第一篇：企業知識型員工薪酬管理封面

企業知識型員工薪酬管理

問題與對策

學院: 經濟與管理 專業: 人力資源管理 班級: 090881姓名: 溫都爾呼 論文提交日期: 2012.4.17

摘要

知識型員工薪酬管理問題是企業必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理

中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

知識型員工的薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的一環。目前,企業對知識 型員工薪酬問題或多或少存在著認識上的誤區,從而導致許多問題的發生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市場競爭力;知識型員工工作積極性不高;薪酬制度不健全;對 知識型員工的激勵太少;績效考核不科學、欠公平;將知識型員工與普遍員工混為一談;知識型員工的薪酬計量方法單一;重視“外在薪酬”;忽視“內在”“薪酬”,等等。鑒于上述狀況,其對策是:應加強知識型員工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

關鍵詞: 知識型員工;薪酬管理;薪酬激勵

目錄

第一章知識型員工的含義與特征..........1

第二章 企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題.....2

第三章 知識型員工薪酬管理策略.............3

參考文獻...............5

第二篇：知識型員工薪酬管理（模版）

知識型員工薪酬管理模式探討

【摘要】 知識型員工是企業的核心人力資源,其薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據企業對知識型員工薪酬問題存在認識上的誤區,認為采用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工,使企業和員工達到雙贏。

【關鍵詞】 知識型員工;薪酬;全面薪酬管理

美國著名的管理學家彼得·德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞認為:“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”筆者認為,知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工,他們具備較強的學習能力和創新能力,才華橫溢而又充滿個性。

21世紀是知識經濟的時代,知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的,知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的管理問題之一。企業制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。

一、知識型員工的特點

(一)具有較強的目標性

企業中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長,個人素質較高,注重工作中的自我引導和自我管理,努力實現自己的目標。

(二)具有高度的流動性

當今社會,對知識和智力資本需求競爭日趨激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求,從而使他們有較高的流動率。

(三)具有自主創新性

知識型員工擁有較強的創新意識,他們擁有企業生產需要的知識,具有某種特殊技能,他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘,而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創新性使組織具有長久的活力。

(四)具有強烈的自我價值實現愿望

知識型員工通常具有較高的層次需求,注重自我價值的實現。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果,對他人、對企業、對社會有所貢獻,并得到社會的認可和尊重,從而實現自身價值和職業夢想。

(五)具有強烈的個性

知識型員工大多個性突出。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學,而不愿隨波逐流、人云亦云,更不會趨炎附勢,懼怕權勢或權威。相反,他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。

(六)工作過程難以直接監控,勞動成果難以衡量

知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作,其工作過程沒有固定的流程步驟,從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同,靈感和創意可能發生在任意的時間和場合。因此,對知識型員工的工作過程很難實施監控,傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業,員工一般不獨立工作,他們往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此,勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難,因為分割難以進行。除此之外,成果本身有時也是很難度量的。

二、知識型員工薪酬管理現狀

在知識經濟時代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標的強有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵功能和導向功能,它能引導員工產生有利于企業戰略的行為,并對良好的行為結果進行激勵。

傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構,每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量,鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的,薪酬沒什么彈性可言,不能正確引導知識型員工重視企業和團隊整體價值的增長,不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性,也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。

目前我國知識型員工薪酬管理現狀主要表現在以下幾個方面:

(一)將知識型員工和普通員工混為一談

很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念,沒有將知識型員工和普通員工嚴格地區分開來,使知識型員工沒有得到充分的重視,因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

(二)薪酬制度不健全

許多企業職位評價工作十分薄弱,薪酬管理處在經驗管理階段,缺乏科學管理的基礎,因此薪酬制度陳舊不健全。

(三)知識型員工的薪酬計量方法單一

薪酬水平偏低,其價值度也沒有合理的測評標準。目前,知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員,而我國很多企業還沒有將三者的價值度標準區分開來。

(四)績效考核不科學、欠公平

大多企業對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性,很多知識型員工反映,就因為績效考核的不公平性導致他們對企業的滿意度和忠誠度下降。

(五)重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”

企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平管理。

(六)對知識型員工的激勵太少

獎金和補貼種類繁多、項目繁雜,發放中的平均主義和隨意性較大,往往沒有激勵作用,而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(七)知識型員工工作積極性不高

現行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現同工同酬,嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

三、全面薪酬管理模式

所謂“全面薪酬管理模式”,即企業將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。

(一)全面薪酬管理的關鍵點

1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度,一個結構合理、管理良好的績效付酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工。

2.重視內在報酬。對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此,企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬,讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。

3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度,以雇員的能力為基礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。

4.增強溝通交流。現在許多企業采用保密工資制,提薪或獎金發放不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺,人們既看不到別人的報酬,也不了解自己對企業的貢獻價值,這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。

5.讓員工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與,無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中,針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與知識型員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

6.調薪方式透明公開。例如,朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明,讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談,根據你今年的業績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企業加薪的總體方案出臺后,人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流,告訴員工當年薪酬的總體情況,市場調查的結果是什么,今年的變化是什么,加薪的時間進度是什么。

7.形成規范有效的激勵機制。實施正確的激勵機制是人力資源管理的關鍵所在。正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵,一個人的能力發揮不過20%～30%;如果施以激勵,一個人的能力則可以發揮到80%～90%。”激勵應公正、公平、公開,只有堅持“三公”原則,激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高,因此,他們更多的是考慮其個人發展的潛能和成就感,并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的薪酬,當不能滿足他們這一要求時,他們大多會另謀高就。所以,企業在進行激勵設定時應針對性地滿足知識型員工的需要,從而激發其工作的積極性。另外,企業還應注意對工作進行設計,因為對于知識型員工而言,有意義和富有挑戰性的工作本身就是一種激勵因素。(二)全面薪酬管理的流程設計

1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎,企業管理層要結合企業的經營目標,在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

2.職位評價。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助于解決等級差異問題。

3.薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定知識型員工的工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業,重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

5.薪酬結構設計。在確定知識型人員薪酬時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間,而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點,然后根據這個中點確定

每一職位等級的上限和下限。

6.薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性,規范化的企業都要對知識型員工薪酬的定期調整做出規定。

四、結論

令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,他們還特別注重個人發展的潛能和成就感。針對我國現階段知識型員工薪酬管理的現狀,本文認為對知識型員工的薪酬管理應從內在和外在兩方面著手,建立系統的全面薪酬管理體系,不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現的各種獎勵價值,合理地進行薪酬管理,并且不斷地進行調整和完善,使企業和知識型員工達到雙贏。

【參考文獻】

[1] 孫佳琳.知識經濟條件下我國企業知識型員工的激勵機制研究[J].高等教育與學術研究,2009(1):158-162.[2] 高始興.知識型員工開發與管理模式探討[J].科技與管理,2002(4):144-146.[3] 李桂萍,王綺.對知識型員工若干問題的探討[J].經濟問題,2003(1):37-39.[4] 胡志剛,包曉聞.中國頂級企業經典管理模式[M].北京:中央編譯出版社,2006.[5] 樊智勇.知識型員工的薪酬管理[J].企業經濟,2008(2):71-73.[6] 劉鳳英,操芳,宋永明等.企業知識型員工激勵策略的探討[J].江蘇商

論,2007(9):122-123.

第三篇：企業如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

第1頁

在知識經濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業將是未來世界的中流砥柱，而主流生產力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經濟中，企業已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度和創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產線取得經驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創造性。

3、勞動過程很難監控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創意的廣告。這創意得來自于靈感，是在不經意間的一種觸發，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發到檢驗、到投入生產是許多人共同合作的結果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代，資本不再是稀缺經濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業創造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業創造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創造性而且能獨立思考的人。由于企業對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業管理者，在培養和建設自己的企業文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展

知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性

可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工對工作自主性和創新方面的授權。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執行,提高企業的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動,明基建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業里，工會定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯系,管理者還可以傾聽員工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常組織集體活動,加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展

經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括：制定企業員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內外不斷學習、提高的機會以擴大發展空間的機會；倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。

總結陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現在是一個經濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當的接受。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業又怎么可能不蓬勃發展呢？

參考文獻

[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業知識型員工的激勵機制建設策略》，西北大學出版社，2001年.[3]肖光強：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經濟條件下知識型員工的管理》，中國人民大學出版社，2001年.[5]張向前：《知識經濟與人力資源管理》，湖南大學出版社，2000年.

第四篇：論企業知識型員工薪酬管理問題與對策

論企業知識型員工薪酬管理問題與對策

[摘要] 知識型員工的薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的一環,是企業必須面對的問題。目前，企業對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認識上的誤區，從而導致許多問題的發生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不科學、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[關鍵詞] 知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

這是一個知識經濟的時代，知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的一個環節。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

一、知識型員工的含義與特點

1知識型員工的含義

管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執行經理。加拿大著名的學者弗朗西斯。赫瑞認為：“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。” 本文認為知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創新能力，才華橫溢而又充滿個性。

知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創新能力，才華橫溢而又充滿個性。

2知識型員工的特點

（一）具有較強的目標性

企業中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長，個人素質較高，注重工作中的自我引導和自我管理，努力實現自己的目標。

（二）具有高度的流動性

當今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動率。

（三）具有自主創新性

知識型員工擁有較強的創新意識，他們擁有企業生產需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創新性使組織具有長久的活力。

（四）具有強烈的自我價值實現愿望

知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價值的實現。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業、對社會有所貢獻，并得到社會的認可和尊重，從而實現自身價值和職業夢想。

（五）具有強烈的個性

知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。

（六）工作過程難以直接監控，勞動成果難以衡量

知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業，員工一般不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。

二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析

1.知識型員工薪酬管理存在的問題

(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。

(2)知識型員工工作積極性不高。現行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

(3)薪酬制度不健全。許多企業工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。

(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(5)績效考核不科學、欠公平。中國企業對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。

(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴格地區分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標準。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業沒有將三者的價值度標準區分開來。

(8)重視“外在薪酬”忽視“內在薪酬”。企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平。

2.原因分析

上述現象存在的最終原因是：傳統薪酬模式對知識型員工的不適應。

在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業戰略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統薪酬模式是適應于金字塔型的組織結構，不能有效支持扁平式、網絡化的組織結構，無法使企業對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現企業的戰略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性，因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要只與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

三，知識型員工薪酬管理的策略 1.(一)更新觀念，實施全面薪酬管理，指導知識型員工薪酬設計

全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

（二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能

這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經營業績，由于個人努力而增加績效的按規定發放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。

(三)切實加強薪酬管理基礎工作，建立科學全面的績效考核機制，并把考核結果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實現價值分配要素的多元化

在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業能夠全力地創造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。

(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理

企業在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業知識型員工的研究分析，企業應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。

第五篇：淺談企業知識型員工的管理

淺談企業知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀已經十年有余，從市場經濟時代已邁入知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工在企業經營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業對于知識員工的管理策略，希望能給國內的相關研究工作者帶來一些啟示。關鍵詞：知識經濟 知識員工 管理策略

引言

當今社會，新經濟迅猛發展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發展和經濟的全球化信息技術運作，企業競爭變化的強度和頻率、企業間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業要在激勵的市場競爭中生存和發展必須基于知識、技術組織的不斷變革與創新，因此知識員工將在企業中發揮原來越重要的作用。在知識經濟時代，信息是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業知識的載體，其重要性當然不言而喻，所以對知識員工的培養、重視與管理成為了企業成功的關鍵因素。探索企業如何將強知識型員工的管理問題是很有現實意義的。

一、知識型員工對企業發展的重要性。

“知識型員工”是由美國學者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人。”其實當時他指的是某個經理或執行經理。而在現在知識型員工實際上已經擴大到絕大多數的企業職工。那么知識型員工的發展到底有什么重要作用呢？

1.現在社會在市場經濟的作用下飛速的發展，從而使任何企業都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業自身的競爭力，就要不斷的改進、創新，而推陳出新的原動力就是靠企業員工不斷加強自我學習，提高業務技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業職工就像拾柴人一樣，努力的學習拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經久不息，而那堆火就是企業本身的發展縮影。當然員工的學習過程并不是某一個特定人的事，是整個企業所有員工都要參與的、非常關鍵的一項重要任務。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業的實力也就水漲船高，使企業的整體業務實力始終都保持在一個穩健上升的態勢。企業的根基越來越穩固，才能使企業不斷的發展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創造性勞動(4)勞動過程難以監控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現愿望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。企業發展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產工具，這是一個相互促進的關系。所以知識型員工能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。

二、當前企業對知識型員工管理的現狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否盡快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關系到企業的生存和發展。但是目前多數企業對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經濟時代，掌握知識的知識型員工是企業最重要的資源，沒有他們企業就沒有核心競爭力，只有充分發揮他們的能力，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統的“控制和命令”和物質激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當的分配制度。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業對知識型員工管理的對策

知識經濟時代的今天科知識經濟學技術迅猛發展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產生創造性的思維，創造性的開展工作，從而實現知識保值、增值和創新，確保個人績效和生存發展能力的持續提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續發展的根本——知識型員工進行積極的、創造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結合自己的職業理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養學習知識的強烈愿望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構建；知識型員工應該積極拓展自身專業知識的廣度和深度，構建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創新知識使用模式，發揮個人知識的能量，發掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉換為現實的生產力，以實現知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織。具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優秀員工的創造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質和能力起了積極作用，因此企業對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，而同時他們的工作環境復雜、難以監控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，逐步形成以員工業績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態度，工作能力和工作業績。

（2）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。

4．重視培訓開發，育好人，留住人，調動其積極性、主動性和創造性。由于科技發展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續的保有自身的競爭優勢，企業舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，企業應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優勢，并將這種優勢轉化為企業的核心競爭力。知識型員工往往把企業對他的培訓看成企業對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創造性地用于實踐，回饋企業，彰顯自我。

5.企業必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。所以，企業必須實現一種全面的薪酬戰略，即企業付給知識型員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關系管理，建立新型戰略伙伴關系。今天知識型員工同組織的關系已經發生了大的變化。員工和企業的關系不再是傳統的不平等的雇主與雇員關系，更多的是平等的伙伴關系。知識型員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關系可以轉化成戰略伙伴關系。作為戰略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規劃自己的未來的工作性質，都應該有實質的發言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關系管理。創造一個良好的“軟”環境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作和生活之間關系的各種便利，這種福利使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，并經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關注自身價值的實

現，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務，而追求完美的結果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產生很負面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的企業文化和氛圍，在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協作意識。

結束語

現代企業的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現代知識型企業朝著更加健康、穩健的方向發展。知識型員工的管理，是知識經濟時代，企業求得生存和發展，獲得競爭優勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業只有認真結合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環境特點，因地制宜，創造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業的管理者應注意深刻總結自身經驗教訓，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經驗和理論成果，科學高效的整合企業內外部資源，實現企業可持續性發展的同時，實現企業與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發揮個人價值，實現組織目標。

參考文獻

韓大勇.《知識型員工的激勵策略》，中國經濟出版社，2007年1月第1版

沈軍.《知識經濟企業管理新技術》，南京大學出版社，2009年1月第1版

王芳華.《企業戰略管理》，復旦大學出版社，2008年1月第2版

朱文雙.《如何加強企業資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業論文的寫作。在即將結束學生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學期間所有關心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！