第一篇：建立適合高校知識(shí)型員工的人力資源管理模式

建立適合高校知識(shí)型員工的人力資源管理模式

劉建勛

(西安工業(yè)學(xué)院,陜西西安 710032)

摘 要:高校教師作為知識(shí)型員工,具有與傳統(tǒng)管理對(duì)象不同的特點(diǎn)。對(duì)高校教師的有效管理,必須建立合高校知識(shí)型員工特點(diǎn)的人力資源管理模式。基于績(jī)效評(píng)估體系的行為引導(dǎo),基于薪酬的激勵(lì)性回饋等。

關(guān)鍵詞:高校;知識(shí)型員工;人性化管理;人力資源管理模式

中圖分類(lèi)號(hào): G647;F243文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

文章編號(hào): 1001-0300(2003)04-0127-0

3在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,對(duì)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)發(fā)展起重要作用的將是知識(shí)以及掌握知識(shí)的知識(shí)型員工。對(duì)于一個(gè)高校而言,知識(shí)員工的數(shù)量和質(zhì)量以及他們的價(jià)值觀將是高校在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取得成功的關(guān)鍵因素。如何有針對(duì)性地激勵(lì)知識(shí)型員工,從而有效地調(diào)動(dòng)他們的積極性,是高校管理者極為關(guān)注的問(wèn)題。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

20世紀(jì)50年代美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克提出了知識(shí)員工的概念,他認(rèn)為知識(shí)員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。彼得·德魯克當(dāng)時(shí)提出這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí),實(shí)際上特指經(jīng)理人或執(zhí)行經(jīng)理。然而,今天知識(shí)員工的概念已經(jīng)被擴(kuò)展到那些在創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中依靠腦力勞動(dòng)的員工。作為高校競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的知識(shí)型員工有以下幾個(gè)特點(diǎn):首先,具有較強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工與一般員工最大的區(qū)別在于,一般員工只是被動(dòng)地適應(yīng)組織和環(huán)境,而知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo),渴求寬松的組織氛圍和靈活的工作時(shí)間。其次,獨(dú)特的價(jià)值觀。與一般員工相比,知識(shí)型員工更在意其價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)認(rèn)同,他們并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。他們熱衷于接受挑戰(zhàn)性的工作,把它看作自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種方式,從而獲得內(nèi)部滿(mǎn)足感。再次,流動(dòng)性較強(qiáng)。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作,其加入某一個(gè)組織是出于自身需要的選擇, 院長(zhǎng)、副教授。他們更多地忠誠(chéng)于自己的事業(yè)而不只是組織,因此,如果遇到不公或不利于自身發(fā)展時(shí),他們就會(huì)選擇流動(dòng)。復(fù)次,勞動(dòng)過(guò)程難于監(jiān)控。知識(shí)型員工的工作是思維性活動(dòng),其勞動(dòng)過(guò)程常常是無(wú)形的,沒(méi)有明確的步驟和過(guò)程,固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在,因此,也就無(wú)法對(duì)其勞動(dòng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。最后,勞動(dòng)成果難于衡量。知識(shí)型員工的工作很大程度上依賴(lài)于其自身智力的投入程度,對(duì)于教育產(chǎn)品生產(chǎn)而言,往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧的結(jié)晶以及共同努力的結(jié)果,這就給個(gè)人績(jī)效的衡量帶來(lái)了困難。[1]

二、知識(shí)型員工特點(diǎn)要求高校實(shí)行人性化管理

從20世紀(jì)中葉開(kāi)始,人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到組織中人的重要性,尤其是知識(shí)員工的重要性。知識(shí)型員工資源被理解為比自然資源更為重要的戰(zhàn)略資源,但由于其具有稀缺性,配置不同會(huì)導(dǎo)致不同的使用成本和產(chǎn)出效率,因此,也需要優(yōu)化配置。我國(guó)高校長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,人事管理的核心在于通過(guò)制度管理,提高產(chǎn)出效率,人員流動(dòng)受到限制,組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定,人事功能也往往被理解為一種事務(wù)性的活動(dòng)。但隨著我國(guó)高校管理體制的改革,由單純的人才培養(yǎng)單位向面向市場(chǎng)的人才培養(yǎng)單位轉(zhuǎn)變,一方面要獨(dú)立地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng);另一方面在高科技領(lǐng)域面對(duì)的是難以監(jiān)督的工作過(guò)程和受過(guò)良好教育的知識(shí)型員工,使得其知識(shí)管理能力成為高校競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。而高校之間競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增殖,資源的合理配置,最終都建立符合知識(shí)員工特點(diǎn)的人力資源管理模式高校是技術(shù)與知識(shí)密集型的特殊企業(yè),其核心問(wèn)題是理論創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新,而理論與技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是知識(shí)型員工。因此,對(duì)員工的知識(shí)與技能水平的要求比其他企業(yè)更高,擁有高素質(zhì)的知識(shí)型員工隊(duì)伍是其發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此,高校的管理方式應(yīng)有別于一般企業(yè)的管理方式,必須堅(jiān)持以人為本,要能激勵(lì)人、關(guān)心人、尊重人、培育人、留住人,要能夠吸引優(yōu)秀人才,要能激發(fā)起廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。必須拋棄傳統(tǒng)的陳舊的事業(yè)單位的人事管理模式,實(shí)施符合知識(shí)型員工特點(diǎn)的人力資源管理模式。

1.基于人力資源管理規(guī)律的理念構(gòu)建

根據(jù)人力資源固有的特點(diǎn),人力資源管理與開(kāi)發(fā)一般應(yīng)遵循以下規(guī)律:(1)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展規(guī)律。當(dāng)今世界,無(wú)論是在自然界還是在人類(lèi)社會(huì),都存在通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得發(fā)展,在發(fā)展中不斷競(jìng)爭(zhēng)的客觀規(guī)律。人力資源也要在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮其潛能,在發(fā)展中不斷競(jìng)爭(zhēng),增加其人力資本存量。(2)人事相適宜規(guī)律。由于人有不同的能力和興趣愛(ài)好,把人配置在適當(dāng)?shù)膷徫簧嫌欣谌肆Y源的開(kāi)發(fā)利用,有利于人力資本存量的不斷增加,做到人盡其才,才盡其用。否則,不利于人的能動(dòng)性的發(fā)揮,不利于事情的順利進(jìn)行,這是科學(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐所證明的客觀規(guī)律。(3)投資增量規(guī)律。人力資源的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程,其實(shí)是一個(gè)不斷投資的過(guò)程。通過(guò)不斷的投資使得人力資本知識(shí)存量、技能存量和健康存量不斷地增加;如果不進(jìn)行人力資源投資,人力資本的存量就會(huì)耗盡,人就會(huì)被社會(huì)所淘汰。這是人類(lèi)社會(huì)千百年發(fā)展所形成的客觀規(guī)律。(4)用增閑損規(guī)律。人力資源投資所形成的資本存量,只有通過(guò)使用才能得到增進(jìn)和發(fā)展,閑置將逐漸地喪失其投資所形成的資本存量。(5)效率與效果規(guī)律。效率是指輸入與輸出的關(guān)系。對(duì)于給定的投資,如果能獲得更多的人力資本存量,或?qū)τ谳^少的投資,能夠獲得相同的人力資本存量,那么就是高效率的。由于資源是稀缺的,所以我們必須關(guān)心資源的有效利用。因此,要使資源成本最小化,僅有效率是不夠的,我們還必須使人力資源投資實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),即追求活動(dòng)的效果。當(dāng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo),它們是有效果的。如果我們只追求效率,而不講求效果;或只求達(dá)到效果,而不講效率,都是不符合效率與效果的客觀規(guī)律。[3]2.基于績(jī)效評(píng)估體系的行為引導(dǎo)績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的核心,通過(guò)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),形成客觀公正的人事決策過(guò)程,組織可以根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果作出許多有關(guān)人力資源的決策。因?yàn)?組織中許多人事決策如晉升、調(diào)動(dòng)、薪酬、培訓(xùn)與發(fā)展等必須以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù),同時(shí),也為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。事實(shí)上,績(jī)效是指員工表現(xiàn)出的行為或成果,而這些行為與成果必須有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,績(jī)效評(píng)估必須擺脫以往的態(tài)度或特點(diǎn)評(píng)估,而這與目標(biāo)管理相結(jié)合,以員工初期制訂的計(jì)劃目標(biāo)為準(zhǔn),定期評(píng)估與檢討員工的績(jī)效表現(xiàn),如此才能使績(jī)效評(píng)估更為客觀與量化。當(dāng)然,強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向績(jī)效評(píng)估,并不是要完全放棄質(zhì)化的評(píng)估項(xiàng)目,員工忠誠(chéng)度、服務(wù)態(tài)度、敬業(yè)精神等指標(biāo),仍可視需要而占有一定的比重,只不過(guò)既然是績(jī)效評(píng)估,績(jī)效就應(yīng)該是最重要的評(píng)估項(xiàng)目,舍本逐末終究不是正常現(xiàn)象。

3.基于薪酬的激勵(lì)性回饋

薪酬不單是組織為獲得勞務(wù)所支付的代價(jià),更應(yīng)同時(shí)具有誘導(dǎo)順從與激勵(lì)員工行為的多種功能。傳統(tǒng)上,我國(guó)比較重視薪酬的保健要素以及職務(wù)要素,除了在設(shè)計(jì)本薪結(jié)構(gòu)時(shí),已將這兩項(xiàng)因素納入考慮以外,還可衍生出各種生活津貼與職務(wù)津貼,這只能消除員工的不滿(mǎn)足,誘導(dǎo)員工順從,卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈且快速變遷的環(huán)境,傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念將不能滿(mǎn)足發(fā)展的需求,這就要求強(qiáng)化薪資的激勵(lì)功能。首先,薪資必須與績(jī)效聯(lián)系,才能激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),使組織在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次,薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的工具,鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能,才能應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)。只有在薪資設(shè)計(jì)上納入績(jī)效與技能等激勵(lì)性要素,才能發(fā)揮薪資應(yīng)有的策略性功能,促使創(chuàng)新的進(jìn)一步發(fā)展。

4.基于生涯管理的組織與員工共同成長(zhǎng)

除了薪酬外,最能吸引員工的就是晉升發(fā)展機(jī)會(huì)。留不住員工,其主因往往不是薪酬問(wèn)題,而是無(wú)法給予員工適當(dāng)?shù)纳陌l(fā)展機(jī)會(huì),導(dǎo)致員工一旦羽翼豐滿(mǎn),不是自行創(chuàng)業(yè),就是選擇跳槽。為

此,近來(lái)已有許多組織紛紛從事員工生涯管理工作,組織編織美好遠(yuǎn)景,讓員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)希望,甘愿留下來(lái)一起拼搏。由此可見(jiàn),職業(yè)生涯管理不只是針對(duì)員工個(gè)人而已,更重要的是本身應(yīng)如何發(fā)展。一個(gè)成長(zhǎng)停滯的組織,畢竟是無(wú)法留住一群事業(yè)心旺盛的有為青年的。惟有組織與員工共同成長(zhǎng)的職業(yè)生涯管理,才不會(huì)如海市蜃樓般的可望而不可即。5.基于企業(yè)文化的理性導(dǎo)向高校的知識(shí)型員工是特殊人才,有自己的個(gè)性,因而不能用調(diào)動(dòng)一般勞動(dòng)者積極性那樣的方法,而要?jiǎng)?chuàng)造適合他們特性的方法。高校文化是一種看不見(jiàn)也摸不著的東西,但當(dāng)員工意識(shí)到這種共同的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則是他樂(lè)于接受和遵循的,他便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,奉獻(xiàn)自己的忠誠(chéng)、效率、責(zé)任和創(chuàng)造性。要構(gòu)建高校獨(dú)特的文化,首先要明確高校的宗旨與發(fā)展目標(biāo);其次,更要尊重知識(shí)型員工的需要,解決其困難,引導(dǎo)知識(shí)型員工自我約束,自我發(fā)展。總之,高校的發(fā)展有其自身的規(guī)律性,我們要正確認(rèn)識(shí)其規(guī)律性,切實(shí)做好人力資源管理,引導(dǎo)知識(shí)型員工最大限度地發(fā)揮潛力,從而最大限度地促進(jìn)其發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

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析[J].科研管理,2001(11).[3]鐘定國(guó).人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)遵循六個(gè)基本規(guī)律[J].經(jīng)濟(jì)

師,2001(11).[責(zé)任編輯 人 中]

第二篇：知識(shí)型企業(yè)員工的管理模式

知識(shí)型企業(yè)員工的管理模式

(摘自因特網(wǎng))

21世紀(jì)，人類(lèi)進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)已不再能夠通過(guò)用低技能、低工資的雇員，不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(zhǎng)，而是要依靠不斷創(chuàng)新。知識(shí)型員工是知識(shí)的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識(shí)型企業(yè)將在未來(lái)占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體--知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應(yīng)。

知識(shí)型員工與一般員工相比具有以下特點(diǎn)：1.追求自主性，富有創(chuàng)新精神.他們傾向于擁有一個(gè)靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，他們強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。2.獨(dú)特的價(jià)值觀。他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢(qián)，更加有著發(fā)揮自己專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。3.流動(dòng)意愿較強(qiáng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。一項(xiàng)工作的完成往往需要各方面專(zhuān)業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團(tuán)隊(duì)組織發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。

4.勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。創(chuàng)新成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，很難進(jìn)行分割。知識(shí)型員工工作的成果也不像一般勞動(dòng)者工作所獲得成果一樣容易量化。

傳統(tǒng)人力資源部作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)，直接對(duì)副總裁或總裁負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過(guò)制度管理，來(lái)提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過(guò)對(duì)員工上班時(shí)間、任務(wù)完成狀況、下級(jí)對(duì)上級(jí)服從程度和員工對(duì)制度的遵守等方面來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格管理，甚至將一系列管理指標(biāo)進(jìn)行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。知識(shí)型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，提升服務(wù)在人力資源管理中的重要地位，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準(zhǔn)則。

知識(shí)型企業(yè)員工管理模式的設(shè)計(jì)：1.堅(jiān)持以人為本，樹(shù)立“創(chuàng)新人”的新理念，實(shí)現(xiàn)分散式管理。充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識(shí)型員工不要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動(dòng)地工作，管理部門(mén)多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

2.提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識(shí)型員工的創(chuàng)新。在非知識(shí)型企業(yè)，主要重視對(duì)物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間和固定的工作地點(diǎn)，嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，管理者進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識(shí)型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動(dòng)是知識(shí)型員工的主要活動(dòng)。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來(lái)，就心須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

3.實(shí)行彈性工作制，增強(qiáng)工作方式的靈活性與多樣性。知識(shí)型員工主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定在工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對(duì)他們沒(méi)有實(shí)際的意義，不同的知識(shí)型員工有自己獨(dú)自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。4.注重員工的發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)將達(dá)到白熱化，企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報(bào)酬激勵(lì)外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺(tái)，使員工感覺(jué)到自己每隔幾年就上一個(gè)新臺(tái)階，也就是說(shuō)要用事業(yè)留人。5.建立對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。首先要建立知識(shí)明晰制，明確員工的知識(shí)成果，體現(xiàn)知識(shí)型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識(shí)績(jī)效機(jī)制，核實(shí)員工的知識(shí)成果并評(píng)價(jià)其價(jià)值；再次，要建立知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，將員工的績(jī)效具體化為員工愿意接受的收益，對(duì)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。

第三篇：建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式

建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，必須堅(jiān)持以能力、素質(zhì)為重點(diǎn)，建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式，充分挖掘人才的潛能。只有這樣，才能使企業(yè)的綜合實(shí)力不斷提高。

一、人力資源管理的功能

（一）人力資源管理導(dǎo)向功能人力資源管理整個(gè)流程與企業(yè)文化都是息息相關(guān)的,從招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績(jī)效考核、晉升通道、任職資格體系、素質(zhì)模型到戰(zhàn)略規(guī)劃,每一個(gè)環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關(guān)。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理體系具有導(dǎo)向功能。因此,人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行,服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境,是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求,也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界,把企業(yè)文化稱(chēng)為“管理的精髓”是不無(wú)道理的。

（二）人才吸引與保持功能企業(yè)是否對(duì)人才有吸引力取決于它作為雇主的品牌形象(報(bào)酬制度、個(gè)人發(fā)展空間、企業(yè)環(huán)境等)是否能為人才所認(rèn)同。企業(yè)作為一個(gè)雇主,其品牌形象常常會(huì)以綜合的形式把自身豐富的文化內(nèi)涵昭示于眾。這是企業(yè)文化所特有的魅力,通過(guò)這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周?chē)?/p>

（三）人力資源激勵(lì)功能人力資源的激勵(lì)是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對(duì)文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動(dòng)員、鼓動(dòng)、推進(jìn)作用,從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理的激勵(lì)功能。事實(shí)上,企業(yè)文化不僅對(duì)員工有一種“無(wú)形的精神約束力”,而且還有一種“無(wú)形的精神驅(qū)動(dòng)力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化,常常可以使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會(huì)意義和自己作為企業(yè)一員的意義,從而產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。

（四）人才培養(yǎng)功能企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過(guò)文化本身的行為約束功能和價(jià)值導(dǎo)向功能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首先,企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內(nèi)所有員工的共同利益和要求,理所當(dāng)然會(huì)得到員工的理解和支持;另一方面,企業(yè)倫理包括社會(huì)公德和職業(yè)道德,員工都必須遵守,它是一種無(wú)形的、理性的韌性約束。通過(guò)這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。其次企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過(guò)企業(yè)文化的塑造來(lái)引導(dǎo)企業(yè)成員的行為心理,使人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念,自覺(jué)自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn),從而提升了企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。因?yàn)槠髽I(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價(jià)值觀和共同利益,企業(yè)文化一旦形成,就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)成員個(gè)體和企業(yè)整體的價(jià)值觀進(jìn)行導(dǎo)向。

（五）人力資源的約束功能在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟(jì)的心理約束氛圍,能增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務(wù)規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為,而價(jià)值觀、道德觀、行為準(zhǔn)則同樣可以約束、規(guī)范員工行為,如同上層建筑一樣,一旦形成,表現(xiàn)出一種無(wú)形的力量,更高級(jí)、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地約束著員工的行為,使企業(yè)管理進(jìn)一步科學(xué)化和高效化。企業(yè)文化中長(zhǎng)期形成的群體觀念和道德行為準(zhǔn)則,在員工中起潛移默化作用,可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生,也比較容易進(jìn)行糾正。

二、建立和完善人才培訓(xùn)體制從某種意義上講，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)程度，加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)力度，將決定企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)潛力的發(fā)揮。因此，員工培訓(xùn)必須列入企業(yè)的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓(xùn)，意味著員工綜合能力的不斷提高，意味著人才資源再生能力的增強(qiáng)，也意味著員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的更大提升。事實(shí)上，如果一個(gè)企業(yè)不能給員工提供多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)面臨人才危機(jī)，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。完善員工培訓(xùn)體制，重點(diǎn)要做好三方面工作：首先，對(duì)員工實(shí)行全過(guò)程的培訓(xùn)。

全過(guò)程培訓(xùn)就是將培訓(xùn)貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程，新員工進(jìn)企業(yè)必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，根據(jù)不同崗位需要對(duì)老員工進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同時(shí)鼓勵(lì)員工接受再教育，不斷提高技術(shù)水平、文化素質(zhì)；其次，要進(jìn)行多樣化培訓(xùn)。多樣化培訓(xùn)就是要堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去相結(jié)合，長(zhǎng)期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合，專(zhuān)題培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)相結(jié)合；第三，加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的橫向聯(lián)系，進(jìn)行專(zhuān)題講座和科研培訓(xùn)，為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人才。

三、建立合理的薪酬激勵(lì)制度薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要制度，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低。科學(xué)的薪酬制度不僅對(duì)員工有激勵(lì)作用，而且對(duì)各類(lèi)人才有很大的吸引力，使他們?cè)敢鈦?lái)企業(yè)發(fā)展，愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)；二是員工的薪酬必須結(jié)合崗位實(shí)際、技術(shù)含量等因素，將績(jī)效考核與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起；三是必須獎(jiǎng)懲分明，關(guān)注、關(guān)心生產(chǎn)一線(xiàn)和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，政策向這些崗位傾斜，以達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性的目的；四是好的福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要補(bǔ)充，有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提升員工的滿(mǎn)意度；五是關(guān)注本企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平，看本企業(yè)給員工提供的薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盡可能用一流的薪資來(lái)吸引員工；六是加強(qiáng)內(nèi)部溝通與教育。首先，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)實(shí)際情況的說(shuō)明和信息的溝通，使員工真正理解以金錢(qián)和非金錢(qián)形式支付的報(bào)酬的整體情況；其次，進(jìn)行企業(yè)文化理念教育、人生觀教育，幫助員工樹(shù)立正確的公平觀，引導(dǎo)員工客觀、正確地對(duì)待薪酬，增加滿(mǎn)意度。

總之，人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長(zhǎng)，并保持企業(yè)的永遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿槟康摹１仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的一時(shí)順境并不代表企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。制定好企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并將之納入到企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分中去，讓人力資源管理成為企業(yè)整理戰(zhàn)略中的一個(gè)重要推動(dòng)力！

第四篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

下面從國(guó)內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國(guó)企業(yè)的人力資源管理措施（參見(jiàn)林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國(guó)兩種典型人力資源管理模式分析，《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》1999年第2期）。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊?guó)企業(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周?chē)恕⑹碌母鞣N觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開(kāi)辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類(lèi)型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒(méi)有思想，沒(méi)有主張，是為公司賺得利潤(rùn)的工具，一切聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無(wú)主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營(yíng)企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開(kāi)發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會(huì)的人來(lái)看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開(kāi)明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見(jiàn)。這種觀念的形成大多是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說(shuō)，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說(shuō)，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無(wú)條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無(wú)效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國(guó)改革、開(kāi)發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開(kāi)放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們?cè)谝粋€(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺(jué)。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊(cè)谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長(zhǎng)”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績(jī)效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開(kāi)放式的悅納表現(xiàn)

開(kāi)放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周?chē)l(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺(jué)參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來(lái)做的，難怪有人說(shuō)：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會(huì)將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來(lái)看看國(guó)內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請(qǐng)見(jiàn)下表）。

國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國(guó)內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國(guó)人事出版社（1998）

根據(jù)國(guó)內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過(guò)程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)步入混亂、無(wú)序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國(guó)國(guó)情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國(guó)推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國(guó)二十年來(lái)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前國(guó)有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國(guó)企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過(guò)去。問(wèn)卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人。回答能平時(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對(duì)企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況；有67.5%的人見(jiàn)到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來(lái)制止。

郭晉剛等對(duì)國(guó)有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工需要的層次與需要的滿(mǎn)足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿(mǎn)足，而滿(mǎn)足的情況最差。

全國(guó)總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類(lèi)似的結(jié)論：?jiǎn)T工在就業(yè)選擇上，掙錢(qián)是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢(qián)是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會(huì)要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿(mǎn)意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類(lèi)似的結(jié)論：有41.8%的青年對(duì)“工作報(bào)酬”表示不滿(mǎn)意，僅次于對(duì)“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”不滿(mǎn)意的比例(56.7%)。有41.5%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿(mǎn)。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來(lái)越多，但干勁卻未見(jiàn)有很大增長(zhǎng)的事例并不鮮見(jiàn)。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿(mǎn)足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識(shí)、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會(huì)（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說(shuō)明了非金錢(qián)因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿(mǎn)足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績(jī)，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X(qián)，是一個(gè)孤立的滿(mǎn)足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來(lái)愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門(mén)的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過(guò)程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見(jiàn)下表）。

需要層次與管理對(duì)策表

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒(méi)有了需要，也就沒(méi)有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無(wú)所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門(mén)才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見(jiàn)需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿(mǎn)足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿(mǎn)著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿(mǎn)足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來(lái)，不僅要掌握充滿(mǎn)活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第五篇：跨國(guó)公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國(guó)
際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國(guó)際性公司的人力資源管理面臨 著國(guó)外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問(wèn)題。企業(yè)為了更 加充分地利用國(guó)外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國(guó)家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國(guó)家用公司就被稱(chēng)為跨國(guó)公 司。在本文中，我們討論跨國(guó)公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國(guó)公司人力資源管理的定義 國(guó)公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國(guó)公司指的是在多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國(guó)際人力資 源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國(guó)際人力資源管理需要考慮比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國(guó)的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的，而本國(guó)與東道國(guó)的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少，這是國(guó)際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)?跨國(guó)公司中的員工來(lái)自?xún)蓚€(gè)甚至更多的國(guó)家，會(huì)涉及到員工文化差異的問(wèn)題。一 些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問(wèn)題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來(lái)和迅猛發(fā)展，跨國(guó)公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì) 組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求。跨國(guó)公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從 國(guó)外招聘員工來(lái)本國(guó)工作。于是，跨國(guó)公司就需要解決跨文化問(wèn)題在各種人力資 源管理活動(dòng)中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國(guó)公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國(guó)員工管理，同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè) 子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)?員工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來(lái)就比較簡(jiǎn)單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類(lèi)，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國(guó)家的員工擔(dān) 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡