第一篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷綜合、設計給產品帶來附加值。管理人員，專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，已經成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業的價值取向，如何創造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業管理中的重要內容。如何根據知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構成也隨之發生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創造財富。達爾?尼夫在《知識經濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經濟中，企業己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。??最能利用其知識優勢的個人（或組織）將會增大其產品在整個產業中的份額。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。根據彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度或有創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業中實現，因為企業具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業中的勞動，滿足自我需求。企業員工這種對企業的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業只不過是滿足企業人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業一無所求，那么這個人肯定不會在企業中勞動。如果一個企業對企業員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業也就沒有存在的價值。所以，企業是被人利用的一種趨利工具。企業人員既然為滿足自我需求在企業中勞動，那么自我需求也就成為企業人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質需求

物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業員工的物質需求有三種主要形式：

利潤。這是企業投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業的直接動機；另一方面也反映了企業中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創造財富的一部分，也是企業中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規可循。

從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業中的每一個人，每一種行為都有相應的規范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業員工需要企業對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。

人格平等。企業中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業的成敗。如何才能創造這樣一種創業者似的態度和自豪感的環境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創業者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創造性的發揮，幫助員工充分發揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業生涯的發展提出動態的職務分析法。

動態職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業生涯設計與職務說明密不可分傳統的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發展變化的趨勢與過程，是一種靜態的分析法，很難對員工起到持續的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業發展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業發展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發展，勞動力素質的提高，以及企業對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發現其才能與價值，并據此為其制定職業生涯發展計劃，就難以避免另謀高就的現象發生。因此，如何將員工對自己職業發展的要求與企業的發展緊密地結合起來，通過開發員工職業生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出高效益，實現企業的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發展方向與職位一項。

第二，員工發展與任職說明合而為一靜態職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業的主體，知識企業的重要資源，所以動態的職務分析方法強調員工的發展，以員工發展為主。就職說明應該符合動態職務的發展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養成良好工作態度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業采取一種連續的，戰略的員工發展規劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現代企業中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發展，知識的深化及在此基礎上科技的開發和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業的調查和理論概括；感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重職工在企業中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結合可以開發員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發的能力，員工的潛能是什么，只能開發才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環境和人文環境，給出一個使人充分發展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優良的企業共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3

第二篇：知識型員工激勵的案例研究

知識型員工激勵的案例研究

公司研發人員的平均年齡為28 歲。這一點和國內外其他成功的高科技企業沒什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創新、對自己發展有著較為明確目標和要求的年輕人。

該公司近4年研發人員的流動情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人;2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報告中發現, 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發展前途, 占45112%;感到工作沒有挑戰性, 占31123%;感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報酬與付出不相稱的, 占6%;其他諸如同事關系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報酬少”這一因素比較上不了臺面, 所以很少在辭職報告中提及。圖3 公司近4年研發人員辭職原因結構分析圖

212 案例公司知識型員工激勵措施存在的問題

從上述分析中可以看出, 案例公司對知識型員工的激勵存在一些缺陷與不足, 導致知識型員工流失現象日趨嚴重。根據該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵措施主要存在以下4個方面的問題。

首先, 缺乏對知識型員工職業生涯的管理。據訪談發現, 該公司的研發人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創新、對自己發展有著較為明確目標和要求的人。他們注重個人的成長與發展, 而案例公司的激勵措施中缺乏對知識型員工職業生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發展前途。于是, 當他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺和實現人生理想的空間時, 他們就另攀“高枝”而去。同時, 應該注意到, 員工個人的成長與發展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個毫無發展的公司里, 員工個人能夠得到很好的發展。這是一個淺顯的道理。當公司內的知識型員工發現, 企業的發展前景不樂觀, 無法為其個人的成長與發展提供良好空間的時候, 考慮到自己的發展前途, 也會另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中;且由于該公司和另一家同類型企業合并的事也處于塵埃未定時, 所以公司前景不是很明確;再加上沒有為知識型員工的發展做出明確的規劃, 就導致一些尋求發展的研發人員辭職而去。

其次, 缺乏“創新”文化的激勵。創新是知識型員工最主要的特點。案例公司的研發人員是一群勇于創新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強調忠誠更甚于能力, 強調祥和更甚于沖突, 強調嚴謹更甚于創新。, 否作出創新性貢獻, 的創新工作沒有任何意義。這些都造成該公司知識型員工個性與該公司文化的強烈沖突。富于創新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰性的工作, 就會離職求去。

這種文化表現在業務上, 就是該公司的產品鮮少具有自主側重于等級層次的提升、專業精進、還是核心緯度的發展, 的知識產權, 研發人員的工作缺乏挑戰;而表現在激勵上, 完成生涯發展作業表, 達成就是有獨立的鼓勵員工對企業忠誠的五年、八年成就發展共識。接著, 公司管理者就可以制定相應的策略, 建獎”但沒有設立專門鼓勵創新的獎勵。不論知識型員工是立生涯發展方案, 并逐步按方案實施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對外是具有一定競爭性的。這之所以成為該公司研發人員離職的主要原因, 是因為該公司的薪酬制度與績效掛鉤的程度并不顯著, 績效不能及時反饋, 且獎勵也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎金時, 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發現, 同職位的工資和獎金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項制度無法體現公平原則, 打擊了研發人員的積極性。當然, 這可能也與公司的業務多為項目類的, 知識型員工工作的方式很難監督和計量有關。同時, 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價值, 獎金也就起不到應有的激勵作用。而員工之間私下的交流、揣測, 反而會導致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時、不定數的平均獎, 無法體現知識型員工的價值, 無法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無法起到激勵的目的。

第四, 培訓的層次水平比較低。從案例公司的培訓體系看, 該公司的培訓層次比較低, 側重于基礎的、實踐操作的培訓, 而忽視了知識型員工高層次培訓的需求。知識型員工對自己的專業具有很高的忠誠度, 為了和專業的發展現狀保持一致, 他們需要經常更新知識。這種先進的專業知識的跟進, 不是通過基礎的、實踐的操作培訓所能達到的。如果一直無法獲得最新的專業知識, 就會影響他們今后的發展, 也就會促使他們離職而去。

為了吸引、留住、激勵知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵措施進行修改和完善, 主要可從以下4個方面來進行。

首先, 增加對知識型員工職業生涯管理。既然個人的成長與發展對知識型員工來說如此重要, 那么案例公司在其激勵措施中就應該增加對其知識型員工的職業生涯管理。具體來說, 公司應先對知識型員工進行職業咨詢, 幫助員工學習職業生涯設計和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發展需要, 提供有關組織內部的職業選擇及潛在的職業通路。然后, 公司的管理者應和知識型員工共

顯得復雜的、困難

在我國的企業中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數據分析中可以看出, 研發人員雖然對晉升提拔至管理層不是很重視, 但對報酬待遇卻極為重視。這就會造成研發人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業的精進。因此, 在具體操作時, 公司可參照IBM公司的做法, 實行技術人員和管理人員的提升兩條路線: 技術人員采用一級工程師、二級工程師、三級工程師、總工程師的晉升路線, 管理者采用主任、經理、部長、老總的晉升路線, 兩條路線相應級別的待遇一樣。這使得技術人員專心于鉆研技術, 管理人員專心于管理, 兩者相輔相成, 創造出更高的效益。

其次, 重塑企業文化。既然案例公司的文化不但影響了組織創新, 使它缺乏自主知識產權的產品, 還造成知識型員工流失, 嚴重影響了公司的競爭優勢, 那么案例公司就應重塑公司文化。具體來說, 公司應先轉變觀念, 將公司的文化與公司的人力資源管理密切結合, 充分認識公司中人的主體性。然后, 公司的管理者應診斷現有文化存在的問題, 重塑公司文化, 拋棄原文化中抑制組織創新的“中庸”與“平均”, 提倡創新, 鼓勵員工從事創新性工作, 并在公司政策中加以體現, 如在公司的獎勵體系中, 增加專門獎勵員工創新活動的獎金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷與不足, 使之在激勵知識型員工方面缺乏有效性, 那么公司就應該改進薪酬制度, 提高它的有效性。具體來說, 公司應將薪酬與績效掛鉤, 根據知識型員工對公司貢獻的大小來確定知識型員工的薪酬, 盡可能做到公平, 以激勵知識型員工為公司多做貢獻。由于知識型員工工作難以監控與計量, 公司應采用全新的績效評估方法, 據蒂科拉·LLC 公司的實踐證明, 計分卡是一個不錯的工具。同時, 公司應改變隨意發放平均獎的做法, 使每項獎金都“師出有名”, 將獎金與公司的戰略相結合, 起到導向作用。另外, 公司應取消薪酬的保密制度, 使知識型員工能及時了解自己情況, 在薪酬公平的情況下, 知識型

楊春華: 知識型員工激勵的案例研究

在這樣那樣的類似問題, 因此, 對該案例企業知識型員工激勵機制的完善建議, 同樣適合在此課題上遇到類似問題的企業, 可為這些企業知識型員工激勵機制的設計提供借鑒。

員工就能據此判斷自己的價值, 獲得相應的成就感, 這不僅能起到激勵作用, 且不會造成知識型員工之間大的沖突。

第四, 完善培訓體系。既然案例公司的培訓體系不能滿足知識型員工高層次的學習需求, 那么公司就應該完善自己的培訓體系, 增加高層次的培訓內容。具體來說, 為滿足知識型員工進一步系統學習的需求, 企業應有計劃地安排員工以脫產或半脫產的方式進高等學府深造, 有條件的企業還可以與高等院校合作, 聯合舉辦碩士研究生班, 提高知識型員工的專業知識。同時, 為了使知識型員工能及時了解知識的發展趨勢, 公司可以聘請國內外有關專家來公司做專題講座, 或派知識型員工出去參加各種有關會

第三篇：畢業論文--知識型員工激勵問題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識經濟的到來意味著“腦力產業取代自然資源產業成為主流，創造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新競爭關系”。而伴隨著知識技術全球化創新的出現，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環境下，企業要生存，要保持可持續發展，歸根到底要靠高素質、高效率的知識型員工隊伍。也就是說，隨著知識經濟的發展，創造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業核心競爭能力關鍵，在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業之間的競爭、知識的創造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現。企業只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現建立在企業價值實現的基礎上，企業方能在知識經濟時代順利發展。

近幾年，越來越多的企業在知識員工管理方面受到了嚴峻挑戰。企業普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效激勵知識員工已成為廣大學者研究的一個重要課題，成為了企業人力資源管理的重心，也成為了現代企業可持續發展的一個核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過深入剖析知識型員工激勵現狀問題，研究適合知識型員工的激勵策略，以期能夠為中國企業的發展、知識型員工激勵改進和提高我國企業市場競爭力提供有價值的參考方案。意義如下：(1)促進企業資本價值增值

企業資本增值主要包括物質資本增值和人力資本增值，而知識型員工在企業資本增值中擔當著重要角色。對于物質資本增值，知識型員工可以在生產過程中利用自身知識和技術來提高物質資本的運作效率和價值，從而達到提高生產效率和企業利潤增值目的；對于人力資本增值，知識型員工作為知識的載體，可以通過自身知識存量的增

加來達到自身價值增值目的。因此，企業通過有效地激勵，可以激發知識型員工對其人力資本和企業物質資本的投資，從而提升企業競爭能力和勞動生產率，實現企業資本的價值增值。

(2)激發知識型員工工作潛能 企業實踐證明，企業環境中如果缺乏有效地激勵，知識型員工的潛能只發揮20．30％，而組織環境中如果存在良好的激勵措施和手段，同樣的員工其潛力可發揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵造成的。因此，對知識型員工進行激勵，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創造性。

(3)保持我國經濟可持續發展 目前，我國經濟正處于一個由以農業經濟和工業經濟為主的形態向以工業經濟和知識經濟為主的形態過渡的時期，對知識型員工實施激勵可在一定程度上提高我國企業的人力資本的整體素質，為我國經濟的可持續發展提供強大的人力資源后盾。

二、國內外在該方向研究現狀

（一）國外研究現狀

知識型員工也稱知識工作者，這一概念由美國管理大師彼得·德魯克在20世紀50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。當時他特指的是某個經理或執行經理。今天，這個概念已經擴展為在工作過程和結果上主要以腦力勞動投入和產出為特征的工作人員。他們與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產——知識。知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。"在這個概念里，管理人員、專業技術人員及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

國際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識型員工主要包括以下三類人員：①專業人士：②具有深度專業技能的輔助性專業人員：③中高級經理人員。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究后得出結論：知識型員工的前四項注重的需求要素依次是“個體成長”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業務成就”(28．68％)，“金錢財富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵應該以長期效應為主。

（二）國內研究現狀

人民大學彭劍鋒、張望軍認為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多來自工作的內在報酬本身。他們有很強的獨立性和自主性，對知識、對個體和事業的成長有著持續的追求。

現代企業應強調個人、團隊和組織激勵的有機結合；強調事前、事中、事后激勵的有機結合；把短期激勵和長期激勵結合，強調激勵手段對員工的長期正效應。

肖光強提出知識型員工具有自主性、創造性、有較強成就動機及流動性強等特點，因而在對其的管理中應注意：提供一種自主的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務；強調以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理；實行彈性工作制；重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展。

張向前、黃種杰和蒙少東認為：信息經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。

丁淑平指出，在知識型企業里，企業資本由物質資本和知識資本兩部分構成，物質資本所有者是企業股東，而知識資本的所有者是企業的員工。在知識型企業里，員工已不同于傳統意義的員工，其素質較高，追求自我實現，不再是企業的打工者，而是企業的投資者。員工與企業的關系發生了很大的變化，由傳統意義上的雇用契約關系轉向協同雙贏關系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國人民大學出版社．2000年10月．167頁

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[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內部研究報告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵因素研究評述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵知識型員工[J]．中國人力資源開發．1999年9期．12一14頁

[9]肖光強．知識型員工的管理策略[J]．企業改革與管理．2001年2期．13—14頁

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經濟時代企業知識型員工的管理[J]．經濟管理．2002年 2期．60-64頁

[11]丁淑平．我國電信企業知識型員工激勵機制探討[J]．集團經濟研究．2007年09S 期．205-206頁

三、我國企業知識型員工激勵實務中存在的問題、成因及挑戰

對知識型員工的管理與激勵是企業人力資源管理的重要組成部分，然而企業往往在這方面存在著種種問題，限制了知識型員工積極性的發揮，結果是對企業發展造成了障礙。為此，必須找出問題產生的根源所在。

（一）知識型員工的管理現狀

雖然知識型員工對企業的發展有重要的意義，但到目前為止大部分企業還沒有形成一個完善的、科學的、規范的知識型員工管理體系。具體的說．在企業的知識型員工管理與激勵中，主要存在以下幾個問題： 1.對知識型員工管理過多，抑制了他們的創造力

一些企業在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化特點，而過分看重權力的作用，甚至有的企業領導人認為對知識型員工管理得越多，就越能體現出自己的權威和管理能力．從而導致了過度的管理，結果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創造力難以發揮。2.強調一般使用，忽略個體的發展

目前，很多企業還沒有建立一套科學的員工教育與培訓機制，在用人時，考慮員工現有的知識和能力，只注重挖掘員工現有知識和能力．而忽略對他們的培訓與開發。當科技發展后，老員工先前的技術已被淘汰，若他們不能用新技術工作，就會面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學習與培訓被看作是員工自己的事。企業寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓自己員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓之后的老職工對企業的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業環境的適應過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業沒歸屬感。一有機會，他們也會“炒企業的魷魚”，帶著企業信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3.強調對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵

某些企業在管理過程中，總是設法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵措施也當成了控制員工的手段。許多企業想通過給予培訓的機會來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動，把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式。企業要求員工在接受培訓之前與公司簽訂培訓結束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓當作交易的做法所導致的結果是即使員工受到培訓，也不能產生激勵效果，反而降低了員工對組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強調知識型員工的資本性，忽略其需求與發展

雖然很多企業目前已經認識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型員工自身價值實現。沒有考慮到他們職業生涯發展，更談不上把他們的職業生涯發展與組織目標的實現相匹配。

（二）知識型員工激勵過程中存在的問題

李霞，楊明 淺談知識型員工激勵問題及策略 中國新技術新產品 2010(19)239

我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業對知識型員工激勵效果偏離預期目標。主要表現在以下幾方面：

1.許多企業招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對知識型員工流動率的問題，企業不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當的辦法限制人才流動；

3.管理者不了解知識型員工內心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區；

4.企業對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；

5.忽視知識型員工發展需求和職業規劃，對其學習和自我發展要求缺 乏了解和有效地引導。

企業必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業和知識型員工共同發展。當前企業知識型員工激勵的種種現狀中。主要存在的問題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵員工[M]．企業管理出版社，2001 1．“以人為本”現代管理思想尚未真正確立導致人才的流失和浪費

美國學者R．Brayton Bowen強調，英明的管理者應意識到人與人是不同的，要以正確方式認可員工需要，并下功夫根據員工個人興趣、技能和能力對他或她進行認可與獎勵。管理者不能命令員工充滿動力，10但可以通過提供選擇、機會以及尊重他人來影響員工，使他們充滿動力。我國不少企業仍沿用著傳統管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發揮。究其原因，就是企業從根本上還沒有真正樹立起以人為中心的現代管理思想，沒有站在戰略的高度認識人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費。知識經濟時代是人才競爭的時代，企業發展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業人力資源管理的核心。通過培育人才、激勵人才和留住人才，為企業的發展壯大提供強有力的人力支持。“以人為本”思想是現代企業管理的核心，只有當企業真正認識到人不可替代的作用，才能使激勵問題得到最好的解決，才能使激勵機制得到真正的發揮。2.薪酬結構缺乏戰略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識型員工的激勵策略》，研究交通企業管理，2008,(1)，第101頁。

雖然目前許多企業已經認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業還沒有認識到薪酬戰略地位，對薪酬缺乏系統思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設計時基本還是跟著感覺走，只為設計而設計，往往容易在薪酬設計一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬構成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設計的目的是幫助企業實現戰略目標。目前，在我國高科技行業，企業內工資差距繼續拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現了高科技行業在對高層人才激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業人均基本現金收人所占總薪酬比例較高，基本現金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業。這體現了該行業企業更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權而獲得的收人狀況必然會對知識型員工工作積極性、主動性和創造性產生一定消極影響。而對知識型員工個性特點進行富于個性化薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。

(3)產權激勵尚未有效運行 作為代理人的知識型員工，與企業所有者追求目標并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關系。知識型員工所從事的主要是思維型創新工作，企業所有者實際上不可能根據員工的行為識別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統計量的參數，對員工行為實行較低成本的有效監督。因此，分享型激勵比如股票期權等方式應運而生，這種方式通過把企業剩余索取權分享給所有者和知識型員工，可有效克服機會主義行為，減少道德風險，降低監督成本。在我國，員工持股雖然來勢很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點。許多企業對知識性員工產權激勵沒有給予足夠重視，有些企業把產權激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運作不規范，多數企業還沒形成制度，處于無計劃發展狀態。實踐表明，隨著企業產權改革，要求產權明確化和建立產權激勵機制呼聲日高。但是，相當數量企業，則還沒有真正考慮這一有效激勵手段，員工與企業未能形成利益共同體。張蓓，試論知識員工激勵制度全面創新，現代財經，2002（9）：55-58

（三）我國企業知識型員工激勵中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現代管理理念、方法與技術把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵問題己經在許多企業取得了成功經驗。發達國家的企業早己認識到知識型員工的需求不僅在于經濟收入，他們還具有個人成長、工作自主、業務成就等方面的需求，因此，這些企業在組織環境、制度環境的改善等方面也做出了積極的努力。現在國外企業界己經普遍認識到讓知識型員工參與企業價值分配的重要性，其結果是提高了知識型員工的滿意度，他們因此發揮出更大的積極性，最終達到了企業與員工“雙贏”的效果。另一方面，發達國家紛紛對工作流程進行再造，豐富工作內容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業還應用現代心理學的研究成果，對工作場所的光線、顏色等物理條件進行設計和調整，促使員工在工作環境中保持旺盛的精力。當然他們也通過諸如職業生涯發展、員工培訓、工作生活質量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調動其工作的積極性，使他們最大程度地發揮出創造力，為企業創造最大化的價值，最終達到激勵知識型員工的目的。然而，在國內企業界，對此關注甚少更談不上實踐了。

2．管理者對知識型員工缺乏了解和認識

高賢峰，論我國企業知識型員工的激勵，武漢市經濟管理干部學院學報，2001（4）：30-34 在絕大多數企業中，包括高科技等知識型企業，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區別。因此在管理上，完全采用傳統的方法，導致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發揮。有些知識型員工甚至因對企業不滿而變成企業的“負資源”。企業領導者和管理者在管理理念上，仍然把知識型員工看作傳統的“打工者”，對他們的工作動機缺乏深刻的了解，只重視員工物質需求的滿足。總之，他們是把知識型員工假設為完全為自己的利益而工作的人，而對知識型員工內心深處對事業、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解。同時，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權者權威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，很多領導者對他們的這種工作方式并不認同，認為他們“愛提意見、不好管理”，導致管理態度和管理行為的錯位。3．管理者對激勵的系統性認識不足

有些企業對于激勵的系統性認識不足，將激勵問題簡單化，為了激勵而激勵，未能結合企業發展的戰略目標和員工個人的職業發展來設計和實施知識型員工的系統化激勵機制。企業一旦發現某個激勵問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵措施來進行解決，治標而不治本。其實，激勵的目標在于讓員工有持續、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整而良好的系統性和過程性。激勵員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵“措施”是一個完整良性的系統過程，這個過程的實現依賴于基礎性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創新。

（四）我國企業知識型員工的特點及激勵面臨的挑戰

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和管理方法提出了很多挑戰，企業要有效激勵知識型員工，必須對此予以充分重視。

1．知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創造性，因而其在組織中有很強獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業知識型員工激勵分析[J]．山東社會科學，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權賦能與人才風險管理。一方面要合理授權，給員工一定工作自主權；另一方面又要防范授權所帶來的風險。

(2)企業價值追求要與員工的成就意愿相協調。知識型員工具有很強成就欲望與專業興趣，極力追求個性發展和實現價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業興趣、職業發展和價值實現與企業目標保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊的產生。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細致分工體系條件下的工作不同。

2．知識型員工具有較高流動意愿，由追求終身就業的企業，轉向追求終身就業的能力：[5]時旸．知識型員工的特點與激勵[J]．蘭州學刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識型員工流失風險管理[J]．山東社會科學，2003，(3)[7]王馨．企業知識型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導報，2005，(11)

(1)員工忠誠有了新的內涵：流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工間的忠誠關系。

(2)由于員工流動加速，企業人力資本投資的風險應由誰承擔，成為迫切要解決的問題。

(3)員工頻繁流動以及集體跳槽極大阻礙了企業的持續發展，延緩了企業發展速度，同時企業的商業機密也面臨“外泄”的危險。

3．知識型員工工作過程難以直接監控，工作成果難以準確衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定：[8]鄧玉林，達慶利，王文平．知識工作設計與知識型員工薪酬策略[J]．中國工業經濟，2006

(1)如何確定和劃分個體勞動成果與團隊工作成果，是企業和員工雙方普遍關心的問題。

(2)知識型員工更加關注個人貢獻與報酬間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀、有效的績效評價體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，傳統的職務說明書已不足以清楚地確定個人在企業中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團隊合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標準和工作規范。4．知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新變化。(1)報酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會地位的象征。

(2)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業價值創造的成果。

(3)知識型員工出現新的內在需求要素，這些要素是傳統需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業能力的需求、工作變換與流動增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識型員工激勵的影響因素及對策研究 付永良，冶金經濟與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業當中都經常存在這樣的現象，部分員工工作壓力過大，任務過重，而另一些員工卻抱怨不被企業重視，工作時間無事可做。導致這種情況的原因是企業過于依賴老員工，而對于進入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業沒有根據員工的實際情況有針對性地分配工作任務，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現其自我價值，因而產生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。同時大部分知識型員工工作壓力較大，工作負荷重，員工對薪資要求普遍較高。而如果企業提供的薪酬缺乏競爭力，就會影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業事務

知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。如果公司在處理一些13常事務時獨斷獨行，員工向上級領導反映情況，卻總得不到答復，就會嚴重影響員工積極性。4．是否重視工作環境的改善 與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。如果工作環境較差，會影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時會讓員工感受到被企業忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進激勵知識型員工的建議

企業應根據自身實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業創造更多的財富。下面提出幾點具體激勵措施的改進建議：

5.1加強成就激勵--滿足員工個體需要

成就激勵因素只所以更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現自己的夢想，即達到自己力所能及的目標這種需要更為強烈。我們經常可以發現，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織忠誠度，就必須在人力資源管理方面進行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業可從以下幾個方面著手：

5.1.1為員工制定職業生涯規劃

當一名新員工進入公司后，部門經理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人發展有什么打算，一年之內要達到什么目標，三年之內要達到什么目標，為了實現目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經理都要和員工一一對照上一年的規劃進行檢查，然后制訂下一年的規劃。職業生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長遠發展著想的制度，使員工產生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發了員工工作熱情。尤其是在國內公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據員工個人興趣和追求，幫助他們實現職業夢想。

微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內部會議，分別是“年中職業討論”和“年底職業評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業生涯長期發展的構想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經濟管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機會和角色轉換 如果條件允許，管理者應當為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業生涯構想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現出超越平凡的實力，他們便會被發現和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業領域，例如，軟件設計和開發人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內的事，并對其表現進行評估。若他們業績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償地走上新崗位。換言之，微軟亞洲公司尊重員工轉換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經濟管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個員工能力存在著“階梯差異”的環境可以激勵人們正視自身的不足并主動設法去改進。企業新員工中“來之能戰”、“戰之能勝”的人才是比較少的。企業可以一邊從國內高校招募有潛質人才，一邊請到一批經驗豐富“高手”，請他們引領著那些無比刻苦但卻經驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業務領域。新員工學習能力很強，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動借鑒了總部人才培育經驗，建立了“卓越軟件培訓部”，每周都會對員工進行90分鐘技術與流程管理培訓，鼓勵他們在Program Manager、軟件設計、開發及測試等各領域建立起“學習組”(Study Group)，從而培養出一批諳熟軟件研發流程、擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養項目，該項目旨在全面釋放優秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產品研發部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經濟管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強薪酬激勵

薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達到激勵的目的。

要想使薪酬起到應有的激勵作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大正相關性。第二，強化理論認為，不定期獎勵比員工可預測定期獎勵更具有激勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導致人們對不同支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產塑料產品的主要供貨商。其領導者杜夫制定了一個易于明白得根據績效計算個人獎金的方案。此方案以公司財務報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司目標。同時，在生產率趨勢數據旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效報酬基金，每個員工得到的數額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與”也應該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎金在10%的范圍內，而公司的利潤則上升了25%，同時生產提高了20%。[18] 鄭國鐸.企業激勵論.北京: 經濟管理出版社.2002

這個案例告訴我們：在設定目標或提供參與機會時，人們很容易忘記金錢是多數人工作的原因。以績效為基礎的加薪及其它報酬的激勵，對調動員工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業帶來的巨大的經濟效益。5.2.2實施彈性福利制

員工福利激勵主要包括保健計劃、養老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項目價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業有可能想引導員工采取健康消費方式。當企業資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業在其辦公樓內建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的是，建在大樓內的俱樂部能在員工中培養同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標志，可以讓員

[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵理論及應用.中國人力資源開發.2004

員工福利作為激勵手段其形式很多，關鍵是要能體現知識型員工需要特征。一些發達國家社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業投入的成本相同，但是福利涉及的內容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學歷、職務不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同需求特點，而且需求的產生還會因時、因事而變化。并非所有福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度最大優點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實行股權激勵，加強長期激勵

股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發行。股權激勵在員工激勵制度中具有特殊意義。

對知識型員工實行股權激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創新能力發展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業技術，增強企業和組織核心競爭能力。此外，建立股權激勵制度，對企業資本規模的迅速擴大和知識資產的升值與規模的擴大均具有巨大推動作用。

杜邦公司在運用股票期權制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權計劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權的獎勵。股票期權的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現。每個員工都對這些結果的實現負有責任。員工們都對這些結果的實現負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進行了大量教育。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，使得公司和每個員工結成利益共同體。“杜邦股票期權計劃”不僅把高級執行官的興趣和所有員工安心的話題調整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級一流企業并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導向成功的行動，它就能實現。至少現在，這個計劃已經改造了一個共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵妙法.上海財經大學出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業員工尤其是知識型員工，能夠促使企業管理者的目標與企業股東目標最大限度地保持一致，從而保證企業價值持續增長。

5.4實施差異化的激勵政策

激勵因素并非放之四海而皆準。每個員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩的節奏工作，既不表示滿意業不生怨，他們并不是力爭上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產率。

有些員工則是精力旺盛的生產者。他們是自我激勵者。他們工作環境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。關鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同激勵因素和獎勵措施都會有獨特反應。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型的人分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數是簡單裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓機會，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照貢獻大小而區別制定的激勵措施對員工激勵性有極大促進，并使這個企

[21]業的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006

從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。簡單裝配工人創造的價值低，人力市場供應充足，對他們采用物質激勵時實用的和經濟的。相反，技術人員和管理人員來自于內在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優厚物質待遇外，還注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創造寬松工作環境，提供有挑戰性工作來滿足他們的需要。可以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵方式，從而避免了人才流失給企業造成的損失，真正留住了人才，推動了企業的發展與壯大。

5.5加強文化激勵--增強員工的歸屬感

當企業員工一旦樂于接受并遵循企業文化時，會使他們產生強烈歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創造力。國外高新技術企業在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業文化對企業特別是高新技術企業顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵員工的藝術.中國商業出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。為使每一位新員工都能在最短時間內適應企業的環境、了解自身職能定義、掌握相關知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強調軟件開發流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業最發達國度，以往，國內學子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發的實戰考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業內頂尖知識、技能與經驗。而在不久的將來，這些才華橫溢、經驗豐富的知識型工作者一定會成為中國軟件產業中流砥柱。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現其承諾的一種方式。

優秀的企業文化有以下幾個方面： 1.鼓勵創新和寬容失敗。

企業為了生存必須加快產品更新換代速度，這就要求一方面在企業內部營造崇尚創新的氛圍，讓每一位員工都成為創新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發揮。另一方面對于創新中遇到的挫折和失敗，應采取大度寬容態度。

2.尊重人才和提倡學習風尚。國外高新技術企業實行“柔性管理”、堅持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學習氛圍、樹立學習性價值觀成為高新技術企業文化重要組成部分。

3.評價客觀公正，重視個人情感。4.注意多種文化模式結合。

第四篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經濟的核心，他們在企業中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業是否能夠健康發展。在那些完全以知識為資源的企業中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業的存亡。因此，根據知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發知識型員工的積極性和創造性，是現代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發其工作積極性與創造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現實。那么，現在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經過長期的實證研究得出的結論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發現中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現的愿望，他們想要最充分地發揮自己的潛力，完成一些有挑戰性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現這種表達就是他們積極主動工作的內在驅動力。所以，要實現對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內在驅動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰性的工作，增強他們積極主動工作的內在驅動力，促進他們個人的成長與發展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質層面，他們對于物質層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。在同一個組織內部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產出相當的情況下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產生被公平對待的感受，從而被激發出更大的積極性與創造性。

其次，薪酬激勵體系的構建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業的薪酬相比同行業、同地區和類似崗位的員工，應該具有一定的優勢。這樣，知識型員工身在本企業中，就會產生一種優越感和滿足感，從而增加對企業的忠誠度，實現激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業的整體戰略目標出發，以績效考核為主線，縮小短期現金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。

第五篇：淺談企業知識型員工的激勵策略研究

淺談企業知識型員工的激勵策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關鍵詞]知識型員工；物質激勵；成就激勵；成長激勵；自主激勵

[論文摘要]在知識經濟時代，知識型員工成為企業的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發，提出了應從物質激勵和非物質激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。

在知識經濟時代，知識型員工越來越成為一個企業的重要資源和主導力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業的高度重視。如何提高知識型員工的生產力是企業能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工在個人特質、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現在以下方面。

(一)專業技能強、個人素質高

知識型員工絕大多數受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產生一定影響，使得傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創新能力。

(二)心理期望高、注重自我實現

心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰性的任務。

(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環境，更強調工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。

(四)工作復雜、監控評估困難

知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創造性工作，因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現，以便獲得知識綜合優勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

(五)流動性高、對企業忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業而非某個企業。知識型員工占有知識這種特殊的生產要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從另一個側面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結果的失衡，造成了企業管理和發展的困難。

二、知識型員工的激勵因素分析

理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現的需求高度。金錢本身對他們的工作表現并沒有產生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經比較高，其生理層面上的需求已經得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉化為現實生產力，實現自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調內在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內在激勵與外在激勵結合，注重內在激勵。近年來，國內外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業務成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經過3年的研究，發現激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系和影響決策；國內學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發現，激勵中國企業知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發展(23．9l％)、挑戰性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩定的工作(6．52％)。國內學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業426名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業務成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵策略

(一)物質激勵方面

雖然物質激勵對知識型員工來說已經不是主要的激勵方式了，但物質需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質激勵。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業必須根據員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使知識型員工與企業利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優秀的高級人才。

2．保護員工知識產權的收益權

知識產權保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創造性，在其工作過程中很可能產生一些具有知識產權的成果，因此，企業必須遵守知識產權保護的法律法規，建立起有效的知識產權保護機制，保護知識型員工對其知識產權的收益權，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發揮知識型員工對企業發展的作用。

(二)非物質激勵方面

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵

(1)提供有挑戰性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規性事務，追求的是對自身專項知識創造運用。因此具有挑戰性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現自我價值，激發工作中的激情。企業要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發展。

(2)營造和諧的工作環境。企業管理者應經常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構內部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。

2．自主激勵

(1)實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任它的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息及網絡技術的發展，為彈性工作制的發展提供了條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公費用。

(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業的人力資

源管理中，要考慮到這一特點，企業一方面要根據任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用；同時，給予知識型員工一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產生責任感。下放決策權，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。

3．成長激勵

(1)加強對員工的培訓。知識型員工對知識不斷學習更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發展和完善。這種自愿提高的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵結果，其目標是為未來職業發展打下堅實基礎創造條件。如果一個企業，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠。同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發展，從而具備終身就業的能力。

(2)重視員工的職業發展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業權威。因此，企業可采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業應充分了解員工的職業發展意愿，根據自己的職位資源，為其提供富有挑戰性的發展機會，包括授權管理和內部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發展前途，能實現自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。