第一篇：知識型企業(yè)員工的管理模式

知識型企業(yè)員工的管理模式

(摘自因特網(wǎng))

21世紀(jì)，人類進(jìn)入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時代。在這個全新的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)已不再能夠通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長，而是要依靠不斷創(chuàng)新。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識型企業(yè)將在未來占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體--知識型員工來實(shí)現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應(yīng)。

知識型員工與一般員工相比具有以下特點(diǎn)：1.追求自主性，富有創(chuàng)新精神.他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。2.獨(dú)特的價(jià)值觀。他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。3.流動意愿較強(qiáng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。一項(xiàng)工作的完成往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團(tuán)隊(duì)組織發(fā)揮著越來越大的作用。

4.勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。創(chuàng)新成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，很難進(jìn)行分割。知識型員工工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果一樣容易量化。

傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨(dú)立的職能部門，直接對副總裁或總裁負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務(wù)完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進(jìn)行嚴(yán)格管理，甚至將一系列管理指標(biāo)進(jìn)行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，提升服務(wù)在人力資源管理中的重要地位，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準(zhǔn)則。

知識型企業(yè)員工管理模式的設(shè)計(jì)：1.堅(jiān)持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念，實(shí)現(xiàn)分散式管理。充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

2.提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新。在非知識型企業(yè)，主要重視對物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點(diǎn)，嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，管理者進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就心須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

3.實(shí)行彈性工作制，增強(qiáng)工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實(shí)際的意義，不同的知識型員工有自己獨(dú)自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實(shí)行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點(diǎn)。4.注重員工的發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達(dá)到白熱化，企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報(bào)酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。5.建立對知識型員工的激勵機(jī)制。首先要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識績效機(jī)制，核實(shí)員工的知識成果并評價(jià)其價(jià)值；再次，要建立知識獎懲機(jī)制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。

第二篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點(diǎn)在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識經(jīng)濟(jì)時代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點(diǎn)

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗(yàn)，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設(shè)計(jì)人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗(yàn)、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強(qiáng)的成就動機(jī)

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

6、流動意愿強(qiáng)

知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對于這一點(diǎn)，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學(xué)會隨機(jī)應(yīng)變。

4、敢于批評

不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅(jiān)持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機(jī)會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機(jī)制，鼓勵員工以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機(jī)會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟(jì)、榮譽(yù)和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟(jì)的時代。在一個工廠里面，其實(shí)并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項(xiàng)敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因?yàn)椴⒉皇侨康闹R型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮堋Ｒ恍┳悦甯叩模蜃孕判谋容^小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項(xiàng)管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實(shí)，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會抓住員工的新心理，學(xué)會隨機(jī)應(yīng)變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實(shí)施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實(shí)施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運(yùn)用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點(diǎn)，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻(xiàn)

[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業(yè)管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業(yè)知識型員工的激勵機(jī)制建設(shè)策略》，西北大學(xué)出版社，2001年.[3]肖光強(qiáng)：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經(jīng)濟(jì)條件下知識型員工的管理》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[5]張向前：《知識經(jīng)濟(jì)與人力資源管理》，湖南大學(xué)出版社，2000年.

第三篇：淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵作為企業(yè)人力資源管理有效實(shí)施的重要手段，對留住知識型員工，激發(fā)知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點(diǎn)，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)在社會經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80％～90％。可見，激勵的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業(yè)效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點(diǎn)

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經(jīng)濟(jì)浪潮和知識管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來巨大知識資本價(jià)值的一群人。

（二）、知識型員工的特點(diǎn)

知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識，個人素質(zhì)較高

知識型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，個人素質(zhì)較高。.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識型員工求知欲強(qiáng)，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代，會主動學(xué)習(xí)新知識。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識中，他們自身的創(chuàng)新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標(biāo)，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，重視來自他人、社會 1的認(rèn)可和評價(jià)，渴望展示自己的才能。

4．具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨(dú)立從事創(chuàng)造性活動，在工作中能夠及時進(jìn)行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識型員工從事的工作需要靈活運(yùn)用專業(yè)知識，工作難度和要求會隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業(yè)知識和技術(shù)，他們需要的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點(diǎn)：

（一）、工資報(bào)酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發(fā)展

知識型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發(fā)展的空間，因此，從長遠(yuǎn)利益角度看，他們會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價(jià)值，然而很多企業(yè)會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識型員工依靠自身的專業(yè)知識，運(yùn)用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環(huán)境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會影響知識型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當(dāng)知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時發(fā)現(xiàn)并激勵他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報(bào)酬多樣化，增強(qiáng)激勵效果

知識型員工的工作報(bào)酬要與績效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤。對擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價(jià)值的承認(rèn)；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費(fèi)品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價(jià)）期望理論”。該理論認(rèn)為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價(jià)值大小）和“效價(jià)”（即他期望做的這件事情是否容易實(shí)現(xiàn)）這兩個因素有關(guān)。這一理論用公式表達(dá)為“激勵=期望值×效價(jià)”[5]。因此，企業(yè)在給知識型員工分配任務(wù)時，應(yīng)當(dāng)將員工期望做的并且實(shí)現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機(jī)制的公平性

無論是采取物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工及時進(jìn)行獎勵，對有過失的員工酌情進(jìn)行處罰，并且要對所有有貢獻(xiàn)或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵機(jī)制時，他們會認(rèn)為每個人的競爭機(jī)會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實(shí)施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學(xué)家馬斯洛

認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵已經(jīng)對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現(xiàn)實(shí)的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關(guān)心他們。

3．追求個人發(fā)展的知識型員工

這類知識型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機(jī)會，以提升他們的個人能力。當(dāng)然，激勵這類員工時，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵實(shí)施的過程中，企業(yè)同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時對激勵措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運(yùn)用思維進(jìn)行腦力勞動，所以，企業(yè)要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機(jī)器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運(yùn)的人物。因此，企業(yè)要堅(jiān)持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報(bào)答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績，在經(jīng)濟(jì)時代處于不敗之地，發(fā)揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點(diǎn)建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的手段，根據(jù)實(shí)際情況有針對性的管理知識型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工忠誠度范文

如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工的忠誠度

知識經(jīng)濟(jì)時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)－－知識。現(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因?yàn)橹R如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

知識員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而，知識員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強(qiáng)的知識員工也會因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

那么，作為企業(yè)應(yīng)在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點(diǎn)原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：首先，知識員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)利并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點(diǎn)之外，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點(diǎn)以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

三、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，知識員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

四、雙重職業(yè)途徑激勵法

在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報(bào)酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

五、實(shí)現(xiàn)無縫溝通

溝通對于企業(yè)提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業(yè)績反饋來強(qiáng)化知識員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵作用；

管理層通過知識員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵作用。

其次，溝通有利于知識員工的情緒表達(dá)。對于知識員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

六、關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現(xiàn)實(shí)中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了知識員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。

第五篇：淺談企業(yè)知識型員工的管理

淺談企業(yè)知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀(jì)已經(jīng)十年有余，從市場經(jīng)濟(jì)時代已邁入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工在企業(yè)經(jīng)營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養(yǎng)和管理知識型員工是一個必須認(rèn)真對待的問題。本文分析了知識員工的特點(diǎn)、重要性以及企業(yè)對于知識員工的管理策略，希望能給國內(nèi)的相關(guān)研究工作者帶來一些啟示。關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì) 知識員工 管理策略

引言

當(dāng)今社會，新經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化信息技術(shù)運(yùn)作，企業(yè)競爭變化的強(qiáng)度和頻率、企業(yè)間競爭的激勵程度在不斷增強(qiáng)，而企業(yè)要在激勵的市場競爭中生存和發(fā)展必須基于知識、技術(shù)組織的不斷變革與創(chuàng)新，因此知識員工將在企業(yè)中發(fā)揮原來越重要的作用。在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻，所以對知識員工的培養(yǎng)、重視與管理成為了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。探索企業(yè)如何將強(qiáng)知識型員工的管理問題是很有現(xiàn)實(shí)意義的。

一、知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“知識型員工”是由美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息的人。”其實(shí)當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而在現(xiàn)在知識型員工實(shí)際上已經(jīng)擴(kuò)大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。那么知識型員工的發(fā)展到底有什么重要作用呢？

1.現(xiàn)在社會在市場經(jīng)濟(jì)的作用下飛速的發(fā)展，從而使任何企業(yè)都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力，就要不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新，而推陳出新的原動力就是靠企業(yè)員工不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業(yè)職工就像拾柴人一樣，努力的學(xué)習(xí)拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經(jīng)久不息，而那堆火就是企業(yè)本身的發(fā)展縮影。當(dāng)然員工的學(xué)習(xí)過程并不是某一個特定人的事，是整個企業(yè)所有員工都要參與的、非常關(guān)鍵的一項(xiàng)重要任務(wù)。這樣，每個職工都在一點(diǎn)一點(diǎn)的提高，而企業(yè)的實(shí)力也就水漲船高，使企業(yè)的整體業(yè)務(wù)實(shí)力始終都保持在一個穩(wěn)健上升的態(tài)勢。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點(diǎn)：(1)較高的個人素質(zhì)(2)很強(qiáng)的自主性(3)有很高的價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(4)勞動過程難以監(jiān)控(5)勞動成果難以衡量(6)強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。而這六個特點(diǎn)也正是社會進(jìn)步所需要的員工標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)發(fā)展了，帶動了社會的進(jìn)步;而社會的進(jìn)步也會催生許多更為先進(jìn)的生產(chǎn)工具，這是一個相互促進(jìn)的關(guān)系。所以知識型員工能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

二、當(dāng)前企業(yè)對知識型員工管理的現(xiàn)狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強(qiáng)大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點(diǎn)和獨(dú)特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點(diǎn)不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學(xué)的績效評估制度、全面激勵制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費(fèi)并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實(shí)際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業(yè)對知識型員工管理的對策

知識經(jīng)濟(jì)時代的今天科知識經(jīng)濟(jì)學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業(yè)應(yīng)該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業(yè)都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強(qiáng)的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標(biāo)的知識學(xué)習(xí)，交流和共享，產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實(shí)現(xiàn)知識保值、增值和創(chuàng)新，確保個人績效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價(jià)值。組織應(yīng)該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進(jìn)行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調(diào)動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實(shí)是個人學(xué)習(xí)知識、與人分享知識、經(jīng)驗(yàn)和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學(xué)習(xí)主題的過程。知識型員工應(yīng)該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)。理性的給自己一個定位，確定自己學(xué)習(xí)的方向，培養(yǎng)學(xué)習(xí)知識的強(qiáng)烈愿望，有意識地學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，提升自身素質(zhì)，牢牢的把自己的命運(yùn)掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎(chǔ)上，積極參加和促成學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建；知識型員工應(yīng)該積極拓展自身專業(yè)知識的廣度和深度，構(gòu)建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應(yīng)該創(chuàng)新知識使用模式，發(fā)揮個人知識的能量，發(fā)掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，以實(shí)現(xiàn)知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創(chuàng)造性的運(yùn)用知識的強(qiáng)烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學(xué)習(xí)型的個人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含與其獨(dú)特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學(xué)的考核評價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對知識型員工的績效進(jìn)行有效的評價(jià)。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實(shí)現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評價(jià)機(jī)制。

（1）要掌握好考核的全面性和實(shí)用性尺度，提升考核的價(jià)值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評價(jià)、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。

（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。

（3）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。

4．重視培訓(xùn)開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學(xué)習(xí)新知識，才能持續(xù)的保有自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)舉辦的各類有針對性的培訓(xùn)，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應(yīng)注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，保有自身的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。知識型員工往往把企業(yè)對他的培訓(xùn)看成企業(yè)對他以往工作成績的認(rèn)可，一旦獲得培訓(xùn)機(jī)會，他必將把所學(xué)的新知識創(chuàng)造性地用于實(shí)踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

5.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財(cái)富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實(shí)現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報(bào)酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報(bào)酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的機(jī)會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報(bào)酬方面，知識型員工除了獲得工資報(bào)酬，他們作為財(cái)富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價(jià)值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強(qiáng)知識型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強(qiáng)對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價(jià)值的實(shí)

現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責(zé)任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強(qiáng)度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負(fù)面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機(jī)制，包括團(tuán)隊(duì)中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實(shí)現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊(duì)溝通可以起到知識共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨(dú)并且獨(dú)自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識和相互協(xié)作意識。

結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應(yīng)該認(rèn)真研究、合理利用知識型員工的個性特點(diǎn)，制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識型員工的管理，是知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。知識型員工的特點(diǎn)是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的知識型員工的標(biāo)準(zhǔn)管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認(rèn)真結(jié)合自身實(shí)際條件和深入把握復(fù)雜多變的外部環(huán)境特點(diǎn)，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實(shí)踐中，企業(yè)的管理者應(yīng)注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，坦誠和理性的借鑒一切先進(jìn)的外部經(jīng)驗(yàn)和理論成果，科學(xué)高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點(diǎn)，我們必需將人性化的管理和科學(xué)化的控制有機(jī)的結(jié)合起來，提出更科學(xué)的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

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朱文雙.《如何加強(qiáng)企業(yè)資金集約化管理》，財(cái)會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業(yè)論文的寫作。在即將結(jié)束學(xué)生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學(xué)期間所有關(guān)心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！