第一篇：如何對知識型員工進(jìn)行管理

如何對知識型員工進(jìn)行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。

4、敢于批評。不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護(hù)下級的利益，在證據(jù)不足時要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚(yáng)，下級有差錯自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。

老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大牛”，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報(bào)：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶ǎ绾螌χR型員工進(jìn)行管理？

對知識型員工如何進(jìn)行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵理論與實(shí)務(wù)”問題 弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責(zé)任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識經(jīng)濟(jì)到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀(jì)，組織最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時，企業(yè)的責(zé)任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當(dāng)今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強(qiáng)調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

2、知識型員工一般具有強(qiáng)烈自我價值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛尊重及自我價值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時效，才能有效的加強(qiáng)對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定年度責(zé)任書可再對階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時效。

同時知識型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來臨時，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語言”的建設(shè)。

3、知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應(yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”.1.堅(jiān)持以人為本，尊重“人性”

首先，給知識型員工以實(shí)現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間。現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價值的最佳平臺。

其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。

近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。

2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。

我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。

4、薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電”

近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

5、讓培訓(xùn)給知識型員工“充電”

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今我們所學(xué)知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現(xiàn)實(shí)面前。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源

第二篇：如何對知識型員工進(jìn)行管理

如何對知識型員工進(jìn)行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。

4、敢于批評。不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護(hù)下級的利益，在證據(jù)不足時要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚(yáng)，下級有差錯自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大牛”，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報(bào)：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶ǎ绾螌χR型員工進(jìn)行管理？

對知識型員工如何進(jìn)行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵理論與實(shí)務(wù)”問題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責(zé)任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識經(jīng)濟(jì)到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀(jì)，組織最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時，企業(yè)的責(zé)任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當(dāng)今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強(qiáng)調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

2、知識型員工一般具有強(qiáng)烈自我價值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛尊重及自我價值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時效，才能有效的加強(qiáng)對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書可再對階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時效。

同時知識型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來臨時，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語言”的建設(shè)。

3、知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

第三篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計(jì)、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個性、實(shí)現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會

（9）表揚(yáng)、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。可以實(shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第四篇：知識型員工的管理

論企業(yè)知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同

隨著知識在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運(yùn)用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運(yùn)用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動機(jī)斗爭，也包括外在的實(shí)際斗爭。

二、知識型員工的專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內(nèi)心沖突的根源，可能導(dǎo)致知識型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業(yè)認(rèn)同

知識型員工會體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專業(yè)認(rèn)同傾向。專業(yè)認(rèn)同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價值觀。當(dāng)一個知識型員工認(rèn)同自己的專業(yè)時，他會將這些獨(dú)特的職業(yè)特質(zhì)和價值并入自我的身份中，成為引導(dǎo)態(tài)度和行為的基礎(chǔ)。可見，知識型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽(yù)的過程。

（二）知識型員工的組織認(rèn)同

Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源。當(dāng)人們對某種團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同時，會表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。知識型員工組織認(rèn)同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對知識型員工而言，若是組織認(rèn)同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同沖突分析

知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實(shí)體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領(lǐng)域來建立自己的身份認(rèn)同，他們在特定的機(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認(rèn)同感，而不是對同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識工作的人有認(rèn)同感。

組織—專業(yè)沖突在組織價值觀與職業(yè)價值觀不匹配時發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認(rèn)同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進(jìn)行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實(shí)現(xiàn)，使得在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)—組織沖突。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)

知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對員工選聘與解聘權(quán)和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識型員工的組織認(rèn)同，是知識經(jīng)濟(jì)條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。

（一）建立鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當(dāng)一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報(bào)酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認(rèn)同，從而增加組織認(rèn)同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個人職業(yè)生涯發(fā)展中，對專業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過流程設(shè)計(jì)與組織文化特點(diǎn)成功避免了官僚行政機(jī)構(gòu)的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的必要控制。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實(shí)施軟約束，提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認(rèn)同的重要舉措。

（二）加強(qiáng)員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進(jìn)入組織后，組織可以對新進(jìn)員工采取伴隨策略建立和培育組織認(rèn)同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗(yàn)的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會化，最典型的是“導(dǎo)師制”。通過導(dǎo)師的指派，新進(jìn)人員可能將對導(dǎo)師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對組織的認(rèn)同。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣呗裕瑢λ麄兘M織

認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。

（三）設(shè)計(jì)合理的工作團(tuán)隊(duì)與任務(wù)流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團(tuán)隊(duì)合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨(dú)立自主空間，在流程設(shè)計(jì)上保證團(tuán)隊(duì)與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學(xué)習(xí)的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認(rèn)同的同時，提高知識型員工的組織認(rèn)同。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。

（四）設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)之外，根據(jù)知識型員工的工作特點(diǎn)，采用員工持股、期權(quán)激勵這樣的方法往往能達(dá)到較好的激勵效果。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計(jì)劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。因此，實(shí)踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實(shí)現(xiàn)個人對組織的所有權(quán)。

（五）對員工進(jìn)行有效的溝通

建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計(jì)彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。

參考文獻(xiàn)：

1、彼得·得魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社,1999.2、張向前.知識型人才沖突管理研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(11).3、韓雪松.從沖突到協(xié)調(diào):知識型員工的組織認(rèn)同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).4、Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis &Strategic Management,1999(1).5、吳紅梅.組織支持:解決知識員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).6、秦文波.沖突在知識員工學(xué)習(xí)過程中的激勵作用[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會科學(xué)研究項(xiàng)目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項(xiàng)目編號：2006SK102）的部分成果。

第五篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運(yùn)用智慧對知識進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，相對于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運(yùn)用知識和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進(jìn)步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時間、地點(diǎn)和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實(shí)現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權(quán)重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創(chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，晉升的機(jī)會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機(jī)會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。