鍵詞：知識型員工；專業認同；組織認同

隨著知識在社會經濟發展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業競爭取勝的關鍵，同時也給傳統管理實踐帶來了新的挑戰。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產品帶來附加值，控制了財富的創造水平，是企業成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業—組織沖突這一議題，在目前國內研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業—組織沖突分析的基礎上，提出企業知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環境或過程中兩個以上的統一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連結的現象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導致的對立的心理狀態或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。

二、知識型員工的專業認同與組織認同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業特點與自身特點導致與組織的關系存在雙重認同的沖突—專業認同與組織認同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內心沖突的根源，可能導致知識型員工敬業度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業認同

知識型員工會體現出強烈的專業認同傾向。專業認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業工作角色具有獨特的態度屬性和價值觀。當一個知識型員工認同自己的專業時，他會將這些獨特的職業特質和價值并入自我的身份中，成為引導態度和行為的基礎。可見，知識型員工將工作視為進一步發展專業技術和建立專業聲譽的過程。

（二）知識型員工的組織認同

Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產生，為此具有難以模仿的特性，成為企業競爭力的主要來源。當人們對某種團體產生認同時，會表現為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經被證明(續致信網上一頁內容)與績效正相關與員工離職率及離職意向負相關。知識型員工組織認同感的產生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業共同體和利益共同體的心理基礎。對知識型員工而言，若是組織認同已經構成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業認同與組織認同沖突分析

知識型員工專業認同與組織認同存在矛盾，從本質上說是由于知識型員工從事的行業，專業化分工與外部網絡實體對組織內部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業化趨勢要求在某些領域內形成一定行業內部團體，他們與組織傳統的層級機構之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。他們中的許多人對不同機構中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構中從事不同知識工作的人有認同感。

組織—專業沖突在組織價值觀與職業價值觀不匹配時發生。由于組織關注于控制和職權、規則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業的自主性和高標準的主張相沖突。這種沖突會引起專業人員在滿足組織要求與滿足專業價值觀和判斷時進行妥協。這種妥協越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現，使得在任務小組領導者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業—組織沖突。這種沖突會激發知識型員工心理的矛盾和沖突，產生疏遠心理和行為，最終導致敬業度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認同：企業知識型員工的管理的出發點

知識型員工專業認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進而培育知識型員工的組織認同，是知識經濟條件下對知識員工管理的重要出發點。

（一）建立鮮明的企業文化

企業文化最重要的作用就是凝聚力。當一個企業的員工面對其他企業高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業文化所發生的作用。通過建立專業導向的文化、支持專業形象的提升來增加專業認同，從而增加組織認同，減少組織—專業沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產生的沖突。微軟擁有既能抓生產又能參與技術決策的經理層，高級管理人員在個人職業生涯發展中，對專業技術的要求非常高，通過流程設計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權的同時保持著對員工產品設計方面的必要控制。因此，對知識型企業來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認同感，尤其是通過建立專業導向的文化，減少知識型員工組織—專業沖突，是培育知識型員工組織認同的重要舉措。

（二）加強員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態度、組織認同和適應程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進入組織后，組織可以對新進員工采取伴隨策略建立和培育組織認同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。根據知識型員工的工作經驗情況，選擇適當的社會化策略，對他們組織

認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業—組織沖突的協調建立良好的基礎。

（三）設計合理的工作團隊與任務流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創造知識的管理系統。其內在要求專業認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發展。

（四）設計有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關鍵步驟。尤其在傳統薪酬設計之外，根據知識型員工的工作特點，采用員工持股、期權激勵這樣的方法往往能達到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應。因此，實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現個人對組織的所有權。

（五）對員工進行有效的溝通

建立開放而規范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

參考文獻：

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