第一篇：80后知識型員工壓力管理淺析

80后知識型員工壓力管理淺析

摘要：本文以四元模型為依據，重點就個性特征和壓力源兩個方面對80后知識型員工壓力管理進行了分析，認為包括社會、行業、組織、家庭在內的外部壓力源和包括自我實現需求、身體狀況等在內的內部壓力源是導致壓力結果的重要壓力源。在此基礎分析上，本文從企業層面和個體層面提出了壓力管理的可行反應機制。

關鍵詞：80后知識型員工壓力管理

知識經濟在提高勞動生產力的同時，也加劇了市場競爭。知識型員工作為知識的載體，承擔著知識的獲取、分享、使用及創造的重任，直接關系到到組織的生存與發展，這一切都使知識員工面臨日益嚴重的身心壓力。2010年來，隨著80后員工紛紛步入職業生涯的轉軌時期，同行業間競爭的焦點越來越集中于如何將這些價值創造黃金時期的員工留在企業中，為企業創造出其他同行企業短時間無法模仿、復制的競爭能力。因此，對80后知識型員工的壓力管理的研究將是迫切且重要的。

一、文獻綜述

近年來，國內許多學者都是在Williams& Cooper的四元模型框架下展開知識員工工作壓力研究，該模型框架主要由壓力源、個性特征、應對機制和壓力結果四個因素構成，并認為前三個因素共同作用導致了壓力結果。其中，對壓力源研究大致可分為實證分析和抽象研究兩大類。實證研究方面，姜文銳、馬劍虹（2003）對上海市黨政機關和企業單位員工進行研究后，提出7個工作生活壓力源因素；蒲德祥、楊衛星、馮學銀（2004）提出了影響企業員工工作壓力的10個主要因素，包括競爭加劇、人際關系緊張、薪酬不公平、技術變化、角色模糊和超負荷等。抽象研究方面，蒲德祥、楊衛星、馮學銀（2004）的研究表明：企業員工認為影響工作壓力的因素體現在組織因素、個體因素、群體因素和社會因素4個方面；張建衛（2002）對工作內部的壓力源給出更為詳盡的描述：壓力源主要包括工作環境不良、負荷過輕或過重、時間緊迫等等。同時，很多研究者是在壓力源的分析結果基礎上提出了相應的壓力管理策略。

相對于理論基礎較單一的國內研究，國外相關研究則涉及更多樣化的模型研究。包括工作要求-控制模型、努力-獎酬失衡模型和四元模型，多為探討特定因素或特定壓力管理策略對壓力體驗的影響研究。但不難發現，所提出的壓力管理策略較寬泛，未進行深入的個案經驗研究。

二、我國80后知識型員工壓力管理四元模型

傳統四元模型框架下展開知識員工工作壓力研究認為，主要由壓力源、個性特征、應對機制和壓力結果四個因素構成，并認為前三個因素共同作用導致了壓力結果。事實上，將80后知識型員工作為樣本進行分析時，其個性特征在某種程度上左右了壓力源的類型，而壓力結果對應對機制也不無反作用，因此可對模型做如下圖修正，并從分別從壓力源和個性特征和個性特征對最終壓力結果進行分析，并提出合理可行的應對機制。

圖180后知識型員工壓力管理四元模型 ①

（一）個性特征

首先，思想上趨于成熟獨立。當下，80后年齡絕大部分分布在20-30歲之間，處于人生觀價值觀成型時期，對待事物開始有相對獨立的認知和判斷。其次，強調自我，以自我為中心。隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，加之我國計劃生育的開展，80后中大多是獨生子女，這使得他們更容易表現出傲慢、自大、自以為是的個性特征，崇尚自由，追求自我，更有甚者也表現為是非不明。再次，心理脆弱，較情緒化。正是由于成長環境的影響，沒有經歷過挫折、磨礪的他們在初入職場時會對工作抱有過高期望值。因此，一旦踏入社會，遇到些許不如意時，就容易產生挫敗感，從而產生心理健康問題。最后，工作態度別致。80后知識型員工大多認為工作并不是其生活中的全部，也不把它作為樂趣和幸福的唯一取向。他們在追求工作富有挑戰性、趣味性的同時，又不希望因繁忙的工作而犧牲自己在休閑、娛樂、社交、教育等方面的享受和追求。

（二）壓力源

基于以上對80后知識型員工個性特征的分析，我們可以將其壓力源分為以下兩大方面：

1、外部壓力源。這部分壓力來源主要包括社會、行業、組織、家庭這四部分。首先，社會環境是壓力的誘發因素。我國社會經濟發展正處于轉型期，社會各階層群體所承受的壓力越來越大，人生壓力的普遍加劇已成為不容忽視的社會危機。當前中國社會的住房、醫療、教育三大民生問題極大地影響著普通老百姓的生活質量和幸福滿意感，失業人員數量增多，使得就業形勢嚴峻，理所當然會給員工帶來諸多有形和無形的壓力。其次，企業生存和發展的壓力與日俱增是造成知識型員工壓力的深層原因。在全球經濟一體化和中國加入WTO的背景下，中國企業所面臨的競爭越來越激烈和殘酷，這必將會影響到企業經營運作的各個層面，而這種與日俱增的企業生存與發展壓力也必將轉嫁給職場中人，成為知識型員工的重要壓力來源。再次，組織因素不可忽視。工作環境人際關系是否融洽、工作節奏是否適當、工作負①張璟.知識型員工壓力研究文獻綜述[J].價值工程，20010(3)：89-90

荷是否適量、企業變革與重組中是否會發生文化沖突與學習焦慮、企業缺乏針對員工的有效溝通機制與激勵機制等企業組織層面的因素都會對員工壓力造成影響。最后，家庭因素影響巨大。20-30歲之間的80后已經或者即將開始脫離自己的父母而組成自己的家庭，上有老、下有小的形勢將使得他們背負著巨大的壓力，這種生活的、經濟的壓力不可避免的會傳到到其工作中。

2、內部壓力源。內部壓力來自于員工個體自身，主要包括自我實現需求、身體狀況等。自身期望過高是壓力的重要因素。根據馬斯洛需求層次理論，居于需求最高層的是自我實現需求。80后知識型員工往往受過高等教育，具有相對較高的個人素養和專業素養，自身要求較高，而不切實際的過高期望往往會導致心理失衡、精神緊張，反而影響了工作效率。身體狀況因素對于知識型員工的影響雖然不及對于體力勞動者顯而易見，但隨著“過勞死”事件發生頻率的加快，也越來越成為知識型員工自身壓力來源的一個值得重視的影響方面。

（三）應對機制

1、企業層面壓力管理

安全、舒適的工作環境。企業應注重工作場所的環境設計，提高職業場所的安全感與舒適感，這將有利于減輕工作疲勞，消除潛在的壓力源。這是最表層也是最簡而易行的壓力緩解渠道。

職業規劃，適時培訓。在職業規劃中，管理者可以幫助員工改變認知，適當調整期望值，建立現實客觀的SMART式的發展目標：S—special（特定的、適合自己的），M—measurable（可衡量的），A—achievable（可實現的），R—realistic（實際的），T—time-based（基于時間的）。同時，可以對員工進行時間管理和人際溝通方面的培訓，以緩解其在工作效率和人際關系方面的壓力。

人性化的薪酬福利激勵。一是在了解員工需求層次的基礎上，針對不同員工的不同需要采取不同的激勵手段，有的放矢，實現激勵效果的最大化。二是工資的浮動與企業利潤掛鉤，把員工的命運與企業的命運緊密的聯系在一起，可以大幅度提高員工的工作積極性。三是針對80后的特點和壓力狀況，提供合適的福利制度。如針對外地80后知識型員工，可以提供集體宿舍、住房補貼或是交通補貼等措施增加企業的吸引力。另外，針對80后對待生活的態度公司可以設立帶薪假期、集體出游等等福利措施。

2、個體層面的壓力管理

問題應對策略：即設法控制或改變造成心理壓力的情境以減輕壓力。個體可以通過專業的壓力測評工具了解自己的壓力水平，仔細分析壓力源，并設法控制那些給自己健康帶來嚴重損害的壓力源。②

②李英娟.淺議企業對員工的壓力管理[J].經濟管理，2002(2)：17-

21認知—情緒應對策略：即在改變認知的同時，設法控制自己的情緒反應，避免情緒感染，以適應壓力情境。個體在外在的壓力情境無法改變的時候應試圖改變自己，建立一個符合自身的期望值，調節自我實現的時間進程，當感覺有不良情緒反應時應及時合理宣泄。

自我強化策略：即在充分認識自我和組織的前提下，對自己進行合理的職業生涯規劃并不斷修正；在終身學習理念的支撐下，持續學習，不斷完善自我；在愉悅、積極樂觀的情緒狀態中，加強體育鍛煉，規范生活習慣，培養興趣愛好，提高抗壓能力。

參考文獻

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第二篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第三篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創業的消息成為業界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯網上市企業的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業的典型，互聯網行業的多數企業普遍面臨人才流失率高的問題，離職創業和頻繁跳槽是這個行業的一大特色。從互聯網行業的特色出發，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發展步伐一直困擾著企業界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，并滲透在各行各業中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同類型的企業都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業、專業有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創新性活動當中，并善于應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更占據主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平臺和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現代企業不斷思考的、經久不衰的論題。企業需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引并長期穩定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。

另外，創造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業操守和工作能力充分信任的體現。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優秀企業的創新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯網行業的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創建人之一比爾·休利特認為在行業競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業發展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯網行業創業成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發展空間而離開公司自主創業的員工。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創業的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內部創業，不但為員工事業的成功助推，同時為企業的創新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業的文化氛圍之中。

第四篇：知識型員工的管理

論企業知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業認同與組織認同之間的關系和本質，提出通過組織認同的塑造，協調專業—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業知識型員工的管理提供一些啟示。關鍵詞：知識型員工；專業認同；組織認同

隨著知識在社會經濟發展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業競爭取勝的關鍵，同時也給傳統管理實踐帶來了新的挑戰。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產品帶來附加值，控制了財富的創造水平，是企業成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業—組織沖突這一議題，在目前國內研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業—組織沖突分析的基礎上，提出企業知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環境或過程中兩個以上的統一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連結的現象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導致的對立的心理狀態或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。

二、知識型員工的專業認同與組織認同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業特點與自身特點導致與組織的關系存在雙重認同的沖突—專業認同與組織認同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內心沖突的根源，可能導致知識型員工敬業度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業認同

知識型員工會體現出強烈的專業認同傾向。專業認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業工作角色具有獨特的態度屬性和價值觀。當一個知識型員工認同自己的專業時，他會將這些獨特的職業特質和價值并入自我的身份中，成為引導態度和行為的基礎。可見，知識型員工將工作視為進一步發展專業技術和建立專業聲譽的過程。

（二）知識型員工的組織認同

Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產生，為此具有難以模仿的特性，成為企業競爭力的主要來源。當人們對某種團體產生認同時，會表現為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經被證明(續致信網上一頁內容)與績效正相關與員工離職率及離職意向負相關。知識型員工組織認同感的產生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業共同體和利益共同體的心理基礎。對知識型員工而言，若是組織認同已經構成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業認同與組織認同沖突分析

知識型員工專業認同與組織認同存在矛盾，從本質上說是由于知識型員工從事的行業，專業化分工與外部網絡實體對組織內部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業化趨勢要求在某些領域內形成一定行業內部團體，他們與組織傳統的層級機構之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。他們中的許多人對不同機構中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構中從事不同知識工作的人有認同感。

組織—專業沖突在組織價值觀與職業價值觀不匹配時發生。由于組織關注于控制和職權、規則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業的自主性和高標準的主張相沖突。這種沖突會引起專業人員在滿足組織要求與滿足專業價值觀和判斷時進行妥協。這種妥協越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現，使得在任務小組領導者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業—組織沖突。這種沖突會激發知識型員工心理的矛盾和沖突，產生疏遠心理和行為，最終導致敬業度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認同：企業知識型員工的管理的出發點

知識型員工專業認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進而培育知識型員工的組織認同，是知識經濟條件下對知識員工管理的重要出發點。

（一）建立鮮明的企業文化

企業文化最重要的作用就是凝聚力。當一個企業的員工面對其他企業高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業文化所發生的作用。通過建立專業導向的文化、支持專業形象的提升來增加專業認同，從而增加組織認同，減少組織—專業沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產生的沖突。微軟擁有既能抓生產又能參與技術決策的經理層，高級管理人員在個人職業生涯發展中，對專業技術的要求非常高，通過流程設計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權的同時保持著對員工產品設計方面的必要控制。因此，對知識型企業來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認同感，尤其是通過建立專業導向的文化，減少知識型員工組織—專業沖突，是培育知識型員工組織認同的重要舉措。

（二）加強員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態度、組織認同和適應程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進入組織后，組織可以對新進員工采取伴隨策略建立和培育組織認同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。根據知識型員工的工作經驗情況，選擇適當的社會化策略，對他們組織

認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業—組織沖突的協調建立良好的基礎。

（三）設計合理的工作團隊與任務流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創造知識的管理系統。其內在要求專業認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發展。

（四）設計有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關鍵步驟。尤其在傳統薪酬設計之外，根據知識型員工的工作特點，采用員工持股、期權激勵這樣的方法往往能達到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應。因此，實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現個人對組織的所有權。

（五）對員工進行有效的溝通

建立開放而規范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

參考文獻：

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第五篇：企業如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

第1頁

在知識經濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業將是未來世界的中流砥柱，而主流生產力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經濟中，企業已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度和創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產線取得經驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創造性。

3、勞動過程很難監控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創意的廣告。這創意得來自于靈感，是在不經意間的一種觸發，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發到檢驗、到投入生產是許多人共同合作的結果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代，資本不再是稀缺經濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業創造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業創造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創造性而且能獨立思考的人。由于企業對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業管理者，在培養和建設自己的企業文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展

知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性

可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工對工作自主性和創新方面的授權。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執行,提高企業的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動,明基建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業里，工會定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯系,管理者還可以傾聽員工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常組織集體活動,加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展

經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括：制定企業員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內外不斷學習、提高的機會以擴大發展空間的機會；倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。

總結陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現在是一個經濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當的接受。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業又怎么可能不蓬勃發展呢？

參考文獻

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