第一篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對知識經(jīng)濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7

當今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動

知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責(zé)。

1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性

在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟收益,也包括非經(jīng)濟收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。

3對知識型員工的激勵方法

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。

在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:

精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計,包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān);同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股

這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨企業(yè)對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進,不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學(xué)習(xí)新知識的機會

隨著時代的發(fā)展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習(xí)得新知識。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結(jié)語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產(chǎn)生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。

參考文獻

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵,上海財經(jīng)大學(xué)出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。她們無私的關(guān)愛和嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第二篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經(jīng)濟的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項不可推卸的責(zé)任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實。那么，現(xiàn)在看看我國學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實證研究得出的結(jié)論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結(jié)論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結(jié)論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識型員工有強烈的自我實現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現(xiàn)這種表達就是他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，要實現(xiàn)對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓(xùn)，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力，促進他們個人的成長與發(fā)展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數(shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發(fā)揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當代若干激勵實務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現(xiàn)有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應(yīng)成為激勵他們的主要措施。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導(dǎo)員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。達爾?尼夫在《知識經(jīng)濟》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。可以假設(shè)：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當對每個人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現(xiàn)負有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態(tài)職務(wù)分析激勵

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。因此在對知識型員工進行管理時，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務(wù)分析法。

動態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個設(shè)想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進行職務(wù)分析時就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務(wù)分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應(yīng)該符合動態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學(xué)會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵理論發(fā)展困境的兒點分析.心理學(xué)研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學(xué)習(xí)與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發(fā)中的運用.青海師范大學(xué)學(xué)報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學(xué)管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學(xué)術(shù)交流，2000.3

第四篇：知識型員工激勵的案例研究

知識型員工激勵的案例研究

公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點和國內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的年輕人。

該公司近4年研發(fā)人員的流動情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人;2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發(fā)展前途, 占45112%;感到工作沒有挑戰(zhàn)性, 占31123%;感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報酬與付出不相稱的, 占6%;其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報酬少”這一因素比較上不了臺面, 所以很少在辭職報告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖

212 案例公司知識型員工激勵措施存在的問題

從上述分析中可以看出, 案例公司對知識型員工的激勵存在一些缺陷與不足, 導(dǎo)致知識型員工流失現(xiàn)象日趨嚴重。根據(jù)該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵措施主要存在以下4個方面的問題。

首先, 缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的人。他們注重個人的成長與發(fā)展, 而案例公司的激勵措施中缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺和實現(xiàn)人生理想的空間時, 他們就另攀“高枝”而去。同時, 應(yīng)該注意到, 員工個人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個毫無發(fā)展的公司里, 員工個人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個淺顯的道理。當公司內(nèi)的知識型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂觀, 無法為其個人的成長與發(fā)展提供良好空間的時候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中;且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時, 所以公司前景不是很明確;再加上沒有為知識型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導(dǎo)致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。

其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵。創(chuàng)新是知識型員工最主要的特點。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強調(diào)忠誠更甚于能力, 強調(diào)祥和更甚于沖突, 強調(diào)嚴謹更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻, 的創(chuàng)新工作沒有任何意義。這些都造成該公司知識型員工個性與該公司文化的強烈沖突。富于創(chuàng)新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會離職求去。

這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級層次的提升、專業(yè)精進、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn);而表現(xiàn)在激勵上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達成就是有獨立的鼓勵員工對企業(yè)忠誠的五年、八年成就發(fā)展共識。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎”但沒有設(shè)立專門鼓勵創(chuàng)新的獎勵。不論知識型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對外是具有一定競爭性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因為該公司的薪酬制度與績效掛鉤的程度并不顯著, 績效不能及時反饋, 且獎勵也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎金時, 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項制度無法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項目類的, 知識型員工工作的方式很難監(jiān)督和計量有關(guān)。同時, 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價值, 獎金也就起不到應(yīng)有的激勵作用。而員工之間私下的交流、揣測, 反而會導(dǎo)致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時、不定數(shù)的平均獎, 無法體現(xiàn)知識型員工的價值, 無法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無法起到激勵的目的。

第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。從案例公司的培訓(xùn)體系看, 該公司的培訓(xùn)層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實踐操作的培訓(xùn), 而忽視了知識型員工高層次培訓(xùn)的需求。知識型員工對自己的專業(yè)具有很高的忠誠度, 為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識。這種先進的專業(yè)知識的跟進, 不是通過基礎(chǔ)的、實踐的操作培訓(xùn)所能達到的。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識, 就會影響他們今后的發(fā)展, 也就會促使他們離職而去。

為了吸引、留住、激勵知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵措施進行修改和完善, 主要可從以下4個方面來進行。

首先, 增加對知識型員工職業(yè)生涯管理。既然個人的成長與發(fā)展對知識型員工來說如此重要, 那么案例公司在其激勵措施中就應(yīng)該增加對其知識型員工的職業(yè)生涯管理。具體來說, 公司應(yīng)先對知識型員工進行職業(yè)咨詢, 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識型員工共

顯得復(fù)雜的、困難

在我國的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對晉升提拔至管理層不是很重視, 但對報酬待遇卻極為重視。這就會造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進。因此, 在具體操作時, 公司可參照IBM公司的做法, 實行技術(shù)人員和管理人員的提升兩條路線: 技術(shù)人員采用一級工程師、二級工程師、三級工程師、總工程師的晉升路線, 管理者采用主任、經(jīng)理、部長、老總的晉升路線, 兩條路線相應(yīng)級別的待遇一樣。這使得技術(shù)人員專心于鉆研技術(shù), 管理人員專心于管理, 兩者相輔相成, 創(chuàng)造出更高的效益。

其次, 重塑企業(yè)文化。既然案例公司的文化不但影響了組織創(chuàng)新, 使它缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品, 還造成知識型員工流失, 嚴重影響了公司的競爭優(yōu)勢, 那么案例公司就應(yīng)重塑公司文化。具體來說, 公司應(yīng)先轉(zhuǎn)變觀念, 將公司的文化與公司的人力資源管理密切結(jié)合, 充分認識公司中人的主體性。然后, 公司的管理者應(yīng)診斷現(xiàn)有文化存在的問題, 重塑公司文化, 拋棄原文化中抑制組織創(chuàng)新的“中庸”與“平均”, 提倡創(chuàng)新, 鼓勵員工從事創(chuàng)新性工作, 并在公司政策中加以體現(xiàn), 如在公司的獎勵體系中, 增加專門獎勵員工創(chuàng)新活動的獎金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷與不足, 使之在激勵知識型員工方面缺乏有效性, 那么公司就應(yīng)該改進薪酬制度, 提高它的有效性。具體來說, 公司應(yīng)將薪酬與績效掛鉤, 根據(jù)知識型員工對公司貢獻的大小來確定知識型員工的薪酬, 盡可能做到公平, 以激勵知識型員工為公司多做貢獻。由于知識型員工工作難以監(jiān)控與計量, 公司應(yīng)采用全新的績效評估方法, 據(jù)蒂科拉·LLC 公司的實踐證明, 計分卡是一個不錯的工具。同時, 公司應(yīng)改變隨意發(fā)放平均獎的做法, 使每項獎金都“師出有名”, 將獎金與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合, 起到導(dǎo)向作用。另外, 公司應(yīng)取消薪酬的保密制度, 使知識型員工能及時了解自己情況, 在薪酬公平的情況下, 知識型

楊春華: 知識型員工激勵的案例研究

在這樣那樣的類似問題, 因此, 對該案例企業(yè)知識型員工激勵機制的完善建議, 同樣適合在此課題上遇到類似問題的企業(yè), 可為這些企業(yè)知識型員工激勵機制的設(shè)計提供借鑒。

員工就能據(jù)此判斷自己的價值, 獲得相應(yīng)的成就感, 這不僅能起到激勵作用, 且不會造成知識型員工之間大的沖突。

第四, 完善培訓(xùn)體系。既然案例公司的培訓(xùn)體系不能滿足知識型員工高層次的學(xué)習(xí)需求, 那么公司就應(yīng)該完善自己的培訓(xùn)體系, 增加高層次的培訓(xùn)內(nèi)容。具體來說, 為滿足知識型員工進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)的需求, 企業(yè)應(yīng)有計劃地安排員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式進高等學(xué)府深造, 有條件的企業(yè)還可以與高等院校合作, 聯(lián)合舉辦碩士研究生班, 提高知識型員工的專業(yè)知識。同時, 為了使知識型員工能及時了解知識的發(fā)展趨勢, 公司可以聘請國內(nèi)外有關(guān)專家來公司做專題講座, 或派知識型員工出去參加各種有關(guān)會

第五篇：淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

摘要：知識經(jīng)濟時代，知識型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵作為企業(yè)人力資源管理有效實施的重要手段，對留住知識型員工，激發(fā)知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識經(jīng)濟在社會經(jīng)濟中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80％～90％。可見，激勵的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業(yè)效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來巨大知識資本價值的一群人。

（二）、知識型員工的特點

知識型員工是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識，個人素質(zhì)較高

知識型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，個人素質(zhì)較高。.具有較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識型員工求知欲強，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟時代，會主動學(xué)習(xí)新知識。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識中，他們自身的創(chuàng)新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認可和評價，渴望展示自己的才能。

4．具有很強的獨立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨立從事創(chuàng)造性活動，在工作中能夠及時進行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識型員工從事的工作需要靈活運用專業(yè)知識，工作難度和要求會隨著技術(shù)的進步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業(yè)知識和技術(shù)，他們需要的是實現(xiàn)自我價值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點：

（一）、工資報酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發(fā)展

知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發(fā)展的空間，因此，從長遠利益角度看，他們會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價值，然而很多企業(yè)會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識型員工依靠自身的專業(yè)知識，運用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環(huán)境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會影響知識型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時發(fā)現(xiàn)并激勵他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報酬多樣化，增強激勵效果

知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤。對擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價值的承認；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價）期望理論”。該理論認為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價值大小）和“效價”（即他期望做的這件事情是否容易實現(xiàn)）這兩個因素有關(guān)。這一理論用公式表達為“激勵=期望值×效價”[5]。因此，企業(yè)在給知識型員工分配任務(wù)時，應(yīng)當將員工期望做的并且實現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機制的公平性

無論是采取物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業(yè)有貢獻的員工及時進行獎勵，對有過失的員工酌情進行處罰，并且要對所有有貢獻或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當員工感受到企業(yè)公平的激勵機制時，他們會認為每個人的競爭機會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學(xué)家馬斯洛

認為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵已經(jīng)對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現(xiàn)實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關(guān)心他們。

3．追求個人發(fā)展的知識型員工

這類知識型員工是有遠大抱負的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來實現(xiàn)自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機會，以提升他們的個人能力。當然，激勵這類員工時，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵實施的過程中，企業(yè)同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時對激勵措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運用思維進行腦力勞動，所以，企業(yè)要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機器，而應(yīng)該把他們當成聯(lián)系企業(yè)命運的人物。因此，企業(yè)要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，知識型員工在經(jīng)濟地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績，在經(jīng)濟時代處于不敗之地，發(fā)揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點建議，具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運用科學(xué)的手段，根據(jù)實際情況有針對性的管理知識型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻：

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