第一篇：企業(yè)薪酬管理

【企業(yè)進(jìn)行崗位價值薪酬設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長或總經(jīng)理）擔(dān)任組長，主管副總或總監(jiān)擔(dān)任副組長，人力資源部人員擔(dān)任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產(chǎn)部）負(fù)責(zé)人；

● 財務(wù)人員：指財務(wù)部負(fù)責(zé)人；

● 分子公司負(fù)責(zé)人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；

● 員工：部分員工代表。

總結(jié)：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進(jìn)行工作分析方法培訓(xùn)

在正式的工作分析工作全面開展前，應(yīng)由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓(xùn)，說明工作分析的意義、對企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達(dá)到掌握與熟練運(yùn)用程度。

第三步：準(zhǔn)備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關(guān)資料，包括：

1.企業(yè)組織架構(gòu)圖；

組織架構(gòu)圖揭示了當(dāng)前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關(guān)系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進(jìn)行合作。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責(zé)說明；

4.各崗位現(xiàn)行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實(shí)施

搜集了工作分析的各項(xiàng)原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.管理人員應(yīng)指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬崗位人員填寫相應(yīng)工作分析文件；

2.工作分析小組成員應(yīng)以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應(yīng)及時提供各項(xiàng)技術(shù)輔導(dǎo)。

第五步：審核信息，提取相關(guān)內(nèi)容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過以下幾項(xiàng)步驟進(jìn)行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進(jìn)行初步審核、修改、確認(rèn)；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責(zé)設(shè)定進(jìn)行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準(zhǔn)頒布

在以上步驟的基礎(chǔ)上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經(jīng)工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業(yè)決策層批準(zhǔn)頒布后執(zhí)行。

【示例】：

CEO工作分析表

第二篇：企業(yè)薪酬管理重點(diǎn)

企業(yè)薪酬管理

一、選擇：

1)內(nèi)部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻(xiàn)付薪的原則；4)外部競爭性的原則。

2.崗位等級工資制的類別主要有：1)一崗一薪制；2)一崗數(shù)薪制；3)復(fù)合崗薪制。

1)奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)；2)擴(kuò)大企業(yè)資金投入，增加員工收入；3)留住人才，為員工提供安全保障；4)調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制。

崗位或職位工資；2)職務(wù)工資；3)技能工資；4)年功或資歷工資。

有精確測量業(yè)績的方法和手段；2)有充足的理由，證明所采取的績效薪酬方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響；3)所用方法可以清晰地表述績效與薪酬之間的函數(shù)關(guān)系；4)對績優(yōu)員工能夠提供其他改善和晉升的機(jī)會。

1)滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求；2)對企業(yè)家剩余索取權(quán)的價值承認(rèn)；3)補(bǔ)償經(jīng)營者的特殊勞動支出；4)激勵經(jīng)營者承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制構(gòu)成的要素有：1)核心現(xiàn)金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津貼；4)離職補(bǔ)償。

結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了短期激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權(quán)（金手銬）、離職風(fēng)險保障金（金降落傘）。

1)健康保險計(jì)劃；2)年金計(jì)劃；3)住房計(jì)劃；4)教育培訓(xùn)計(jì)劃。

二、名詞解釋：

是指企業(yè)內(nèi)所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。

薪酬管理的原則、策略、計(jì)劃和行動的總和。

是指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。

是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級。

5.薪資級差：是指薪資等級中相臨兩個等級薪資標(biāo)準(zhǔn)之間的差額，它表明不同等級的工作由于其復(fù)雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。薪資級差可以用絕對額、級差百分比或薪資等級系數(shù)等指標(biāo)表示。

是指企業(yè)在向員工支付了勞動工資之后，再拿出一部分利潤或超額利潤向員工進(jìn)行分配的制度。

三、簡答：

答：1)內(nèi)部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻(xiàn)付薪的原則；4)外部競爭性的原則。（同選擇第1題）

答：1)激勵計(jì)劃是以個體的形式進(jìn)行，還是以集體的形式進(jìn)行；2)員工可能承受的風(fēng)險程度和水平有多高；

3)激勵薪酬是否可以完全取代傳統(tǒng)的薪酬制度，亦或只是對其進(jìn)行補(bǔ)充和完善；4)績效薪酬如何與績效考核及績效管理有機(jī)地結(jié)合起來；5)針對不同的企業(yè)或者群體，是應(yīng)用長期激勵薪酬，還是短期激勵薪酬，亦或兩者的結(jié)合。

答：1)比較排序法；2)工作分類法；3)點(diǎn)數(shù)法；4)因素比較法。

答：在薪酬結(jié)構(gòu)中，短期激勵薪酬為項(xiàng)目有：固定薪酬、效益工資、業(yè)績工資、獎金等。長期激勵的薪酬項(xiàng)目有：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等。

四、計(jì)算題：

一、某員工月度標(biāo)準(zhǔn)工資為2400元，5月份的加班費(fèi)為五一勞動節(jié)期間加班一天半，休息日加班一天，其他時間加班兩天，如果不考慮個人所得稅和個人保險，5月份實(shí)發(fā)多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份實(shí)發(fā)為3489.84元。

二、此表存在哪些問題？

基本工資短期薪酬激勵長期薪酬激勵 高層80%10%10% 中層50%30%20% 基層25%40%35%

答：作為基層人員基本工資過低，相反高層工資過高，短期薪酬激勵和長期薪酬激勵過低，不利于激勵高層管理者的積極性。應(yīng)該把高層和基層的比例互倒。

五、圖表題

1、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬： B、每月增加100元用于員工的退休基金； C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險； D、每年員工工資的增幅不低于5％。

圖1：某公司不同年齡段員工薪酬福利偏好調(diào)查結(jié)果

（1）請對該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。

①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來說；與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、退休基金。

②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。

③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟示？

①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計(jì)的激勵方式不同,對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。

③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮

其它更多的因素。

2、請仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問題。

（1）分析A企業(yè)的薪酬體系的特點(diǎn)：

① 該企業(yè)低薪酬等級的薪酬比市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平。② 該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企業(yè)的薪酬體系可能存在的問題：① 容易導(dǎo)致高層次人才跳槽；② 容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高；③ 容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平。

3、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會導(dǎo)致什么后果？（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？

（3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會導(dǎo)致什么后果？①該公司的薪酬水平高于其它同類企業(yè)的平均水平。

②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。③這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？

該公司屬于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場水平的薪酬。（3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？

①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近個等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。

②縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大以保證薪酬的內(nèi)部激勵性。

③低等級崗位的薪酬檔次要多一些；高等級崗位的薪酬檔次要少些。

④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵效果。

4、某企業(yè)對生產(chǎn)工人的崗位進(jìn)行了薪酬市場調(diào)查，結(jié)果如表所示。目前，該企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎(chǔ)十分薄弱，財力不足。請說明：

（1）薪酬市場調(diào)查的工作程序。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應(yīng)定位在何處？其平均工資為多少元？

（1）薪酬調(diào)查工作程序：

① 確定企業(yè)中將要進(jìn)行新愁調(diào)查的崗位。② 確定調(diào)查的企業(yè)。

③ 確定被調(diào)查企業(yè)中需調(diào)查的崗位。④ 確定調(diào)查方法。⑤ 確定調(diào)查內(nèi)容。

⑥ 實(shí)施調(diào)查并進(jìn)行薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)整理。⑦ 提交薪酬調(diào)查分析報告。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應(yīng)定位在何處？其平均工資為多少元？

現(xiàn)將調(diào)查數(shù)據(jù)由低到高排列，因企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎(chǔ)十分薄弱，財力不足，以將薪酬定位在較低水平，即25%點(diǎn)出的工資水平，其平均工資為1500元。計(jì)算過程見下表：

第三篇：試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

內(nèi)容摘要： 人力資源管理出現(xiàn)了許多創(chuàng)新，促成的原因是多方面的：人本主義管理的確定是創(chuàng)新的主要思想來源；企業(yè)外部環(huán)境的變化為創(chuàng)新提供了良好的外部條件；此外，組織模式和人力資源的多元化等企業(yè)內(nèi)部的變化則是企業(yè)人力資源管理方式的內(nèi)在動因。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。對企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新研究，是一個有意義的課題。本文從企業(yè)薪酬管理理念、管理戰(zhàn)略、制度結(jié)構(gòu)、及管理方式多角度進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 薪酬戰(zhàn)略 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實(shí)踐的前景。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和挑戰(zhàn)性，薪酬成為企業(yè)經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件。那么，企業(yè)在薪酬管理的理念上如何創(chuàng)新呢？

1、對薪酬概念的認(rèn)知水平的更新

傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟(jì)的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因?yàn)榘凑展诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個有代表性的說法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點(diǎn)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性，成就感和責(zé)任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

2、對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。因?yàn)楹侠矶降膭趧訄蟪昕梢猿浞终{(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。

3、行為科學(xué)和心理學(xué)的新應(yīng)用

常見的關(guān)于人的需求滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠和授權(quán)作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn).例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結(jié)果。

薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新

薪酬制度在復(fù)雜的企業(yè)管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個強(qiáng)有力的工具。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明

企業(yè)追求的目標(biāo)，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機(jī)組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、針對企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略。

當(dāng)一個企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的企業(yè)，我們往何處發(fā)展，我們的長處、短處、機(jī)會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標(biāo)的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達(dá)到目標(biāo)，在何種程度上這些長處、短處、機(jī)會和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動機(jī)承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標(biāo)新立異的創(chuàng)新思維，或者是細(xì)分市場的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。

如上表所示，當(dāng)企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風(fēng)險的、具創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計(jì)中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)，就是如此.當(dāng)企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時，如勞動密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率，重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是以客戶至上時，如服務(wù)行業(yè).就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵機(jī)制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實(shí)行不同的薪酬戰(zhàn)略。

（1）企業(yè)成長階段

對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。

（2）企業(yè)成熟階段

對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。

（3）企業(yè)衰退階段

對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。

薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

近年來，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統(tǒng)的以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度；基于產(chǎn)出的績效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃У膱F(tuán)隊(duì)薪酬制度。同時，企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵的成分，將企業(yè)的長期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來。另一方面就是工資本身的結(jié)構(gòu)上，將工資等級標(biāo)準(zhǔn)線延長，級差增加的“寬波段”。

1．績點(diǎn)薪酬制

績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施以技能和職務(wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度，主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機(jī)制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而后隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計(jì)劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資成為新的員工激勵機(jī)制。這種績點(diǎn)薪酬制的特點(diǎn)是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務(wù)或工作價值來確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn)，而績點(diǎn)薪酬制度以投入為關(guān)注點(diǎn)，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據(jù)。與傳統(tǒng)薪酬制度結(jié)構(gòu)相比，這種開發(fā)型的制度不僅會使員工關(guān)注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇于接受挑戰(zhàn)性的工作。

（2）績點(diǎn)薪酬制度是依據(jù)公司的業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯(lián)系在了一起。

2．個人績效薪酬制度

績效薪酬(亦稱績效薪資)制度是一種根據(jù)員工工作績效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計(jì)件獎勵制、業(yè)績提薪和獎金計(jì)劃等。應(yīng)該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

3．團(tuán)隊(duì)薪酬制度

什么是工作團(tuán)隊(duì)呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補(bǔ)技術(shù)的人為了一個共同認(rèn)可的目標(biāo)，相互交流合作，共同承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)。這時團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個人好，并且它有助于增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎(chǔ)，這種做法很難使團(tuán)隊(duì)成員買工作團(tuán)隊(duì)的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢 ?

為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進(jìn)工作績效的神話，我們應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)我們將一大部分集體獎勵記入團(tuán)隊(duì)成員的一攬子報酬中的時候，會出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎勵個人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個組織。因?yàn)椋總€人都會以個人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場。在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，經(jīng)營管理者決定加薪，確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例，這必然是一個“零——總和”(zero-sum)的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中，都可能出現(xiàn)類似的動機(jī)，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗(yàn)，阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。

4．長期激勵的薪酬計(jì)劃

長期激勵的薪酬計(jì)劃是相對短期激勵計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計(jì)劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(xiàng)(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(quán)(Stock appreciation rights)等等。長期計(jì)劃的實(shí)施對象主要有兩大類：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。來源：《商業(yè)時代》2003年第11期

第四篇：企業(yè)薪酬

一、薪酬應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

1、工資。工資又分計(jì)時工資、計(jì)件工資。工資制度分職務(wù)工資制、職能工資制、結(jié)構(gòu)工資。

2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。

3、獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、項(xiàng)目獎金、紅包等

4、福利。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。

二、什么是薪資調(diào)查？

薪資調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息。對薪資調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。

三、薪資調(diào)查應(yīng)掌握哪些原則？

1、在被調(diào)查企業(yè)資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪資調(diào)查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息。

2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確。由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準(zhǔn)確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責(zé)是否與本企業(yè)一致，否則參考價值不高。

3、調(diào)查的資料要隨時更新。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經(jīng)常變化，要調(diào)查及時的更新的資料才有參考價值。

四、薪資調(diào)查的渠道有哪些？

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查（內(nèi)容此略，下同）

2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；

3、從公開的信息中了解。

五、什么是崗位評估？

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。

1、使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的報酬相適應(yīng)；

2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展。

3、企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的報酬支付系統(tǒng)；

4、當(dāng)新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)膱蟪陿?biāo)準(zhǔn)。

六、在進(jìn)行崗位評估時應(yīng)掌握哪些原則？

1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；

2、讓員工積極地參與到崗位評估，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；

3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)公開。

七、崗位評估的方法有哪些？

常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

1、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評估；③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同崗位價值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值；⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整；⑧最終確定所有崗位的崗位價值。

2、分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

3、排列法排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；③在兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計(jì)“1”分，對另一個崗位計(jì)“0”分。

④所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；⑤總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；

4、評分法評分法是指通過對每個崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為：①成立崗位評估小組；②將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責(zé)和任職要求的條款整理出來；③對每個條款的價值進(jìn)行打分；④每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。

5、因素比較法因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。

八、如何確定企業(yè)報酬總額？

企業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內(nèi)容的總和，要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報酬總額時，首先要考慮

企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。

提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降成本費(fèi)用和提高銷售額等幾個方面進(jìn)行。

在確定員工的基本生活費(fèi)用時要考慮：政府發(fā)布的物價指數(shù)和當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)；單調(diào)平均的生活水平；同行業(yè)其它企業(yè)的員工基本生活水平。

另外要根據(jù)報酬調(diào)查的結(jié)果，通過對其它企業(yè)報酬水平的分析和人力資源市場的行情和供需關(guān)系來測算企業(yè)的報酬水平。

九、什么是高報酬問題？

每個職位的報酬首先應(yīng)該根據(jù)該職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，開發(fā)人員的高報酬必須拿得有理有據(jù)，這就需要我們在設(shè)計(jì)報酬結(jié)構(gòu)時，將基本工資和技能等級工資區(qū)分開來，基本工資對于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差別體現(xiàn)在技能等級工資中。

例如兩名同時畢業(yè)的應(yīng)屆本科生，他們的基本工資應(yīng)該是相同的，但由于從事的工作職位不同，技能工資可能在不同的級別上，進(jìn)行開發(fā)工作的應(yīng)屆生級別較高些。

這樣在一開始就拉開了報酬檔次。但對于某些公司，在一開始同等資歷的員工拿相同的報酬可能更有利于管理。

另外對不同職位的員工采用不同的技能工資標(biāo)準(zhǔn)也能合理地使開發(fā)人員拿到包報酬。這種方式對新員工同等資歷等報酬的公司更為使用。

十、什么是高差距問題？

開發(fā)人員報酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應(yīng)體現(xiàn)在技能等級工資的高差距上。對于工作優(yōu)秀的開發(fā)人員，可以連續(xù)進(jìn)行報酬調(diào)整，以逐步拉開差距。

這里需注意的一個問題是，如何研究生的供需矛盾遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本科員工，所以新來研究生的報酬可能要比新來本科生的報酬高出許多。如果報酬設(shè)計(jì)得不完善，公司的原有員工可能會紛紛考研，不安心于本職工作，或?qū)ρ芯可a(chǎn)生嫉妒心理，影響工作。

在設(shè)計(jì)報酬體系時一定要充分重視這個問題，應(yīng)該能夠保證：一個應(yīng)屆本科生，在公司非常優(yōu)秀地工作三年（研究生學(xué)習(xí)期一般為三年），應(yīng)該能夠拿到應(yīng)屆研究生的報酬。

十一、什么是報酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)？

1、建議采用“基本工資+技能工資”的結(jié)構(gòu)。基本工資以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，并每年有浮動（工齡工資），要確保：一個應(yīng)屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算基本工資的標(biāo)準(zhǔn)和上浮標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的。

2、基本工資確定后，再確定技能等級工資，對不同的職位，可采用不同的技能等級工資標(biāo)準(zhǔn)，同樣我們要確保：一個應(yīng)屆本科生在公司非常優(yōu)秀地工作三年以后，通過連續(xù)報酬調(diào)整，能拿帶研究生工資（基本工資+技能工資）水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算技能等級工資標(biāo)準(zhǔn)和每年調(diào)薪的次數(shù)是比較合適的。

3、與報酬設(shè)計(jì)相配套的是考評管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒有完善，報酬政策則沒法客觀、公正地執(zhí)行。

第五篇：薪酬管理

序號:95學(xué)號:20111631024姓名:馮玥 第三次作業(yè)

問：薪酬管理在人力資源管理中的作用

答：薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和。包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬不僅包括直接的物質(zhì)激勵，還包括非物質(zhì)的激勵——精神激勵；不僅被看作是勞動的報酬，還被看成是知識與技術(shù)要素的價值體現(xiàn)；不僅是生活資料的來源，還與人的尊嚴(yán)和體面有關(guān)。薪酬管理與企業(yè)發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮，為薪酬管理提供有利的支持。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬不僅僅是金錢激勵，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，科學(xué)合理的薪酬管理能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一，同時也是企業(yè)合理控制勞動力成本，穩(wěn)定企業(yè)與員工的勞動關(guān)系，構(gòu)建和諧企業(yè)的前提。1