第一篇：銀行員工激勵研究

中國銀行員工激勵研究

—以新建支行為例

對銀行業企業而言,建立科學有效的激勵機制,最大限度地激發人的積極性和創造性,提高員工的工作熱情,是銀行業企業亟待解決的問題。有效的進行人才激勵對銀行業企業的發展有著重要的意義，在銀行業企業內部建立一套規范、科學的人才激勵機制,不僅是構建銀行業企業競爭戰略優勢的重要因素,而且也是增強其核心競爭力的有效途徑。

隨著資本市場的快速發展，銀行業企業在激勵方面還存在著一些問題。本文選定新建支行作為目標企業,將綜合運用激勵理論的觀點和方法,對中國銀行的激勵機制進行認真研究,分析新建支行的人力資源情況以及企業從業人員的激勵管理現狀,從而有針對性地提出如何構建適合新建支行的科學而有效的從業人員的激勵機制。針對新建支行存在的問題主要從員工的需求進行有關薪酬、文化、工作、制度的激勵機制設計，從而構建一套科學的、符合新建支行經營戰略和具體情況的激勵機制,利用激勵吸引、留住從業人員,對處于發展中的新建支行具有極其重要的意義。通過對新建支行的各項體制機制的了解,深入挖掘該行經營發展過程中隱藏的這些問題,并從“關愛員工、以人為本”的角度出發,對這些問題找到適宜的解決辦法。

作為中國銀行的基層支行,新建支行成立于1987年。在這些年的蓬勃發展的過程中，經過調查研究發現新建支行在激勵管理機制方面還不夠完善，應該充分發揮員工的積極性和創造性, 實現商業銀行利潤最大化,提高商業銀行的市場競爭能力。因此,重視人力資源管理,迅速提升自己的核心競爭能力,爭取在未來的競爭中立于不敗之地，成為商業銀行生存和發展的必然需求。新建支行激勵機制存在的問題有:

1、員工培訓力度不夠

對培訓的普及未能給予足夠重視, 應加強員工在營銷和服務、崗位知識和組織協調與溝通方面的培訓,尤其是營銷和服務。沒有充分發揮培訓的激勵作用,銀行對培訓工作缺乏必要的具有前瞻性的規劃,沒有建立起一個覆蓋不同層次、不同崗位人員的多層次、立體化、統性的職業培訓體系。培訓與使用脫節,沒有形成培訓與使用相結合的育人機制和用人機制。

2、薪酬福利難盡人意

新建支行實行的是一種無差別的工資政策,實行的都是一種很平均化的分配方式,薪酬分配一般以人員為導向,忽略了崗位差異,挫傷了從事復雜技術工作人員的積極性。某些后勤人員的實際收入水平是遠高于市場價格的、還有不少個人能力和個人素質和他所占有的崗位不相匹配的管理人員的收入水平也是高于他的實際價值的。因為這種不合理的崗位占有,崗位獲取方式不是公平、公開和競爭的,所以許多人的個人能力、個人素質和他占有的崗位是不相匹配的。不同崗位間產生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性。不同級別收入差距小產生的縱向

不公平感,導致人員責任心不強。

3、員工的職業發展規劃不明確

員工調配由人力資源部或人事教育處統一管理、統一負責全行員工的招聘和員工的崗位配置。對員工崗位的調配也沒有考慮員工個人的意愿,致使崗位配置帶有主觀性和盲目化。人員流動的概率是很低的,人員的內部流動是非常有限量的。在這樣一種環境下員工的工作崗位與他個人的職業素質、職業興趣會產生錯位,而且錯位的概率相當高，對單調乏味的工作容易厭倦,看不到職位發展的上升通道,管理者對其職業生涯缺少規劃和有效引導。

4、管理方法與激勵措施單一

由于在管理手段與激勵措施上主要依靠懲罰與獎勵,缺乏其他工作的配合,不注重交流與溝通,不注重員工潛能的發揮和價值實現的要求,又缺乏科學公平合理的績效評價與考核機制,缺乏強有力的組織文化的感染和熏陶,致使獎懲的作用越來越小,員工的積極性和創造性受到壓抑,員工的凝聚力減弱,對銀行的發展缺乏信心,員工中間普遍存在著一種消極應付而不是積極進取的情緒。

實行激勵機制的最根本目的是正確誘導員工的工作動機,使其在實現組織目標的同時實現自身需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。根據新建支行現行機制存在的問題,下面將結合有關的激勵理論和新建支行從業人員激勵因素,設計出新建支行從業人員激勵機制改革方案。

1、完善員工培訓制度

培訓作為提高員工素質的重要手段,對企業發展舉足輕重。培訓工作并不是 一蹴而就的,培訓的順利開展需要新建支行上下級的共同支持和配合。結合目前在員工培訓出現的問題,提出以下三個建議：第一使培訓系統化，制定一套完整的員工培訓方案,擴大受訓面,延長人均受訓時間,并針對不同層次的人建立起有針對性的培訓體系。第二使培訓內容豐富化，要豐富培訓內容從而提高員工綜合素質。除知識培訓外,需要在技能培訓和態度培訓上進行改進。第三使培訓指標完善化，培訓后,如果缺乏完善具體的評價指標,培訓效果就無法準確衡量。難以發現培訓機制中存在的問題,將不利于改善培訓效果。

2、優化薪酬管理體系

薪酬激勵是通過薪酬制度的設計和實施,對員工進行經濟獎懲以實現其激勵約束目標的一種機制。對新建支行的員工而言,提高收入仍舊是第一位的需要。薪酬要有效地發揮其激勵作用,不僅應建立在公平的基礎上,具有外部競爭性,而且還應該與崗位、業績掛鉤,充分體現員工知識技能的價值、快速提高業績的能力。同時,薪酬激勵也應與其他激勵結合起來,這樣才能達到激勵的持續性,保證企業的可持續發展。首先，確定合理的業績考核目標，對員工業績的考核目標應該包括業務單位的業績和個人的業績。以激勵員工以個人奮斗和團體協作相結合，為提高銀行整體業績而多做貢獻。對于銀行高級管理人員,其業務業績應該包括其分管的業務單位的業績和銀行整體業績兩個層次綜合考核。其次，建立以績效薪酬為主,其它福利為輔的薪酬激勵約束機制績效薪酬是最根本的內容,只有這樣才能真正調動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分,盡量

使用現金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點。最后，構建差異化的薪酬結構，針對不同崗位的員工采用不同的薪酬制度。比如管理類可以采用年薪制，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構,實行以績效工資和長期激勵為主,崗位工資為輔的分配制度。專業技術類可以按照崗位工資制的原理設計,采用以崗位工資為主的薪酬結構。

3、職業生涯規劃培訓

對于新建支行來說,提高企業整體績效、增強市場競爭能力,離不開為員工做好職業發展規劃,與員工建立雙贏的培訓體系。事實證明,只有注重員工培訓與發展的企業,才會擁有可持續性發展的原動力,才會在市場競爭中處于優勢地位。企業到底是在為自己培養人才,還是在為競爭對手培養人才,關鍵在于它是不是真正從員工角度考慮問題,從企業發展戰略角度來進行績效管理。

4、完善激勵制度

建立科學的績效考核體系,彈性的工作制度,科學合理的淘汰制度，注重員工的崗位輪換等來激勵員工使每一位員工都能夠努力在一定程度上實現自我管理。如崗位輪換，一般情況下在一個崗位上工作三年便有厭倦心理,就要適時進行輪崗,同時也是防范風險的需要,建議對員工施行輪崗制度。

本文的激勵方案提倡“以人為本”的觀點,強調人的可塑性,傾向于“Y”理論；提倡對員工加強心理疏導,了解員工的需求,從不同的途徑滿足員工的需求,打造和諧向上的組織行為。在此基礎上強調了認真進行激勵管理的重要性,指出對員工的能力提升需要管理者通過培訓等方式進行幫扶,而不是一味地進行指責。對部分員工思想覺悟較低、工作積極性不高等現狀, 通過管理者與其進行溝通交流等途徑加以改進,提升了團隊精神,使員工認識到自己是團隊的一員,負有團結協作的義務；同時通過對其崗位適應能力的培養,提升其績效收入；通過打造團隊和諧氛圍,協助其改善人際關系。通過上述途徑,提升了員工滿意度,有效緩解了不良情緒。

第二篇：銀行員工激勵案例

銀 行 員 工 激 勵 案 例

一、情感激勵

1、案例背景

A君由上級任命為某支行行長，該行業務規模小、利潤低，人事費用少，經常連績效都發不下去，員工情緒低落，無心工作，甚至連辦公室衛生均無人打掃，情況十分不利。A君上任之初，沒有什么豪言壯語，而是召集員工談心，大講員工的苦處，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則：多做有助于增進職工感情的事。正是依靠這份感情，該行業務發展突飛猛進，上述情況大為改善，屢屢得到上級的表揚和獎勵。

2、得到啟示

激勵手段分為兩種，一種是物質上的，主要的形式就是金錢上的獎勵；一種是精神上的，主要從員工的社會需求來激勵，情感激勵是精神激勵的重要形式。單純的強調物質激勵，會削弱員工對工作意義和興趣的追求，嚴重的會產生損害人的基本道德的負作用。情感激勵能形成凝集力和向心力，從上述A君的例子我們可以看出，他就是利用感情這根母線產生了疊加效應，通過感情的力量鼓舞和激勵員工。中國有句俗話“受人滴水之恩，當以涌泉相報”。對大多數人來說，投桃報李是人之常情，而領導對下級的動情之舉，上級的回報就更強烈、更深沉、更長久。情感激勵不只是調節人的認知方向，調節人的行為，而且當人們的情 感有了更多的一致時，會產生共同的心理體驗和表達方式，凝集力和向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護集體的責任感和使命感也就成了每個員工的立場，自然會促進整個團隊的績效進步。

二、知識性員工激勵

1、案例背景

銀行業具有較強的專業性，屬于知識密集型行業，激勵知識型員工的工作積極性和創造性顯得尤為重要。A君是某重點大學畢業的雙學士，并且取得注冊會計師資格證，進入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業務，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久，領導安排制定相關業務管理規章的工作任務，要求一周內完成，結果一周后上交材料離領導要求較大，被訓斥和責備，他反駁認為至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成，之后憤而辭職。

2、分析原因

一是對所承擔的工作缺乏興趣。知識型員工喜歡承擔具有挑戰性并且能夠充分發揮潛力的工作。枯燥乏味的或與興趣相左的工作只能桎梏知識型員工的創造力，最終導致其離開。上述案例中，柜臺工作，重復勞動顯然不適合，并且領導分配工作也不能讓他發揮CPA的專業知識。

二是對管理方式不滿。對于知識型員工而言，其個人、知識 和工作本身是合而為一的。一位知識型員工和組織的關聯，不是一個層級結構中固定的職位或頭銜，而是一個可以讓他的專長知識發揮貢獻的任務。作為領導者，不再是行使指揮和監督的權威，而是想辦法使下屬有意愿和能力去擔當任務，為自己的績效負責，并且能夠發展新知識和新技能。

三是對團隊的目標缺乏認同。團隊應該具有非常清晰的短期與長期商業目標，并且經常安排領導和普通員工參加聚會，以便通過這種交流，團隊上下能夠就公司的目標達成共識。

四是缺乏個人成就感。知識型員工不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽回報。榮譽對于每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們的工作更出色。

3、得到啟示

對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以滿足其個人發展和挑戰新工作所帶來的成就感為主。

一是培養員工對工作的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。為了培養及保持知識型員工對工作的興趣，首先應實施員工內部流動制度。員工可以根據自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己工作崗位，一方面可以經常保持新鮮感，增強和發揮其業務能力；另一方面了解團隊工作更多的環節，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當工作安排得到糾正，最大程度地優化配臵人力資源。其次，要對員工定期實施培訓，因為興趣的培養及保持需要一定的投入。二是創造寬松的管理體制和組織結構。知識型員工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基礎。為了保持其競爭力，團隊的組織結構將扁平化，分權和自治將更加重要。知識型員工的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高；這決定了他們創造欲望高，創造能力強，喜歡并能夠自我管理。團隊工作因而成為有效的工作方式讓個人目標與組織目標一致。為了讓每一名知識型員工都發揮自己的作用，團隊必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。制定目標要注意兩點：一是符合員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在團隊是“有用的人”，才愿意在團隊長期地工作。

三是要建立合理化建議制度，建立長期與短期相結合的激勵機制等。

三、問題員工激勵

1、案例背景

A女是某行業務發展部主任，B男是該部門客戶經理，他時常鬧獨立情緒，但其考勤、工作績效等方面十分突出，由于業務發展任務重，時間緊張，他特立獨行的行為在該部門顯得非常不和諧，他出去營銷客戶，不會主動向上司匯報完成情況，但卻非常喜歡與辦公室其它同事閑扯，討論非工作內容。對A主任來講，B經理的行為不僅反映了他個人對部門規則與流程的不屑，同時也意味著他并不想做更多的工作，承擔更多的責任，她決定單獨與他溝通，策略是想通過加強他對部門工作責任感來激發他的工作熱情。面談時，她做了詳細的分析與事實說明，要求他接受合理的工作安排與流程。他也同意她的要求，答應會按她所說去完成工作，但她并沒有得到她想要的結果，B經理依然如故，她的觀點顯然對他沒造成影響。A主任由此懷疑他是否已經找到其他工作想跳槽。她決定在考核評估時給他一個正式警告，讓他知道目前的狀態。即降低對他的工作要求，或是將其降級甚至申請調離或辭退處理。

2、分析原因

為什么會出現上述案例中的情況？作為管理者，怎樣才能使這些有才華卻又個性特強的員工跟著自己走？怎樣才能使他們全身心投入到主導工作中，而不僅僅是支持，還要主動起堅決執行？

3、得到啟示

首先，不能激勵這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激勵自己，管理人員的工作是要在團隊內部建立一個激勵環境，驅使大家朝一個可完成的目標前進。這要求管理者要有一個全新的思路，而不僅僅是履行一個管理者的角色。

其次，作為管理人員，多數采取與問題員工單獨溝通的方式，讓他了解企業的愿景、價值觀和工作的意義，試圖改變他們的態 度。問題是每個人都有其獨特的價值觀和偏見，對一些事情有自己不同的觀點。抱著這種想法溝通，只會讓溝通變成一個無效而冗長的游戲。管理者一而再、再而三的將自己的觀點強加給員工，藉此激勵他們，員工則極力逃避上司的壓力。正如B經理逃避A主任一樣，最終結果又回到起點，員工沒有發生一點點改變。最基本的管理規則告訴我們：你不可能改變人們的特性與性格，甚至不能控制他們多數時間下的行為，至于對其內部的個性變化更是一點都不可能。

因此，不要把這類員工當作一個問題來解決，而是看作“一個被理解的人”。

4、解決思路

管理者要轉換狹隘的思維，以一個新的角度來看待問題員工，處理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解員工低績效的原因。首先，了解問題員工的問題出在什么地方，是什么驅使他努力工作的？這些驅動因素有了什么障礙？如果這些障礙移開后會發生什么事？作為管理者，與問題的出現緊密相關的。不管用什么方法，掌握更多關于問題員工的信息十分重要，可以通過一系列的非正常談話進行了解，站在一個員工的角度分析他的期望與心愿，過去經歷對他的磨煉。什么樣的熱情能控制他的選擇。其次，認真審視試圖解決這些問題時自己所扮演的角色，調查發現，對上司的不滿是員工鬧情緒與離崗的主要原因。因為某一因素，在想幫助員工解決問 題時，管理者的出現反而使問題變得更壞而不是更好。最后，分析所獲信息。對團隊來說，目前所發生的這樣事情會帶來越來越壞的情況嗎？A主任有太多的問題要面對，而B經理的行為困擾了她，導致她做出面談的決定，結果面談失敗，激化矛盾，調離或解聘。問題是，A主任采取這樣極端的方式有效嗎？一方面這個決定對B經理來說是荒謬的，另一方面也增加了團隊其他成員的壓力，引起惡性循環。

第二步，正視沖突。在員工管理中，沖突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以開始與問題員工進行一次正式談話。要求做好非常談細謹慎的準備，首先確定一個談話的底線，之前要員工大約談什么，強調這是一個正式的評估會議，也是回顧和檢查自身工作的一次機會。開始要肯定員工過去與未來對團隊的價值，抱有很大期望，希望能談出個結果，同時要非常坦率地把目前存在的問題列舉出來，告訴員工如果這些問題繼續存在，明天彼此的共同發展也很難說。面談要避免變成一種言辭激烈的說教，或演變為沖撞與激烈的辯論。管理者的目的就是在簡短的談話中洞悉員工隱藏的不滿，這種流露出的不滿有助于了解新的情況，甚至為激發員工作的工作激情提供新的機會。

第三步，重構目標。溝通結束后，可以考慮為問題員工重新設立新的、比以往低的工作目標。通過對問題員工作出適當讓步，給員工設臵一個更易于實現更靈活的目標，可能開始并不能從員工那里得到所想要的工作績效，但一定可以得到比以往更好的結 果。上述案例中，假如A主任為B經理高低工作目標，對他的要求也會相應降低，可能就不會產生如此大的分歧。在B經理順利實現目標后，與他溝通，分析原因，再調高工作目標，如此幫助員工一步步實現既定的績效目標。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷綜合、設計給產品帶來附加值。管理人員，專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，已經成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業的價值取向，如何創造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業管理中的重要內容。如何根據知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構成也隨之發生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創造財富。達爾?尼夫在《知識經濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經濟中，企業己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。??最能利用其知識優勢的個人（或組織）將會增大其產品在整個產業中的份額。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。根據彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度或有創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業中實現，因為企業具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業中的勞動，滿足自我需求。企業員工這種對企業的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業只不過是滿足企業人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業一無所求，那么這個人肯定不會在企業中勞動。如果一個企業對企業員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業也就沒有存在的價值。所以，企業是被人利用的一種趨利工具。企業人員既然為滿足自我需求在企業中勞動，那么自我需求也就成為企業人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質需求

物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業員工的物質需求有三種主要形式：

利潤。這是企業投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業的直接動機；另一方面也反映了企業中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創造財富的一部分，也是企業中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規可循。

從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業中的每一個人，每一種行為都有相應的規范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業員工需要企業對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。

人格平等。企業中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業的成敗。如何才能創造這樣一種創業者似的態度和自豪感的環境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創業者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創造性的發揮，幫助員工充分發揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業生涯的發展提出動態的職務分析法。

動態職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業生涯設計與職務說明密不可分傳統的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發展變化的趨勢與過程，是一種靜態的分析法，很難對員工起到持續的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業發展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業發展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發展，勞動力素質的提高，以及企業對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發現其才能與價值，并據此為其制定職業生涯發展計劃，就難以避免另謀高就的現象發生。因此，如何將員工對自己職業發展的要求與企業的發展緊密地結合起來，通過開發員工職業生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出高效益，實現企業的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發展方向與職位一項。

第二，員工發展與任職說明合而為一靜態職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業的主體，知識企業的重要資源，所以動態的職務分析方法強調員工的發展，以員工發展為主。就職說明應該符合動態職務的發展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養成良好工作態度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業采取一種連續的，戰略的員工發展規劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現代企業中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發展，知識的深化及在此基礎上科技的開發和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業的調查和理論概括；感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重職工在企業中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結合可以開發員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發的能力，員工的潛能是什么，只能開發才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環境和人文環境，給出一個使人充分發展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優良的企業共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3

第四篇：我國中小企業員工激勵研究

我國中小企業員工激勵研究

摘 要：知識經濟強調以人為本，員工是企業最寶貴的資源。現代中小企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能，更是一項挑戰。因此，建立、健全中小企業員工激勵機制，對中小企業的發展具有重要意義。本文通過對當前中小企業內部激勵發展現狀及存在的主要問題進行分析，有助于我們更好地構建有效的內部激勵機制，以促進中小企業不斷發展壯大，為經濟的發展提供更多的動力，最后針對中小企業員工激勵中存在的問題提出了建議。

關鍵詞： 中小企業員工激勵人本理念

一、中小企業的內涵及發展現狀分析

（一）中小企業的概念界定

中小企業是與所處行業的大企業相比，人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業法》對中小企業的界定標準為雇員人數不超過500人；日本，制造業，從業人員300人以下或資本額3億日元以下、批發業，從業人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業，從業人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務業，從業人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業是指工業企業雇傭人數在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業企業是人數在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業是指工業企業雇傭人數在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業發展現狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業，占全國企業總數的99%以上，中小企業的工業總產值及實現利潤分別占全國總數的60%和40%，占我國城0

鎮就業總數75%的就業崗位，安置了2至3億的農村剩余勞動力。[1]

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進入，我國中小企業面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發展壯大的瓶頸。中小企業的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業發展的科學合理的人力資源管理系統，缺乏人力資源的戰略規劃，人力資源與企業發展戰略不匹配，導致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業員工激勵現狀及存在問題

（一）缺乏持續有效的長期激勵機制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業核心競爭力，建立員工激勵機制已成為當今我國企業的必要選擇，而我國大部分中小企業卻還沒有一套完善的員工激勵制度。激勵（Motivation）是激發和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程，[2]激勵制度則是引導、規范員工行為，使得個人目標與企業目標相一致的各種措施的總和。完備的激勵制度是造就負責任員工的客觀環境要求，也是保證企業目標、任務順利實現的制度保證。中小企業發展過程的特性決定了大部分企業的管理更多是建立在親情和感情基礎之上，缺乏科學的制度規范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現代企業制度化管理應有的作用。

由于缺乏持續有效的長期激勵機制，缺乏一個明確的激勵標準，使得激勵多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創造性被扼殺，造成中小企業競爭力下降，生存時間短等問題。

（二）激勵措施單一化

目前，中小企業更多地是采用物質激勵，主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業內部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業經營業績掛鉤，在物質激勵的標準上不近合理，沒有和工作業績掛鉤；在報酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報酬方式，目的是使員工具有危機感，在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性。人文主義的缺失和技術理性的加強，使得整個社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵的短期行為較為明顯。物質激勵只是保健因素而非激勵因素，雖然可以消除或者預防員工的不滿，但是不能直接起到激勵作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓體系

其實許多中小企業都有自己的培訓制度，但大部分只是流于形式，對培訓的需求分析，培訓的效果的評估重視不足，絕大多數中小企業中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓上。對員工培訓的忽視，往往會得出“訓而無用”這樣的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業的原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也沒有促進的效果，[5]企業往往只是在“用人”，很少進行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業的培訓機制十分的不健全。

三、我國中小企業員工激勵的完善

（一）建立以“價值理性”指導的、充滿人文主義關懷的人本理念

技術理性的發展，人文主義的缺失使得人的價值和意義受到了忽視，技術的發展背離了人類發展的根本目的。[6]當今企業間的競爭, 歸根到底是企業人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機器，一個把員工當做生產機器的企業，那他注定要失敗。中小企業必須建立“以人為本”的企業文化和價值觀念，把員工視為企業的重要財富，信賴并尊重他們。通過激勵員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時將企業文化精髓與員工人生價值取向相融合，使員工認同和接受企業的目標和價值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業對自己的重視，因此，企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵方法

美國心理學家赫茨伯格創立的雙因素理論分析認為：職工感到不滿意的因素大多與工作環境和工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。

根據雙因素理論，中小企業在設計激勵制度時應將物質激勵與精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合的方法，使得激勵必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質激勵是指通過物質刺激的手段，主要表現形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求，如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進行工作擴大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。尊重員工和關心員工能激發員工的積極性和責任感，他們會保持良好的工作風貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽感等內在薪酬來進行員工激勵，這可以實現運用薪資進行激勵達不到的效果，也減少了中小企業資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結果為管理者認識員工的需求提供了一個基本框架，定期和不定期對員工的需求進行調查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進而制定有效的激勵措施。

2.短期激勵與長期激勵相結合。短期激勵指即時的或一次性的激勵, 而長期激勵則指規范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩定性和持久性，因此，將短期與長期激勵進行交叉配合，能取得較好的激勵效果。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼、獎金、帶薪假期、培訓機會、旅游等；長期激勵的方法有：經理人股票期權、員工持股等。

為保持企業激勵計劃的競爭性，中小企業必須充分考慮企業員工的特點，針對員工工作的動機與需求，制定恰當的激勵計劃。所以中小企業管理者在引導員工的思想方面，要合理根據每為員工或者不同群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

（三）完善薪酬激勵機制

薪酬是組織支付給員工的財務性的有形的具體報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼以及內在的薪酬。[9]針對各崗位進行系統調查和崗位分析，科學的劃分崗位等級，制定一套崗位評價標準，進而設計出合理的薪酬體系。不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額。但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態結構工資模式，能使企業利益分配合理，員工的貢獻與薪酬相匹配，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制，從而發揮利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果差距小，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。總之，企業的薪酬要有一定的激勵性（差異性）和經濟性，對內具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓體系，提高員工的自我激勵能力

中小企業應建立完善的培訓體系，為員工的發展提供良好的平臺。員工培訓既是企業提高員工素質和技能提升工作效率，增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學習培訓機會也是一種有效的激勵方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進而提高員工的工作能力。培訓意味著自身能力和素質的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。

通過培訓，可以提高員工的思想道德修養水平，進而樹立崇高的理想和職業道德。良好的培訓可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認識自身的價值，樹立正確的職業道德操守，從而促使他們在工作中積極進取、負責認真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵能力提高的重要性，促進員工思想認識與行為的一致性。因此，完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是員工自身發展的需要。

對員工進行專業技能的培訓，提高員工的工作能力，這對于激發員工斗志和提高員工的工作業績是十分重要的。因此，在專業技能培訓時應根據本組織的特點和員工的知識、能力結構等特點進行分析，有計劃、有組織、有重點、有針對性地進行培訓。對于管理人員，通過理論和實踐相結合的原則，提高他們解決實際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進

行基礎教育，提高他們的知識水平，還要結合本職工作，提高他們相應的基本技能。只有從業務理論上和和實際操作技能這兩方面入手，根據員工的工作特點進行組織培訓，才能取得較好的培訓效果。[10]

總之，隨著宏觀經濟環境的改善，經濟開放程度的提高，人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵因素。如何做好中小企業員工激勵機制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。中小企業員工激勵機制的建立和完善，關鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵體系，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：銀行員工激勵機制研究

一、公司概況：

（一）公司簡介：中國銀行全稱中國銀行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中國四大國有商業銀行之一，規模排列位列第三。中國銀行的業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行和保險領域。在全球范圍內為個人和公司客戶提供全面和優質的金融服務。安達支行地處于中國著名奶牛之鄉黑龍江省安達市，位于正陽二道街路北，成立時間2000年11月1日，自2004年中國銀行安達支行開始進行全面整改2007年整改完成。現在以成功轉型由最早經營外匯業務變成一個多元化的商業銀行集團。

（二）經營范圍：主要業務包括公司、個人金融、資金業務和金融機構等業務。公司業務以信貸產品為基礎，致力于為客戶提供個性化、創新的金融服務和融資、財務解決方案。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費信貸和銀行卡在內的服務。資金業務包括本外幣保值、資金管理、債務保值、境內外融資等資金運營和管理服務。而金融機構業務則是為全球其他銀行、銀行和保險公司提供諸如資金清算、同業拆借和托管等全面服務。

（三）安達支行員工結構 人員結構現狀：目前現有正式員工43 人，臨時工12人

2組織結構：由行長-職能部門-員工組成。行長的職責是執行董事會的決議；組織商業銀行的各種經營活動；組織經營管理班子，提名副行長及各 職能部門的經理等高級職員的人選，并報董事會批準；定期向董事會報告經營情況；招聘和解雇有關員 工，并對員工實行獎懲等。職能部門可以分為兩個層次．業務部門。負責分支行層次業務經營的拓展，以最大限度地滿足不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細化的趨勢。業務支持與保障部門，主要負責各種業務品種舶開發和管理，為業務、市場拓展部門和一線柜 臺提供支持手段。業務支持部門有整合成兩類部門的趨勢：一類部門管理網點的日常事務，常為一個綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業務、新產品的開發和管道工作，學歷結構：安達支行研究生或以上學歷，2人，占6％；大學本科，21人；占40％；大學專科或專業培訓學校，17人，占37％；其他，5人，占17％。從學 歷上看這樣的 學歷結構不盡合理，碩士以上學歷的高層次人才比例過低，本科學歷的人員偏少，而大專學歷人員偏多。從年齡上看：３５歲以下的青年員工占６７．７％。而行處 級領導干部平均年齡卻達到４３歲，年齡明顯偏大，這些人中大學本科畢業的僅占 ２０％，比例又過低，科所級干部雖然平均年齡較輕，大專以上學歷的占５０％，但具 有高級專業技術職稱的人員僅占５％。從這些數據可以看出，員工的整體素質有待提 高，尤其是對銀行業務經營負有重要領導責任的科所級以上干部的整體素質亟待提高。

二、存在的問題成因分析

（一）安達支行激勵機制現狀

1薪酬情況：目前安達支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標管理業績獎 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級行規定的標準按月核發，基本工資總額的由總行考慮地區差異，根據核定員工人數，參照 當地社會平均工資水平進行分配，安達支行根據總行分配的基本工資總額和《中國銀行員工內部等級管理辦法》對應的安達支行所有人員的薪點之和，確定單位薪點工資 值，對應計算每個員工的基本工資額，統一分配基本工資，全區所有員工基本工資按照 統一標準核定，統一發放崗位工資 與員工本人上業績考評結果所屬的檔次對應;獎金統一納入 分行發放的目標管理業績獎金，每月暫按員工目標管理獎基數的 60%預發，待季度、年終 考核結果確認后，統一兌現當年應得獎金，已預發部分由在年終所兌 現的獎金中扣除;除基本工資、目標管理獎、由上級行組織的專業競賽組織獎和各項規定的 保險福利外，不再核發其他津貼、補貼、加班費等。年終總結評比時，根據各部門每季的平均得分結果:如無否決因素，分行對目標管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎金系數為 0.8，部室人平5000 元的目標管理考核獎:

2培訓情況：支行由于規模較小，培訓較少，只有不定期的培訓，晉升機制老化：缺乏員工職業發展規劃；培訓投入少，質量差。因此導致員工知識結構不太合理，對業內的新知識接受能力較低。而國外許多金融機構人員一般由四類構成：第一類是經濟學家。這些人的任務 就是研究經濟發展的趨勢，預測行業未來的發展方向。以及可能創造怎樣的主融產 品去滿足客戶的需求，或者喚起客戶的需求。第二類是金融工程師。他們負責把經 濟學家的設想“工程化”，變成可以捉摸、可以計算、可以交易的金融產品和服務。． 第三類是產品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉變成具體的產品，轉變 為計算機程序。第四類是電腦專家，他們負責整個公司的通訊、信息和計算機系統 的維護。這種人才結構反映了金融業發展的方向，對安達支行很有借鑒意義 3福利情況

（１）醫療保險，安達支行通過建立補充醫療保險制度，在員工享受基本醫療保險和大額 醫療費用補助待遇的基礎上，對個人負擔的醫療費給予適當的補貼，以保障本行員工合 理的醫療待遇水平。安達支行補充醫療保險制度適用于中長期勞動合同制員工和退休人員。設立補充 醫療保險基金，該基金由分行按照當年工資總額的 4%計提，員工個人不繳納補充醫療保險費。補充醫療保險基金分為調劑基金和互助基金兩種，調劑基金由分行集 中管理，其規模每年根據轄內醫療費支出情況合理確定，其余部分則作為互助基金，由 所轄行管理。調劑基

金用于補貼超過基本醫療保險統籌基金最高支付限額和社會大額醫 療費用補助支付限額以上部分的醫療費用。互助基金則用于補貼基本醫療保險統籌基金 起付線以上、最高支付限額和社會大額醫療費用補助支付限額以下的個人自負的醫療費 用，以及中央和省級人民政府規定享受醫療照顧的人員按規定享受醫療照顧所發生的醫 療費用。補貼標準由支行按照“總量控制”的原則合理確定。過實施補充醫療保險制度體現出互助共濟、風險共擔的企業精神。

（２）安達支行住房分配貨幣化制度 住房貨幣化分配的資金總量與本行的經營效益掛鉤，員工個人住房補貼與其責任和 貢獻掛鉤，主要采取按照員工工資比例提取的形式，即員工掙得的工資越高，該部分補 助也就越高，體現了住房分配貨幣化的激勵和保障功能。同時，引入了追償機制，凡是 在中國銀行已享受福利性住房的員工，均要與中國銀行訂立有法律效力的補償服務協 議，凡因個人原因與中國銀行解除勞動關系且未達到補償服務標準的，均要對中國銀行 繳納賠償金。中國銀行住房分配貨幣化制度作為激勵約束機制的重要組成部分，解決的 是員工切身利益問題，敏感度極高，對促進安達支行經營效益的提高有著舉足輕重的作 用。

4約束管理：中國銀行也進行了激勵約束機制上 的改革，在２０００年開展對３２家國內分行負責人的經營管理績效考核的基礎上，２００１年又擴大到對２０家國外機構負責人的績效考核以及對全行員工個人的全面 考核，考核結果與獎金發放、員工晉升和培訓等相結合。5其他激勵

（二）員工滿意度問卷調查（１）發放６２份問卷

（２）問卷設計，由滿意度調查，激勵滿意度，員工需求分析組成

（3）調查結果，員工對薪酬基本滿意，但部分員工對付出所得到的回報不滿意，百分之40的員工對公司目前的激勵形式不滿，百分之75的員工希望得到更多的福利待遇，另外大部分員工更希望得到精神上的激勵包括培訓等。

（三）個體走訪

選取10名有代表性員工深度訪談（分屬不同部門擔任不同職位，從事不同工作，在性別年齡學歷工作時間上均分分布）通過走訪了解，發現有如下幾個方面問題 部分員工對職業規劃方向不明，士氣普遍不高對工作缺乏積極性，存在大量冗員和低效率員工。

（四）存在問題及成因分析

1.現階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業銀行還沒有完全按照《商業銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。國有獨資商業銀行的各級分行的行長由上級行任命,并只對上級行負責,而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行,而不是來自本級行內部。但是,來自上級行的約束常常不能及時到位,這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規問題,從而加大銀行資產損失的風險。

同時, 存在大量的低效率員工和冗員 盡管在行業內部國有商業銀行職工的收入要遠低于其他股份制銀行和外資銀 行，但我國銀行業的工資水平普遍高于其他行業，因此員工退出并不是整體行為，而存在著勞動供給的差異性特征。即不同結構的員工群體，其行為方式完全不一樣。為此我們根據勞動力的異質性將其分為高效員工、低效員工和冗員。２００３年安達支行推行后勤社會化改革和人事激勵與約束機制改革，把非主營業 務的安全保衛押運等后勤職能分離出去，交給保安公 司負責。人事制度改革原則是精簡機構，壓縮管理人員，工作人員必須具 備本科學歷，中級職稱。但在后來實際執行中條件逐漸放寬為只須大專學歷，初級 職稱即可。這樣一來一些有關系，有背景的沒有本科學歷中級職稱的員工留在內部從事管理工作，而很多具備本科學歷，中級職稱的員工因為沒有各種各樣的關 系，被分流到其他營業網點，這其中有部分人員具備注冊會計師資格在營業網點干普通柜員，造成人力資源嚴重浪費。在不到一年的時間里又增設了新的機構，人數比改革前還要多。管理人員偏多，存在大量冗員。這使得銀行的勞動邊際生產率降低，從而造成 銀行人均收入下降。但實際上由于冗員與低效員工不同，他們具有一定的工作技能 和素質，重新找工作的機會也會多一些。從理論上講，冗員愈多，員工的收入愈低，其邊際成本也就大于其邊際收益，這時他們就感到很難使其收益最大化，也就愿意 離開銀行，尋找新的工作崗位，以期其邊際努力等于邊際報酬。冗員的流出行為對 銀行的經營成本有一定的影響，當這些冗員在銀行的時候，對銀行利潤的貢獻度很 小，而一旦流出，就會相應地減少銀行工資成本的支出而不會影響銀行產出的變化，這樣就增加了銀行的利潤，提高了銀行的人均收入水平。可以說，對這些冗員的流 出，銀行不應限制，而應鼓勵他們退出。但是，由于目前就業形勢比較嚴峻，部分 冗員可能難以找到適合自身發展的崗位，因此并不急于退出。延長了客戶等待時間，降低了服務效率。由于低效員工的存在，使得銀行勞動的實際供給水平小于名義供給水平，致使名義報酬支出與實際勞動供給水平不相吻合，從而引發全部員工的低效率供給。另一方面，低效率員工的低效率行為所導致銀行收入的減少是由全體員工分擔的，高效率員工當然不滿意。但實際情況是，低效率員工并不會主動退出，從他們的動 機看，呆在銀行里可以分享高效率員工創造的產出即能獲得高于實際供給的報酬水平，可以說其一部分收入是無償獲得的，加之由于國有商業銀行與員工有合同契約 在先，其失業和競爭的壓力也不大。從另一個角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就業的機會比較小，因此他們更愿意留在銀行中而不愿退出。

2.現階段銀行在激勵方式上存在的問題

首先,激勵方式單一。目前安達支行偏重物質激勵,對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國有獨資商業銀行收入水平整體偏低,與股份制商業銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分,員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業銀行干部管理制度依然是傳統的公務員式的官本位激勵體制,采取干部任用制的形式,這與企業管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓等方面“人治”較嚴重,難以為優秀人才創造脫穎而出的機會和環境,不能有效地吸引。

3.從薪酬激勵方面來看存在的主要問題

（1）平均主義傾向嚴重。按貢獻分配的原則沒有落實。（2）薪酬制度不完善，缺乏科學的管理和制度。

（3）沒有發揮薪酬的激勵作用。崗位不同甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾，對技術骨干和管理骨干激勵乏力，造成骨干人才流失。4.從精神激勵方面來看存在的問題

（1）激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。支行激勵機制中主要是以物質激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。

（2）精神激勵機制中存在不公平，領導的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。

（3）精神激勵方式運用的對象不明。國有企業在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。和留住優秀人才。

三、方案對策研究

（一）物質激勵

1.建立全面的薪酬激勵

目前國內各商業銀行都將薪酬作為吸引人才的一個最重要的手段使用，各類人才，特別是研究、投資銀行、電腦人員在銀行公司之間的流動，也主要以薪酬的高低為最基本和重要的條件，各類人才的流向總是由薪酬水平的高低所決定。薪酬是目前各銀行采用的最基本的激勵手段，其主要組成部分包括：工資、獎金、福利等。

銀行還可以實行年薪制度：綜合考慮管理人員的工作效益、所負擔經營責任的輕重、風險程度的大小等，確定年收入的多少。這種方式強化了經營者的責任和利益、成果和所得之間的聯系，比一般的工資、獎金和福利的薪酬結構更具有激勵性。

2.靈活的福利制度

由于知識型員工更強調個體的自主性，因而銀行可采取靈活的多種福利政策：

（1）住房貸款利息給付計劃

這是目前眾多企業普遍推行的較先進的一種方案，即根據企業薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規定額度和規定年限內，貸款部分的利息由企業逐月支付。也就是說，員工的服務時間越長，所獲的利息給付越多。

（2）商業人壽保險

除正常的養老保險金之外，企業還可為關鍵職位的員工購買商業人壽保險，并允許員工自行交保再增購一定數額的額外保險。

（3）帶薪休假

這并不是新興事物。針對知識型員工的自主性，東海銀行作為智力型企業可對其員工制定帶薪休假期限，如有一些智力型企業給予員工的帶薪休假期限，最長的已達25天。

（4）增加集體活動

人們總說“人是社會的人”。可見人不僅僅是一個體，而更應該過一種集體的生活。我國銀行應該充分認識到這一點，經常組織一些集體活動，增強同事之間的相互了解和友誼，如帶家屬的聚餐、年節的座談會、團體旅游等等。這樣，就增強了公司的凝聚力，能使公司看起來像一個大家庭，有助于大家在工作中團結一致、協調工作。

（5）人性化的津貼

人性化的管理一直是企業所追求的，那么可以專門設置一些人性化的津貼。對于知識型員工來說，收入的多少并不是激勵他們努力工作的唯一因素。例如：發放生日慰問金。雖然數目不大，但體現了企業的關懷，體現了企業把員工看作了一家人的態度。

（6）員工持股計劃

此舉尤受一些績優企業雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權甚至拒絕其它企業的高薪誘惑。從世界各國的實踐來看，激勵公司員工最主要的方式不是股票期權，而是員工持股計劃ESOP。

（7）綜合福利計劃

現在許多企業采納自80年代起風靡美國的“自助風格福利組合”方案，也有人稱其為“綜合福利計劃”，即公司把花在每個雇員身上的附加福利數額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項福利計劃中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利則規定最低額度。這種報酬組合使得員工報酬個體化，從而把福利因素變成激勵因素。

3，構建長期激勵機制一股票期權激勵如前所述，對經理人來講需要一個長期激勵的機制，對各級管理人員甚至一般 員工，也有必要用有效的機制將他們的長期利益與企業的長期利益結合起來，這樣 才能使他們不會因為短期的利益而采取不利于企業的行為，才能使優秀的人才不至 于大量的流失。莊乾志…１對國有商業銀行的長期激勵機制設計進行了專門論述，他 認為銀行的激勵機制不僅僅是基于績效的短期激勵，更應該建立一個長期的激勵機 制，以便保證一個穩定的管理者隊伍。他借鑒了國外銀行員工的長期激勵機制，提 出對我國國有商業銀行可以考慮：利用股票期權激勵高層管理者；設立限制性股權 或通過延期股票發行激勵中層管理人員；鼓勵普通員工投資入股，．強化員工激勵機．制。． 國有商業銀行要實行股票期權激勵，必須和銀行股份制改造緊密結合起來。隨 著四大行股份制改革的開展，股票期權激勵機制可望在將來真正對國有商業銀行員 工起到長期激勵作用。股票期權激勵是近來國內理論界比較關注的一個問題，很多國內企業也把這一 從國外企業學來的東西作為激勵制度的法寶，盡管還存在爭論，一些企業已經開始 進行積極探索。目前，股票期權激勵在中國還沒有形成一套完善的操作機制，關于 其形式、適用范圍、具體方案細則如何規定，都還比較模糊，還有待于各行各業經 驗的積累。

（二）非物質激勵

根據赫茲伯格的激勵－保健理論，外部因素，如公司政策及行政管理、監

督者、與主管的關系、工作條件、地位和生活條件等這些因素改善了，只能消除員工的不滿，卻不一定有激勵作用，也不能激發他們工作的積極性；如果想在工作中激勵人們，就要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內部獎勵，是激勵因素。因而，再結合對知識型員工的特點和需求分析，可以得出，對知識型員工的激勵就更要強調非物質激勵方面的因素。

1.為員工創造和諧的工作氣氛

組織集體活動，組織各類座談會、聯誼會等，創造條件使員工能夠廣交朋友，擴大社交面。人本主義心理學家馬斯洛指出人的需求分為五個層次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實現的。從銀行員工的的特點可以看出，此行業從業人員的“生理的、安全的”需求已經滿足，能夠對員工產生激勵作用的是“社交的、自尊的、自我實現的”需求。這就要求管理者認清問題，對癥下藥。

2.工作的多元化和挑戰性

知識型員工凡事都有他們自己的思考，尤其是在技術上喜歡挑戰性。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

3.下放決策權，鼓勵員工參與管理

下放決策權，謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，給予知識型員工一定的權利，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，這種方式對知識型員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種責任感。

4.職業生涯設計激勵，建立個人發展雙階梯晉升制度

企業應充分了解知識型員工個體成長和職業發展的意愿，應使他們目前的工作與其自身的職業生涯規劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個“富于變化的職業生涯設計”。所以組織要關心、幫助員工進行自身的職業生涯設計，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達到組織的激勵目的。

5.教育培訓激勵，建立面向未來的人力資源投資機制

高新技術企業應為知識型員工提供更多的學習培訓機會。培訓不僅使員工提高自身的知識水平和技能，更能令員工有足夠的資本面對將來的挑戰，達到自我價值的不斷增值。所以員工培訓既可維護企業長遠利益，又可滿足員工自我成長與發展需求，是一種切合實際的激勵手段。

（三）具體措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相應的規章制度，使各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可尋，獎懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學化、規范化管理的軌道。2.在薪酬構成上增強激勵性因素。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以引起激勵作用。真正調動員工熱情的，是激勵性因素。所以建議企業

建立完善的福利制度，獎勵制度和合適的持股計劃，來調動員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施，將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，能取得較好的效果。

3.建立和實施多層次，多種方式、方法綜合運用的適應時代的激勵機制。

企業應制定新的、合理的、有效的激勵方案，多給員工一點發展的空間、多賦予挑戰性的工作，和相當的授權，能使員工感覺到他們對企業的發展是重要的，讓員工真正能安心他們的崗位。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，采取靈活多樣的精神激勵方式，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；運用員工溝通激勵加強與員工的感情溝通，尊重員工，創造良好的工作環境，使職工始終保持良好工作熱情；運用環境激勵法，創造一個良好的工作生活環境，可以使職工主觀積極性最大限度的發揮出來。可以使職工保持最佳的精神狀態，從而有利于提高工作效率。還有，一個企業人際關系和諧，會使人心情舒暢，努力工作。親密和諧的人際關系，能使人的創作力得到激發等等。4.建立企業內部良好的競爭機制和公平的精神激勵機制。

首先要破除論資排輩、求全責備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們取得的成績及時予以肯定和鼓勵。實行自主靈活的精神激勵手段，對骨干人員給予政策傾斜；其次要引入合理的內部競爭，在企業內部營造競爭的氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發展的范例，調動員工潛力，發掘員工創造性，讓人才在不斷超越中產生成就感、滿足感。

5.精神激勵的實施中應充分考慮員工的個體差異實行差別精神激勵。

要根據不同的類型和特點制定精神激勵制度，并且在制定精神激勵機制時一定要考慮到個體差異，例如，在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，他們看重的是精神方面的滿足；在職務方面，經營者和一般員工之間的需求也有不同。當前的形勢下，經營者的思想信念與職業道德就顯得尤為重要。通過理想信念與道德教育，國家對經營者的激勵由外在手段激勵，將變為自我激勵與約束。因此企業在制定精神激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

在當前競爭激烈的社會環境中，企業強調“以人為本”的指導思想，“人性化”的管理觀念中，員工激勵已被擺在越來越突出的地位。國有商業銀行要發展離不開人的創造力和積極性，要解放思想，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。