第一篇：淺談企業中層管理者如何管理知識型員工

淺談企業中層管理者如何管理知識型員工

脫硫辦公室胡學軍

隨著知識經濟時代的來臨，企業的管理方式正發生著深刻的變革，信息、技能、知識正日益成為影響企業競爭力的重要因素，誰掌握了更準確的信息、最新的知識、更高的技能，誰就贏得了競爭的優勢。而信息、技能、知識是由人來獲取、掌握和應用的,企業之間的競爭最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。因此，企業中層管理者正確認識知識型員工的特點，進行有效的管理是企業在市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的特點

所謂知識型員工就是指在企業里用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

作為一個掌握知識并主要運用知識來創造財富的群體，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面存在著諸多的特殊性：

1、具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬廣的知識層面，以及其他方面的能力素養。

2、具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。

3、強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識、崇拜真理、信奉科學，而不愿意隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢、懼怕權威或權勢。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響。因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

4、具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，其不僅滿足于生理需求和安全需求，而且注重社交需求和尊重需求，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

5、高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的辦法，也期待自已的工作更有意義并對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自身價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、企業及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

6、工作過程難以實行監督控制。知識型員工的工作表現為大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，別人無法控制，因而其工作過程表現出很大的隨意性和主觀支配性。對知識型員工來說沒有可供參考的工作標準，傳統的操作規程對他們也沒有什么意義。

7、工作成果難以直接衡量。作為一個擁有知識資本的員工群體，知識型員工的工作很大程度上依賴于自身的智力投入，其工作成果多以“創意、構思、思想”等無形的智力成果形式出現，其經濟價值往往具有潛在性，難以直接用經濟指標去衡量。另一方面，對于一些科技含量高的產品研發，需要團隊的協作才能完成，一般多是知識型員工集體智慧和努力的結果，在這種情況下，工作成果無法分割，個體勞動成果與團隊勞動成果很難進行清楚的界定，這就給衡量個人績效帶來了困難。

8、工作選擇的高流動性。知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業做出承諾。一方面，知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，因此使他們的職業選擇權遠遠高于其他員工群體，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路。而自身的優勢又使他們在勞動力市場中處于待價而沽的狀態。另一方面，知識陳舊周期的縮短，也從外部環境上促進了知識型員工流動的加快。為了應對瞬息萬變的知識經濟發展，知識型員工更加受到大公司、大企業的青睞，成為人才爭奪戰的對象，同時，從自身角度來考慮，知識型員工也更愿意到有更好發展機會的環境中去工作。因此，知識型員工相對于其他員工群體來講，具有較高的流動性。

二、對知識型員工的管理

由于知識型員工有著上述與非知識型員工截然不同的特點，因而傳統的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理。為此，企業中層管理者有必要在管理策略上進行了調整。

1、適度放權，寬嚴相濟

由于以下三大原因企業中層管理者應該下放決策權：首先，知識型員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更

強調工作中的自我引導；其次，知識型員工往往比企業中層管理者更加專業，他們對自己的工作比企業中層管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；最后，下放決策權滿足了知識型員工被企業委以重任的成就感，而使他們對工作抱有更大的熱情。因此，企業中層管理者不應獨攬大權，阻礙知識型員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識型員工的創意和才能，而且會扼殺知識型員工的工作積極性。

然而，下放權力并非放任自由，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，可以將決策分為：技術決策、管理決策、戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策，管理決策是確保企業經營順利運轉的決策，戰略決策是確定企業發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

總之，企業中層管理者下放決策權時應遵守三大原則：

（1）不宜過松，更不宜過緊。

（2）下放決策權可以帶來更好的效果。

（3）企業中層管理者應幫助知識型員工改善不完善的決策。

2、適度加壓，自我挑戰

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到企業和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看做一種樂趣、一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除前面提到的下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，企業中層管理者可以建議企業領導把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這就叫做工作輪換。工作輪換能夠豐富知識型員工的工作內容，減少知識型員工的枯燥感，使知識型員工積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次進行改變，旨在向知識型員工提供更具挑戰性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。在實施充實工作內容過程中，應遵從下列五個原則：

（1）增加工作的責任和難度。

（2）賦予知識型員工更多的責任。

（3）賦予知識型員工自主權。

（4）將有關工作業績及時反饋給知識型員工。

（5）對知識型員工進行必要的培訓。

3、適應愿望，雙重選擇

在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為領導者；另一部分人卻不愿成為領導者，只想在專業上獲得提升。為了滿足兩種不同的需求，企業中層管理者應建議企業領導采取雙重職業途徑的方法。雙重職業途徑允許對企業有貢獻的知識型員工升遷到管理層或技術層，并且他們在每個層次上的報酬都將是可比的。

4、適應情感，無縫溝通

溝通對于企業提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。

首先，溝通能對知識型員工起到激勵作用。企業中層管理者通過知識型員工的業績反饋來強化知識型員工的積極行為，這就是強化激勵作用；企業中層管理者通過知識型員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向企業目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是主要的社交場所，知識型員工通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。

最后，溝通滿足了知識型員工的知識和信息需求。在良好的溝通環境下，全體員工知識共享，信息交流暢通無阻，知識型員工既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

5、適時關心，提供機會

關心知識型員工，從而獲得知識型員工對企業的長期忠誠，是一種行之有效的方法。

首先，企業中層管理者應該關心知識型員工的健康狀況。由于知識型員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。所謂“身體是革命的本錢”，沒有健康的身體知識型員工也無法很好地從事工作，所以，應該關心知識型員工的健康，在工作之余為知識型員工提供一些戶外活動或者娛樂節目，讓員工身體能夠得到及時的“充電”。

其次，企業中層管理者應關心知識型員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識型員工達到工作和家庭相互平衡。

最后，企業中層管理者應關心知識型員工的個體成長。在知識經濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨時間的推移會老化。而知識型員工本身也更注重個體成長，而并非企業目標的需要。基于此，企業中層管理者應加大對知識型員工培訓和開發的投資，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業能力。當知識型員工感覺在這個企業會有很好的發展前景時，他自然會忠誠于這個企業。

第二篇：企業如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

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在知識經濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業將是未來世界的中流砥柱，而主流生產力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經濟中，企業已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度和創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產線取得經驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創造性。

3、勞動過程很難監控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創意的廣告。這創意得來自于靈感，是在不經意間的一種觸發，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發到檢驗、到投入生產是許多人共同合作的結果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代，資本不再是稀缺經濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業創造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業創造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創造性而且能獨立思考的人。由于企業對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業管理者，在培養和建設自己的企業文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展

知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性

可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工對工作自主性和創新方面的授權。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執行,提高企業的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動,明基建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業里，工會定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯系,管理者還可以傾聽員工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常組織集體活動,加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展

經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括：制定企業員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內外不斷學習、提高的機會以擴大發展空間的機會；倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。

總結陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現在是一個經濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當的接受。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業又怎么可能不蓬勃發展呢？

參考文獻

[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業知識型員工的激勵機制建設策略》，西北大學出版社，2001年.[3]肖光強：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經濟條件下知識型員工的管理》，中國人民大學出版社，2001年.[5]張向前：《知識經濟與人力資源管理》，湖南大學出版社，2000年.

第三篇：淺談企業知識型員工的管理

淺談企業知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀已經十年有余，從市場經濟時代已邁入知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工在企業經營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業對于知識員工的管理策略，希望能給國內的相關研究工作者帶來一些啟示。關鍵詞：知識經濟 知識員工 管理策略

引言

當今社會，新經濟迅猛發展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發展和經濟的全球化信息技術運作，企業競爭變化的強度和頻率、企業間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業要在激勵的市場競爭中生存和發展必須基于知識、技術組織的不斷變革與創新，因此知識員工將在企業中發揮原來越重要的作用。在知識經濟時代，信息是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業知識的載體，其重要性當然不言而喻，所以對知識員工的培養、重視與管理成為了企業成功的關鍵因素。探索企業如何將強知識型員工的管理問題是很有現實意義的。

一、知識型員工對企業發展的重要性。

“知識型員工”是由美國學者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人。”其實當時他指的是某個經理或執行經理。而在現在知識型員工實際上已經擴大到絕大多數的企業職工。那么知識型員工的發展到底有什么重要作用呢？

1.現在社會在市場經濟的作用下飛速的發展，從而使任何企業都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業自身的競爭力，就要不斷的改進、創新，而推陳出新的原動力就是靠企業員工不斷加強自我學習，提高業務技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業職工就像拾柴人一樣，努力的學習拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經久不息，而那堆火就是企業本身的發展縮影。當然員工的學習過程并不是某一個特定人的事，是整個企業所有員工都要參與的、非常關鍵的一項重要任務。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業的實力也就水漲船高，使企業的整體業務實力始終都保持在一個穩健上升的態勢。企業的根基越來越穩固，才能使企業不斷的發展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創造性勞動(4)勞動過程難以監控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現愿望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。企業發展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產工具，這是一個相互促進的關系。所以知識型員工能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。

二、當前企業對知識型員工管理的現狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否盡快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關系到企業的生存和發展。但是目前多數企業對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經濟時代，掌握知識的知識型員工是企業最重要的資源，沒有他們企業就沒有核心競爭力，只有充分發揮他們的能力，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統的“控制和命令”和物質激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當的分配制度。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業對知識型員工管理的對策

知識經濟時代的今天科知識經濟學技術迅猛發展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產生創造性的思維，創造性的開展工作，從而實現知識保值、增值和創新，確保個人績效和生存發展能力的持續提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續發展的根本——知識型員工進行積極的、創造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結合自己的職業理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養學習知識的強烈愿望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構建；知識型員工應該積極拓展自身專業知識的廣度和深度，構建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創新知識使用模式，發揮個人知識的能量，發掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉換為現實的生產力，以實現知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織。具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優秀員工的創造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質和能力起了積極作用，因此企業對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，而同時他們的工作環境復雜、難以監控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，逐步形成以員工業績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態度，工作能力和工作業績。

（2）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。

4．重視培訓開發，育好人，留住人，調動其積極性、主動性和創造性。由于科技發展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續的保有自身的競爭優勢，企業舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，企業應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優勢，并將這種優勢轉化為企業的核心競爭力。知識型員工往往把企業對他的培訓看成企業對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創造性地用于實踐，回饋企業，彰顯自我。

5.企業必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。所以，企業必須實現一種全面的薪酬戰略，即企業付給知識型員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關系管理，建立新型戰略伙伴關系。今天知識型員工同組織的關系已經發生了大的變化。員工和企業的關系不再是傳統的不平等的雇主與雇員關系，更多的是平等的伙伴關系。知識型員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關系可以轉化成戰略伙伴關系。作為戰略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規劃自己的未來的工作性質，都應該有實質的發言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關系管理。創造一個良好的“軟”環境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作和生活之間關系的各種便利，這種福利使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，并經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關注自身價值的實

現，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務，而追求完美的結果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產生很負面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的企業文化和氛圍，在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協作意識。

結束語

現代企業的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現代知識型企業朝著更加健康、穩健的方向發展。知識型員工的管理，是知識經濟時代，企業求得生存和發展，獲得競爭優勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業只有認真結合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環境特點，因地制宜，創造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業的管理者應注意深刻總結自身經驗教訓，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經驗和理論成果，科學高效的整合企業內外部資源，實現企業可持續性發展的同時，實現企業與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發揮個人價值，實現組織目標。

參考文獻

韓大勇.《知識型員工的激勵策略》，中國經濟出版社，2007年1月第1版

沈軍.《知識經濟企業管理新技術》，南京大學出版社，2009年1月第1版

王芳華.《企業戰略管理》，復旦大學出版社，2008年1月第2版

朱文雙.《如何加強企業資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業論文的寫作。在即將結束學生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學期間所有關心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！

第四篇：淺談如何當好企業中層管理者

淺談如何當好企業中層管理者

企業無論是什么性質的，都離不開人的管理，特別是中層管理人員。該層面的管理是一個企業發展的根本所在，一個中層管理人員的管理水平、管理理念、思想作風直接影響到整個企業的執行力，更會影響整個企業的發展。因為，中層管理者在一個企業中處于承上啟下的位置，肩負著保證企業高層領導決策在基層得到正常執行的重任，又是一個企業領導的參謀和助手，更是一個部門員工的帶頭人和執行人，他了解一個企業的發展方向，更了解基層每位員工的心態和每位員工的長處和短處，在執行企業決定時可以更好地發揮每位員工的積極性，揚長避短，可以使企業的決策能更好地在本部門中順利執行，使企業的利益獲得最大化，企業就能更好地得到發展壯大。下面我就如何當好企業中層管理者談談自己的想法：

一、加強學習勤充電，更新知識強素質。一個優秀的中層管理者，必然是一個自身素質較高的人，要達到一個較高的管理水平就必須要不斷的加強學習，學習別人優秀的管理知識，學習如何做人的道理，要忠于企業，要有良好的職業道德和敬業精神。正所謂“先做人，后做事”，只有一個高素質的人才能處處為企業著想，為員工著想，為企業的長遠發展著想；相反，一個道德素養差的人，是會對企業的發展起反作用的。只有通過學習才能使人進步，只有通過學習才能不斷地充實提高自己，發展自我，才能使自己的思想境界有大幅度的提高，才能成為一個合格的企業管理者。

二、擺正自己的位置，充分認識自我。一個優秀的中層管理者一定要擺正自己的位置，充分認識自己所擔當的角色，發揮自己的長處，只有充分認識自己，才能當好企業領導決策的執行者，才能做好一個部門的帶頭

者，才能保證一個部門的工作正常運轉和高效執行。做到上對得起領導，下對得起員工，使企業和員工的利益都能獲得最大化，正所謂“大河有水小河滿，企業興旺員工富”。

三、要有強烈的責任心，更要有任勞任怨的老黃牛精神。一個中層管理者如沒有責任心，那將一事無成，必將影響一個部門的工作，直至影響企業的發展，不但不能起帶頭作用，對工作還會拖后腿；相反，一個有強烈責任心的人，又有任勞任怨的工作態度，在一個部門就能起帶頭表率作用，工作就能順利開展，員工就能積極主動及時完成份內工作，就能大大提高自己的執行力，使企業的決定和要求主動變成員工的自覺行動。正所謂“團結一致闖市場，相互協作增效益”。

四、加強協調提升溝通能力，勇于擔當。一個優秀的中層管理者，不但是一名想干事，會干事，干得好事的管理者，更要求是一個協調溝通能力特別強的管理者，一個部門的發展不但要求管理者既要有駕馭全局的能力，更要求要有協調各個員工協同工作的能力，只有勤協調，勤溝通，主動出擊，勇于擔當，想員工之所想，急員工之所急，協調好部門內部員工，部門與部門，部門與上級，部門與外界的關系，才能使本部門的員工輕裝上陣，沒有后顧之憂，使本部門的工作得到提高，并取得優異的成績，回報領導的關心，回報社會的關注，使企業得到社會的認可，從而得到利益的最大化。

五、要尊重、包容、關心、團結員工。一個成功的管理者，要學會尊重他人；要知人善任，不要求全責備；要與人為善，不要親疏有別；要善于關心員工，包容員工的過錯；加強團結，做到曉之以理，動之以情，做

到理解人、尊重人、關心人、教育人、引導人，合理安排工作崗位，明確各自職責，充分調動每位員工的工作積極性，在制定計劃的過程中，多請員工參與，多聽取他們的意見和建議，把企業的決定和要求變成員工的自覺行動，使每位員工都能發揮出自己的聰明才智，做到人盡其才，才盡其用，就能上下同心，從而大大提高本部門的整體戰斗力。

六、嚴格執行企業的各項規章制度，做帶頭表率作用。一個中層管理者的言行舉止，都會對他人產生巨大影響，正所謂“正人先正己，做事先做人”，嚴格要求自己做到“己所不欲，勿施于人”，在執行企業的各項規章制度方面，要處處起帶頭模范作用，要處處表率，不要事事表功，達到以德生威，以績生威，以廉生威，以嚴格執行制度生威，把企業的各項規章制度當作一把利劍，時時提醒自己、告誡自己，從而使本部門在執行企業制度方面，工作執行力度方面，做到“制度化管理，規范化運行”。

總之，一個企業要發展，中層管理人員管理水平的好或差，執行力度的強或弱，管理理念是否得到提升，將直接影響企業的發展，影響一個部門工作效率的提高，所以就必須要求我們每一個中層管理者，要加強學習，努力工作，同心同德，團結奮進。只有對企業負責了，企業才能對我們負責，才能對我們的家庭負責，才能使企業對國家、對社會產生巨大的社會效益和經濟效益。

第五篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。