第一篇：信息經濟時代知識型員工管理

信息經濟時代知識型員工管理

文法院人力0903班 呂婭蘭 090408076

信息經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。

當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1.知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。

2.信息經濟、知識經濟、信息經濟

信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1． 獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2． 創新性

創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權

威，如果有的話，那就是他自己。

4.流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正

式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。

3．鼓勵員工參與企業管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。

4．創造一個良好的軟環境

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5.正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6.加強員工的培訓與教育

如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

7．積極創造個體發展空間

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

第二篇：信息經濟時代企業知識型員工的管理

信息經濟時代企業知識型員工的管理

【摘要】信息時代下，知識型員工對于企業的發展至關重要，對知識型員工合理有效的管理是一個企業立足和發展的根本，所以筆者從信息時代的特征，知識型員工的作用等方面來談談對知識型員工的管理。

【關鍵詞】信息時代；知識經濟；知識型員工；管理；

信息經濟又被稱之為咨詢經濟，IT經濟。信息經濟是信息革命在經濟領域的偉大成果，它是通過產業信息化和信息產業化兩個相互聯系和彼此促進的途徑而不斷發展起來的。到底什么是信息經濟呢？信息經濟就是以現代信息技術等高科技委物質基礎，信息產業起主導作用的，基于信息、知識、智力的一種新型經濟。

最早提出信息經濟的是美國學者馬克盧普教授，他在信息經濟的經典著作《美國的知識生產和分配》中第一次提出了知識產業，包括了教育、科學研究與開發、通訊媒介、信息設施和信息活動等五方面，并且大膽測算出知識產業（也就是信息產業)在美國國民經濟中的比例，據他估算，在1958年美國國民生產總值中29%來自于信息產業，整個勞動者的投入32%以上來自于信息生產和活動。

信息經濟在微電子技術的迅速發展中，信息經濟的結構發生著變化，主要有：信息經濟的企業結構是知識和技術密集型的；信息經濟的產業結構是低耗高效型的；信息經濟的勞動力結構是智力勞動型的；信息經濟的體制結構是小型化和分散化的；信息經濟的消費結構是多樣化的；信息經濟的能源結構是再生型的。信息經濟已經逐步發展多年，如今，信息經濟已經逐步進入知識經濟的發展階段，知識經濟是由聯合國在1990年提出來的。1996年，經濟合作與發展組織在國際組織文件中首次正式使用了“以知識為基礎的經濟”這個概念，其內涵為：知識經濟是以現代科學技術為基礎，建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。知識經濟產生于信息經濟，是信息經濟的一個發展過程，知識經濟在世界范圍的興起，對人們的生產、生活、思想、教育、經營、管理甚至國家決策都產生了不可思議的影響。無論哪一個國家，都無可避免的接受知識經濟。

在這一時代背景下，從人力資源的角度觀察這一時代，會發現經濟有以下幾個特征：

（一）企業產品和服務的只是含量大幅度提升，知識已經成為經濟發展中最重要的戰略資源。

（二）現代的通訊技術和信息技術在經濟發展的過程中處于中心地位。

（三）這一時代的投資在于知識資本的增加。

（四）勞動力主體開始轉變為腦力勞動者，知識工作者成為經濟增長的主導力量。

（五）教育開始成為終身教育和開放式教育，教育成為知識經濟的基礎產業。

知識經濟已經成為一種經濟發展的趨勢所在，在這一發展的過程中，企業員工逐漸向知識型員工轉變，知識型員工區別于傳統的體力型員工，這類員工主要有以下幾方面的特點：

（一）更具獨立性。

知識型員工更具有獨立性，這種獨立性不單單表現在不愿受過多限制，更多的是在于知識型員工更加追求工作時間、工作地點、工作內容的獨立性。

（二）更具創造性。

知識型員工有較高的知識，有更多的獨立思考，他們在工作中不喜歡按部就班式的流水線工作，更愿意在自由的工作中獨立思考，這樣更加有助于其創造出更適合自己的工作方法，也有助于企業的改進和發展。

（三）有較高的個人素質。

知識型員工往往受到過高等教育，不再是簡單的出賣勞動力，他們擁有較高的個人素質，不僅對專業知識有所了解，同時對相關的知識有一定了解，更具全面的知識結構，表現出知識型員工的較高的個人素質。

（四）擁有強烈的自我價值實現的愿望。

知識型員工往往有強烈的責任心，有自己遠大的人生目標，對此，知識型員工為自身目標的負責，往往具有強烈的自我價值實現的愿望。他們往往在意自身價值的實現，在意社會與企業對自身價值的肯定。

（五）勞動過程難以監控。

知識型員工的工作區別于體力勞動者的工作，知識型員工的工作依靠的是腦力思考，而且知識型員工的工作往往不受時間地點的限制，再者，知識型員工的工作沒有固定的流程，這樣其工作過程就很難監控。

（六）勞動成果難于衡量。

知識型員工往往在工作中組成團隊完成一項復雜的工作，其勞動成果往往是團隊的結果，這樣單個員工的成果就難以衡量。

知識經濟對我國企業文化產生了重要的影響：

（一）走向創新

知識經濟時代的主要特征就是知識化。新的知識和技術快速增長，經濟的發展依賴人的智力發展，這就要求人們要不斷地學習新的只是以適應快速發展的社會。而企業也在逐步改變理念，改變以往缺乏獨立、自我意識的文化系統。從根本上講就是樹立了創新意識，創新意識是對整個社會發展的需要，它是一種積極的富有成效的意識活動。培養創新意識，就需要摒棄傳統文化中的不適合現代企業發展的文。

（二）走向以“人本”。

知識經濟是以人力資源為核心資源的經濟，把人力資源作為稀缺資源。在知識經濟的影響下，企業逐步走上“以人為本”的發展道路，知識經濟的發展過程中，知識成為影響企業的重要因素，而知識的掌

握者，發現者，人的因素開始成為主導因素，所以，知識經濟使得企業開始走向“人本”。

（三）走向合作

知識經濟下，員工開始逐步向知識型轉變，知識型人才往往在工作中是團隊合作，強調團隊精神，倡導團隊合作。

知識經濟下，企業員工的知識化，是整個社會經濟發展的要求，那么該如何科學合理有效管理知識型員工呢？

（一）發揮員工的自主性

知識型員工有自主性的特點，企業就該充分的發揮員工的自主性和創新性，為員工的自主性提供有利的環境，比如企業為員工建立寬松的工作環境，讓員工能夠自主的完成任務。

（二）實行彈性工作制

知識型員工更樂意接受自由的工作環境，固定的工作時間、固定的工作地點，對于知識型員工來說，對他們來說并沒有多大意義，靈活多變的工作方式，自由的工作時間和工作地點更能發揮知識型員工的創造性，激發他們工作的積極性。所以，實行彈性工作制有利于對知識型員工的管理。

（三）鼓勵員工積極的參與企業管理

知識型員工一般不喜歡被管理，被限制，他們往往追求自主性，追求自由的工作，所以企業應該給予知識型員工一定的權力，讓他們參與到企業的管理中，以一種平等的身份參與企業的管理，可以讓員工得到滿足感，也讓他們感受到自己被重視，自己在企業中的地位，這樣不但可以有效的管理知識型人才，更能為企業的發展提供更多的人力資源。

（四）采取正確有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠為員工提供公平合理的競爭環境，知識型人才更加樂意接受競爭，因為競爭可以真正的體會到自己的價值的存在，所以企業采取正確有效的激勵機制，可以為知識型人才提供好的競爭環境。再者，激勵機制可以有效的發揮出員工更多的能力，據研究表明，往往員工付出20%到30的努力就可以完成其工作任務，但是如果在受到激勵的狀態下，員工可以發揮出其自身80%到90%的能

力，這其中60%的差額就是激勵的效果，所以采取有效的激勵機制，對于知識型員工的管理可以取得滿意的成效。

（五）創造一個良好的軟環境

一個良好的軟環境即注重人情味和情感的投入，給予員工一種家庭式的情感撫慰。企業在發展過程中，要為員工提供好的軟環境，讓員工在公司可以感受到家的溫暖，因為這樣更加有利于員工全身心的投入工作，軟環境在于企業的管理，企業的福利待遇等等，所有涉及員工情感的都是軟環境該打造的。

（六）加強員工的培訓和教育

員工的培訓是企業的一種投資行為，這種行為對員工和企業來說都是一件好事，對于企業這樣可以有效提高員工的技能和素質，提升企業的整體的競爭力，對于員工來講，知識型員工本身就注重自身的知識素養，他們往往樂意接受學習新知識，新技能，對員工的培訓和教育，知識型員工樂于接受。

總結：信息時代知識型員工對企業的發展至關重要，合理有效的管理好知識型員工，是企業立足和發展的需要。

參考文獻：

【1】顏愛民 方勤敏.人力資源管理.北京大學出版社.第2版

【2】胡曉琴.信息時代企業知識型員工的管理.山西焦煤科技.2006年11月第11期

第三篇：建筑論文：信息經濟時代企業知識型員工的管理

信息經濟時代企業知識型員工的管理

發布時間： 2003-3-19作者：

內容提要：信息經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對

高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業經濟

信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管

理應屬于信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進

行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制

于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創新性

創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進

步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方

面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時

代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克

難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知

識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自

我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。

3．鼓勵員工參與企業管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至

幾倍。

4．創造一個良好的軟環境

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸

屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

7．積極創造個體發展空間

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施

以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

參考文獻：

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(美)保羅·S·麥耶斯著，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版，第42～

43頁。

張向前：“知識經濟與人力資源管理”，《科技與管理》，2000年第3期，第51～53頁。

第四篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第五篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創業的消息成為業界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯網上市企業的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業的典型，互聯網行業的多數企業普遍面臨人才流失率高的問題，離職創業和頻繁跳槽是這個行業的一大特色。從互聯網行業的特色出發，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發展步伐一直困擾著企業界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，并滲透在各行各業中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同類型的企業都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業、專業有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創新性活動當中，并善于應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更占據主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平臺和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現代企業不斷思考的、經久不衰的論題。企業需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引并長期穩定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。

另外，創造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業操守和工作能力充分信任的體現。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優秀企業的創新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯網行業的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創建人之一比爾·休利特認為在行業競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業發展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯網行業創業成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發展空間而離開公司自主創業的員工。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創業的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內部創業，不但為員工事業的成功助推，同時為企業的創新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業的文化氛圍之中。