第一篇：銀行員工激勵研究

中國銀行員工激勵研究

—以新建支行為例

對銀行業(yè)企業(yè)而言,建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制,最大限度地激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作熱情,是銀行業(yè)企業(yè)亟待解決的問題。有效的進(jìn)行人才激勵對銀行業(yè)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，在銀行業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立一套規(guī)范、科學(xué)的人才激勵機(jī)制,不僅是構(gòu)建銀行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要因素,而且也是增強(qiáng)其核心競爭力的有效途徑。

隨著資本市場的快速發(fā)展，銀行業(yè)企業(yè)在激勵方面還存在著一些問題。本文選定新建支行作為目標(biāo)企業(yè),將綜合運(yùn)用激勵理論的觀點(diǎn)和方法,對中國銀行的激勵機(jī)制進(jìn)行認(rèn)真研究,分析新建支行的人力資源情況以及企業(yè)從業(yè)人員的激勵管理現(xiàn)狀,從而有針對性地提出如何構(gòu)建適合新建支行的科學(xué)而有效的從業(yè)人員的激勵機(jī)制。針對新建支行存在的問題主要從員工的需求進(jìn)行有關(guān)薪酬、文化、工作、制度的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)，從而構(gòu)建一套科學(xué)的、符合新建支行經(jīng)營戰(zhàn)略和具體情況的激勵機(jī)制,利用激勵吸引、留住從業(yè)人員,對處于發(fā)展中的新建支行具有極其重要的意義。通過對新建支行的各項(xiàng)體制機(jī)制的了解,深入挖掘該行經(jīng)營發(fā)展過程中隱藏的這些問題,并從“關(guān)愛員工、以人為本”的角度出發(fā),對這些問題找到適宜的解決辦法。

作為中國銀行的基層支行,新建支行成立于1987年。在這些年的蓬勃發(fā)展的過程中，經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)新建支行在激勵管理機(jī)制方面還不夠完善，應(yīng)該充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性, 實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行利潤最大化,提高商業(yè)銀行的市場競爭能力。因此,重視人力資源管理,迅速提升自己的核心競爭能力,爭取在未來的競爭中立于不敗之地，成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。新建支行激勵機(jī)制存在的問題有:

1、員工培訓(xùn)力度不夠

對培訓(xùn)的普及未能給予足夠重視, 應(yīng)加強(qiáng)員工在營銷和服務(wù)、崗位知識和組織協(xié)調(diào)與溝通方面的培訓(xùn),尤其是營銷和服務(wù)。沒有充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用,銀行對培訓(xùn)工作缺乏必要的具有前瞻性的規(guī)劃,沒有建立起一個覆蓋不同層次、不同崗位人員的多層次、立體化、統(tǒng)性的職業(yè)培訓(xùn)體系。培訓(xùn)與使用脫節(jié),沒有形成培訓(xùn)與使用相結(jié)合的育人機(jī)制和用人機(jī)制。

2、薪酬福利難盡人意

新建支行實(shí)行的是一種無差別的工資政策,實(shí)行的都是一種很平均化的分配方式,薪酬分配一般以人員為導(dǎo)向,忽略了崗位差異,挫傷了從事復(fù)雜技術(shù)工作人員的積極性。某些后勤人員的實(shí)際收入水平是遠(yuǎn)高于市場價(jià)格的、還有不少個人能力和個人素質(zhì)和他所占有的崗位不相匹配的管理人員的收入水平也是高于他的實(shí)際價(jià)值的。因?yàn)檫@種不合理的崗位占有,崗位獲取方式不是公平、公開和競爭的,所以許多人的個人能力、個人素質(zhì)和他占有的崗位是不相匹配的。不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性。不同級別收入差距小產(chǎn)生的縱向

不公平感,導(dǎo)致人員責(zé)任心不強(qiáng)。

3、員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確

員工調(diào)配由人力資源部或人事教育處統(tǒng)一管理、統(tǒng)一負(fù)責(zé)全行員工的招聘和員工的崗位配置。對員工崗位的調(diào)配也沒有考慮員工個人的意愿,致使崗位配置帶有主觀性和盲目化。人員流動的概率是很低的,人員的內(nèi)部流動是非常有限量的。在這樣一種環(huán)境下員工的工作崗位與他個人的職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)興趣會產(chǎn)生錯位,而且錯位的概率相當(dāng)高，對單調(diào)乏味的工作容易厭倦,看不到職位發(fā)展的上升通道,管理者對其職業(yè)生涯缺少規(guī)劃和有效引導(dǎo)。

4、管理方法與激勵措施單一

由于在管理手段與激勵措施上主要依靠懲罰與獎勵,缺乏其他工作的配合,不注重交流與溝通,不注重員工潛能的發(fā)揮和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求,又缺乏科學(xué)公平合理的績效評價(jià)與考核機(jī)制,缺乏強(qiáng)有力的組織文化的感染和熏陶,致使獎懲的作用越來越小,員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓抑,員工的凝聚力減弱,對銀行的發(fā)展缺乏信心,員工中間普遍存在著一種消極應(yīng)付而不是積極進(jìn)取的情緒。

實(shí)行激勵機(jī)制的最根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī),使其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。根據(jù)新建支行現(xiàn)行機(jī)制存在的問題,下面將結(jié)合有關(guān)的激勵理論和新建支行從業(yè)人員激勵因素,設(shè)計(jì)出新建支行從業(yè)人員激勵機(jī)制改革方案。

1、完善員工培訓(xùn)制度

培訓(xùn)作為提高員工素質(zhì)的重要手段,對企業(yè)發(fā)展舉足輕重。培訓(xùn)工作并不是 一蹴而就的,培訓(xùn)的順利開展需要新建支行上下級的共同支持和配合。結(jié)合目前在員工培訓(xùn)出現(xiàn)的問題,提出以下三個建議：第一使培訓(xùn)系統(tǒng)化，制定一套完整的員工培訓(xùn)方案,擴(kuò)大受訓(xùn)面,延長人均受訓(xùn)時間,并針對不同層次的人建立起有針對性的培訓(xùn)體系。第二使培訓(xùn)內(nèi)容豐富化，要豐富培訓(xùn)內(nèi)容從而提高員工綜合素質(zhì)。除知識培訓(xùn)外,需要在技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)上進(jìn)行改進(jìn)。第三使培訓(xùn)指標(biāo)完善化，培訓(xùn)后,如果缺乏完善具體的評價(jià)指標(biāo),培訓(xùn)效果就無法準(zhǔn)確衡量。難以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)機(jī)制中存在的問題,將不利于改善培訓(xùn)效果。

2、優(yōu)化薪酬管理體系

薪酬激勵是通過薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施,對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎懲以實(shí)現(xiàn)其激勵約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對新建支行的員工而言,提高收入仍舊是第一位的需要。薪酬要有效地發(fā)揮其激勵作用,不僅應(yīng)建立在公平的基礎(chǔ)上,具有外部競爭性,而且還應(yīng)該與崗位、業(yè)績掛鉤,充分體現(xiàn)員工知識技能的價(jià)值、快速提高業(yè)績的能力。同時,薪酬激勵也應(yīng)與其他激勵結(jié)合起來,這樣才能達(dá)到激勵的持續(xù)性,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，確定合理的業(yè)績考核目標(biāo)，對員工業(yè)績的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和個人的業(yè)績。以激勵員工以個人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合，為提高銀行整體業(yè)績而多做貢獻(xiàn)。對于銀行高級管理人員,其業(yè)務(wù)業(yè)績應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和銀行整體業(yè)績兩個層次綜合考核。其次，建立以績效薪酬為主,其它福利為輔的薪酬激勵約束機(jī)制績效薪酬是最根本的內(nèi)容,只有這樣才能真正調(diào)動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分,盡量

使用現(xiàn)金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點(diǎn)。最后，構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，針對不同崗位的員工采用不同的薪酬制度。比如管理類可以采用年薪制，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結(jié)構(gòu),實(shí)行以績效工資和長期激勵為主,崗位工資為輔的分配制度。專業(yè)技術(shù)類可以按照崗位工資制的原理設(shè)計(jì),采用以崗位工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)

對于新建支行來說,提高企業(yè)整體績效、增強(qiáng)市場競爭能力,離不開為員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,與員工建立雙贏的培訓(xùn)體系。事實(shí)證明,只有注重員工培訓(xùn)與發(fā)展的企業(yè),才會擁有可持續(xù)性發(fā)展的原動力,才會在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)到底是在為自己培養(yǎng)人才,還是在為競爭對手培養(yǎng)人才,關(guān)鍵在于它是不是真正從員工角度考慮問題,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度來進(jìn)行績效管理。

4、完善激勵制度

建立科學(xué)的績效考核體系,彈性的工作制度,科學(xué)合理的淘汰制度，注重員工的崗位輪換等來激勵員工使每一位員工都能夠努力在一定程度上實(shí)現(xiàn)自我管理。如崗位輪換，一般情況下在一個崗位上工作三年便有厭倦心理,就要適時進(jìn)行輪崗,同時也是防范風(fēng)險(xiǎn)的需要,建議對員工施行輪崗制度。

本文的激勵方案提倡“以人為本”的觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)人的可塑性,傾向于“Y”理論；提倡對員工加強(qiáng)心理疏導(dǎo),了解員工的需求,從不同的途徑滿足員工的需求,打造和諧向上的組織行為。在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)了認(rèn)真進(jìn)行激勵管理的重要性,指出對員工的能力提升需要管理者通過培訓(xùn)等方式進(jìn)行幫扶,而不是一味地進(jìn)行指責(zé)。對部分員工思想覺悟較低、工作積極性不高等現(xiàn)狀, 通過管理者與其進(jìn)行溝通交流等途徑加以改進(jìn),提升了團(tuán)隊(duì)精神,使員工認(rèn)識到自己是團(tuán)隊(duì)的一員,負(fù)有團(tuán)結(jié)協(xié)作的義務(wù)；同時通過對其崗位適應(yīng)能力的培養(yǎng),提升其績效收入；通過打造團(tuán)隊(duì)和諧氛圍,協(xié)助其改善人際關(guān)系。通過上述途徑,提升了員工滿意度,有效緩解了不良情緒。

第二篇：銀行員工激勵案例

銀 行 員 工 激 勵 案 例

一、情感激勵

1、案例背景

A君由上級任命為某支行行長，該行業(yè)務(wù)規(guī)模小、利潤低，人事費(fèi)用少，經(jīng)常連績效都發(fā)不下去，員工情緒低落，無心工作，甚至連辦公室衛(wèi)生均無人打掃，情況十分不利。A君上任之初，沒有什么豪言壯語，而是召集員工談心，大講員工的苦處，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則：多做有助于增進(jìn)職工感情的事。正是依靠這份感情，該行業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，上述情況大為改善，屢屢得到上級的表揚(yáng)和獎勵。

2、得到啟示

激勵手段分為兩種，一種是物質(zhì)上的，主要的形式就是金錢上的獎勵；一種是精神上的，主要從員工的社會需求來激勵，情感激勵是精神激勵的重要形式。單純的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，會削弱員工對工作意義和興趣的追求，嚴(yán)重的會產(chǎn)生損害人的基本道德的負(fù)作用。情感激勵能形成凝集力和向心力，從上述A君的例子我們可以看出，他就是利用感情這根母線產(chǎn)生了疊加效應(yīng)，通過感情的力量鼓舞和激勵員工。中國有句俗話“受人滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)”。對大多數(shù)人來說，投桃報(bào)李是人之常情，而領(lǐng)導(dǎo)對下級的動情之舉，上級的回報(bào)就更強(qiáng)烈、更深沉、更長久。情感激勵不只是調(diào)節(jié)人的認(rèn)知方向，調(diào)節(jié)人的行為，而且當(dāng)人們的情 感有了更多的一致時，會產(chǎn)生共同的心理體驗(yàn)和表達(dá)方式，凝集力和向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護(hù)集體的責(zé)任感和使命感也就成了每個員工的立場，自然會促進(jìn)整個團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)步。

二、知識性員工激勵

1、案例背景

銀行業(yè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，屬于知識密集型行業(yè)，激勵知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。A君是某重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得注冊會計(jì)師資格證，進(jìn)入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久，領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要求一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交材料離領(lǐng)導(dǎo)要求較大，被訓(xùn)斥和責(zé)備，他反駁認(rèn)為至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成，之后憤而辭職。

2、分析原因

一是對所承擔(dān)的工作缺乏興趣。知識型員工喜歡承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性并且能夠充分發(fā)揮潛力的工作?？菰锓ξ兜幕蚺c興趣相左的工作只能桎梏知識型員工的創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致其離開。上述案例中，柜臺工作，重復(fù)勞動顯然不適合，并且領(lǐng)導(dǎo)分配工作也不能讓他發(fā)揮CPA的專業(yè)知識。

二是對管理方式不滿。對于知識型員工而言，其個人、知識 和工作本身是合而為一的。一位知識型員工和組織的關(guān)聯(lián)，不是一個層級結(jié)構(gòu)中固定的職位或頭銜，而是一個可以讓他的專長知識發(fā)揮貢獻(xiàn)的任務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不再是行使指揮和監(jiān)督的權(quán)威，而是想辦法使下屬有意愿和能力去擔(dān)當(dāng)任務(wù)，為自己的績效負(fù)責(zé)，并且能夠發(fā)展新知識和新技能。

三是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有非常清晰的短期與長期商業(yè)目標(biāo)，并且經(jīng)常安排領(lǐng)導(dǎo)和普通員工參加聚會，以便通過這種交流，團(tuán)隊(duì)上下能夠就公司的目標(biāo)達(dá)成共識。

四是缺乏個人成就感。知識型員工不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽(yù)回報(bào)。榮譽(yù)對于每一個優(yōu)秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們的工作更出色。

3、得到啟示

對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以滿足其個人發(fā)展和挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感為主。

一是培養(yǎng)員工對工作的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動力。為了培養(yǎng)及保持知識型員工對工作的興趣，首先應(yīng)實(shí)施員工內(nèi)部流動制度。員工可以根據(jù)自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解團(tuán)隊(duì)工作更多的環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配臵人力資源。其次，要對員工定期實(shí)施培訓(xùn)，因?yàn)榕d趣的培養(yǎng)及保持需要一定的投入。二是創(chuàng)造寬松的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。知識型員工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)。為了保持其競爭力，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)將扁平化，分權(quán)和自治將更加重要。知識型員工的一個突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識層次高；這決定了他們創(chuàng)造欲望高，創(chuàng)造能力強(qiáng)，喜歡并能夠自我管理。團(tuán)隊(duì)工作因而成為有效的工作方式讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。為了讓每一名知識型員工都發(fā)揮自己的作用，團(tuán)隊(duì)必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個員工都有自己明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)要注意兩點(diǎn)：一是符合員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在團(tuán)隊(duì)是“有用的人”，才愿意在團(tuán)隊(duì)長期地工作。

三是要建立合理化建議制度，建立長期與短期相結(jié)合的激勵機(jī)制等。

三、問題員工激勵

1、案例背景

A女是某行業(yè)務(wù)發(fā)展部主任，B男是該部門客戶經(jīng)理，他時常鬧獨(dú)立情緒，但其考勤、工作績效等方面十分突出，由于業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重，時間緊張，他特立獨(dú)行的行為在該部門顯得非常不和諧，他出去營銷客戶，不會主動向上司匯報(bào)完成情況，但卻非常喜歡與辦公室其它同事閑扯，討論非工作內(nèi)容。對A主任來講，B經(jīng)理的行為不僅反映了他個人對部門規(guī)則與流程的不屑，同時也意味著他并不想做更多的工作，承擔(dān)更多的責(zé)任，她決定單獨(dú)與他溝通，策略是想通過加強(qiáng)他對部門工作責(zé)任感來激發(fā)他的工作熱情。面談時，她做了詳細(xì)的分析與事實(shí)說明，要求他接受合理的工作安排與流程。他也同意她的要求，答應(yīng)會按她所說去完成工作，但她并沒有得到她想要的結(jié)果，B經(jīng)理依然如故，她的觀點(diǎn)顯然對他沒造成影響。A主任由此懷疑他是否已經(jīng)找到其他工作想跳槽。她決定在考核評估時給他一個正式警告，讓他知道目前的狀態(tài)。即降低對他的工作要求，或是將其降級甚至申請調(diào)離或辭退處理。

2、分析原因

為什么會出現(xiàn)上述案例中的情況？作為管理者，怎樣才能使這些有才華卻又個性特強(qiáng)的員工跟著自己走？怎樣才能使他們?nèi)硇耐度氲街鲗?dǎo)工作中，而不僅僅是支持，還要主動起堅(jiān)決執(zhí)行？

3、得到啟示

首先，不能激勵這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激勵自己，管理人員的工作是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個激勵環(huán)境，驅(qū)使大家朝一個可完成的目標(biāo)前進(jìn)。這要求管理者要有一個全新的思路，而不僅僅是履行一個管理者的角色。

其次，作為管理人員，多數(shù)采取與問題員工單獨(dú)溝通的方式，讓他了解企業(yè)的愿景、價(jià)值觀和工作的意義，試圖改變他們的態(tài) 度。問題是每個人都有其獨(dú)特的價(jià)值觀和偏見，對一些事情有自己不同的觀點(diǎn)。抱著這種想法溝通，只會讓溝通變成一個無效而冗長的游戲。管理者一而再、再而三的將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，藉此激勵他們，員工則極力逃避上司的壓力。正如B經(jīng)理逃避A主任一樣，最終結(jié)果又回到起點(diǎn)，員工沒有發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)改變。最基本的管理規(guī)則告訴我們：你不可能改變?nèi)藗兊奶匦耘c性格，甚至不能控制他們多數(shù)時間下的行為，至于對其內(nèi)部的個性變化更是一點(diǎn)都不可能。

因此，不要把這類員工當(dāng)作一個問題來解決，而是看作“一個被理解的人”。

4、解決思路

管理者要轉(zhuǎn)換狹隘的思維，以一個新的角度來看待問題員工，處理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解員工低績效的原因。首先，了解問題員工的問題出在什么地方，是什么驅(qū)使他努力工作的？這些驅(qū)動因素有了什么障礙？如果這些障礙移開后會發(fā)生什么事？作為管理者，與問題的出現(xiàn)緊密相關(guān)的。不管用什么方法，掌握更多關(guān)于問題員工的信息十分重要，可以通過一系列的非正常談話進(jìn)行了解，站在一個員工的角度分析他的期望與心愿，過去經(jīng)歷對他的磨煉。什么樣的熱情能控制他的選擇。其次，認(rèn)真審視試圖解決這些問題時自己所扮演的角色，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對上司的不滿是員工鬧情緒與離崗的主要原因。因?yàn)槟骋灰蛩?，在想幫助員工解決問 題時，管理者的出現(xiàn)反而使問題變得更壞而不是更好。最后，分析所獲信息。對團(tuán)隊(duì)來說，目前所發(fā)生的這樣事情會帶來越來越壞的情況嗎？A主任有太多的問題要面對，而B經(jīng)理的行為困擾了她，導(dǎo)致她做出面談的決定，結(jié)果面談失敗，激化矛盾，調(diào)離或解聘。問題是，A主任采取這樣極端的方式有效嗎？一方面這個決定對B經(jīng)理來說是荒謬的，另一方面也增加了團(tuán)隊(duì)其他成員的壓力，引起惡性循環(huán)。

第二步，正視沖突。在員工管理中，沖突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以開始與問題員工進(jìn)行一次正式談話。要求做好非常談細(xì)謹(jǐn)慎的準(zhǔn)備，首先確定一個談話的底線，之前要員工大約談什么，強(qiáng)調(diào)這是一個正式的評估會議，也是回顧和檢查自身工作的一次機(jī)會。開始要肯定員工過去與未來對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，抱有很大期望，希望能談出個結(jié)果，同時要非常坦率地把目前存在的問題列舉出來，告訴員工如果這些問題繼續(xù)存在，明天彼此的共同發(fā)展也很難說。面談要避免變成一種言辭激烈的說教，或演變?yōu)闆_撞與激烈的辯論。管理者的目的就是在簡短的談話中洞悉員工隱藏的不滿，這種流露出的不滿有助于了解新的情況，甚至為激發(fā)員工作的工作激情提供新的機(jī)會。

第三步，重構(gòu)目標(biāo)。溝通結(jié)束后，可以考慮為問題員工重新設(shè)立新的、比以往低的工作目標(biāo)。通過對問題員工作出適當(dāng)讓步，給員工設(shè)臵一個更易于實(shí)現(xiàn)更靈活的目標(biāo)，可能開始并不能從員工那里得到所想要的工作績效，但一定可以得到比以往更好的結(jié) 果。上述案例中，假如A主任為B經(jīng)理高低工作目標(biāo)，對他的要求也會相應(yīng)降低，可能就不會產(chǎn)生如此大的分歧。在B經(jīng)理順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，與他溝通，分析原因，再調(diào)高工作目標(biāo)，如此幫助員工一步步實(shí)現(xiàn)既定的績效目標(biāo)。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導(dǎo)員工，使員工了解并認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認(rèn)同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，認(rèn)真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識到知識就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾?尼夫在《知識經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。可以假設(shè)：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價(jià)值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤是產(chǎn)權(quán)價(jià)值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報(bào)酬。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機(jī)是為了獲得報(bào)酬。報(bào)酬本是勞動者創(chuàng)造財(cái)富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報(bào)酬。

2.制度需求

每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對每個人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實(shí)施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認(rèn)勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認(rèn)。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗(yàn)到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因?yàn)樗麄冊诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價(jià)值，特別是在他們知識組織的運(yùn)行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運(yùn)作有更清晰的認(rèn)識，對競爭狀態(tài)有清醒的認(rèn)識，鼓勵敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態(tài)職務(wù)分析激勵

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃，為績效評估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此在對知識型員工進(jìn)行管理時，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務(wù)分析法。

動態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點(diǎn)。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當(dāng)一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認(rèn)可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價(jià)值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認(rèn)識到自己的價(jià)值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價(jià)值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應(yīng)該符合動態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價(jià)交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進(jìn)行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學(xué)會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價(jià)值觀。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵理論發(fā)展困境的兒點(diǎn)分析.心理學(xué)研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進(jìn)及其啟示.學(xué)習(xí)與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發(fā)中的運(yùn)用.青海師范大學(xué)學(xué)報(bào)，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學(xué)管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學(xué)術(shù)交流，2000.3

第四篇：我國中小企業(yè)員工激勵研究

我國中小企業(yè)員工激勵研究

摘 要：知識經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源。現(xiàn)代中小企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。因此，建立、健全中小企業(yè)員工激勵機(jī)制，對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文通過對當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部激勵發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題進(jìn)行分析，有助于我們更好地構(gòu)建有效的內(nèi)部激勵機(jī)制，以促進(jìn)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更多的動力，最后針對中小企業(yè)員工激勵中存在的問題提出了建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)員工激勵人本理念

一、中小企業(yè)的內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)的概念界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為雇員人數(shù)不超過500人；日本，制造業(yè)，從業(yè)人員300人以下或資本額3億日元以下、批發(fā)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業(yè)，從業(yè)人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務(wù)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)是人數(shù)在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)利潤分別占全國總數(shù)的60%和40%，占我國城0

鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)75%的就業(yè)崗位，安置了2至3億的農(nóng)村剩余勞動力。[1]

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進(jìn)入，我國中小企業(yè)面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，導(dǎo)致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在問題

（一）缺乏持續(xù)有效的長期激勵機(jī)制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業(yè)核心競爭力，建立員工激勵機(jī)制已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必要選擇，而我國大部分中小企業(yè)卻還沒有一套完善的員工激勵制度。激勵（Motivation）是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程，[2]激勵制度則是引導(dǎo)、規(guī)范員工行為，使得個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的各種措施的總和。完備的激勵制度是造就負(fù)責(zé)任員工的客觀環(huán)境要求，也是保證企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)的制度保證。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)之上，缺乏科學(xué)的制度規(guī)范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏持續(xù)有效的長期激勵機(jī)制，缺乏一個明確的激勵標(biāo)準(zhǔn)，使得激勵多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時間短等問題。

（二）激勵措施單一化

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵，主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在物質(zhì)激勵的標(biāo)準(zhǔn)上不近合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤；在報(bào)酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報(bào)酬方式，目的是使員工具有危機(jī)感，在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性。人文主義的缺失和技術(shù)理性的加強(qiáng)，使得整個社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵的短期行為較為明顯。物質(zhì)激勵只是保健因素而非激勵因素，雖然可以消除或者預(yù)防員工的不滿，但是不能直接起到激勵作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業(yè)無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓(xùn)體系

其實(shí)許多中小企業(yè)都有自己的培訓(xùn)制度，但大部分只是流于形式，對培訓(xùn)的需求分析，培訓(xùn)的效果的評估重視不足，絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機(jī)會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)上。對員工培訓(xùn)的忽視，往往會得出“訓(xùn)而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實(shí)施的培訓(xùn)對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進(jìn)的效果，[5]企業(yè)往往只是在“用人”，很少進(jìn)行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制十分的不健全。

三、我國中小企業(yè)員工激勵的完善

（一）建立以“價(jià)值理性”指導(dǎo)的、充滿人文主義關(guān)懷的人本理念

技術(shù)理性的發(fā)展，人文主義的缺失使得人的價(jià)值和意義受到了忽視，技術(shù)的發(fā)展背離了人類發(fā)展的根本目的。[6]當(dāng)今企業(yè)間的競爭, 歸根到底是企業(yè)人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機(jī)器，一個把員工當(dāng)做生產(chǎn)機(jī)器的企業(yè)，那他注定要失敗。中小企業(yè)必須建立“以人為本”的企業(yè)文化和價(jià)值觀念，把員工視為企業(yè)的重要財(cái)富，信賴并尊重他們。通過激勵員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時將企業(yè)文化精髓與員工人生價(jià)值取向相融合，使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業(yè)對自己的重視，因此，企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵方法

美國心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的雙因素理論分析認(rèn)為：職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。

根據(jù)雙因素理論，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵制度時應(yīng)將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方法，使得激勵必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求，如運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進(jìn)行工作擴(kuò)大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重員工和關(guān)心員工能激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，他們會保持良好的工作風(fēng)貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽(yù)感等內(nèi)在薪酬來進(jìn)行員工激勵，這可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪資進(jìn)行激勵達(dá)不到的效果，也減少了中小企業(yè)資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結(jié)果為管理者認(rèn)識員工的需求提供了一個基本框架，定期和不定期對員工的需求進(jìn)行調(diào)查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進(jìn)而制定有效的激勵措施。

2.短期激勵與長期激勵相結(jié)合。短期激勵指即時的或一次性的激勵, 而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性，因此，將短期與長期激勵進(jìn)行交叉配合，能取得較好的激勵效果。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼、獎金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會、旅游等；長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。

為保持企業(yè)激勵計(jì)劃的競爭性，中小企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對員工工作的動機(jī)與需求，制定恰當(dāng)?shù)募钣?jì)劃。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同群體的不同需要，對其實(shí)施不同的激勵組織和控制，或?qū)⒍鄠€激勵方式聯(lián)合運(yùn)用。

（三）完善薪酬激勵機(jī)制

薪酬是組織支付給員工的財(cái)務(wù)性的有形的具體報(bào)酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼以及內(nèi)在的薪酬。[9]針對各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，科學(xué)的劃分崗位等級，制定一套崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系。不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價(jià)人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應(yīng)的薪酬。實(shí)踐證明，動態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，能使企業(yè)利益分配合理，員工的貢獻(xiàn)與薪酬相匹配，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵機(jī)制，從而發(fā)揮利益機(jī)制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報(bào)酬，同他人作比較。若結(jié)果差距小，即同等投入獲得同等報(bào)酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動?？傊?，企業(yè)的薪酬要有一定的激勵性（差異性）和經(jīng)濟(jì)性，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓(xùn)體系，提高員工的自我激勵能力

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供良好的平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能提升工作效率，增強(qiáng)競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會也是一種有效的激勵方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進(jìn)而提高員工的工作能力。培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機(jī)會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠(yuǎn)的。

通過培訓(xùn)，可以提高員工的思想道德修養(yǎng)水平，進(jìn)而樹立崇高的理想和職業(yè)道德。良好的培訓(xùn)可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認(rèn)識自身的價(jià)值，樹立正確的職業(yè)道德操守，從而促使他們在工作中積極進(jìn)取、負(fù)責(zé)認(rèn)真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵能力提高的重要性，促進(jìn)員工思想認(rèn)識與行為的一致性。因此，完善培訓(xùn)體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的工作能力，這對于激發(fā)員工斗志和提高員工的工作業(yè)績是十分重要的。因此，在專業(yè)技能培訓(xùn)時應(yīng)根據(jù)本組織的特點(diǎn)和員工的知識、能力結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)進(jìn)行分析，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。對于管理人員，通過理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則，提高他們解決實(shí)際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進(jìn)

行基礎(chǔ)教育，提高他們的知識水平，還要結(jié)合本職工作，提高他們相應(yīng)的基本技能。只有從業(yè)務(wù)理論上和和實(shí)際操作技能這兩方面入手，根據(jù)員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行組織培訓(xùn)，才能取得較好的培訓(xùn)效果。[10]

總之，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵因素。如何做好中小企業(yè)員工激勵機(jī)制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。中小企業(yè)員工激勵機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵體系，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：銀行員工激勵機(jī)制研究

一、公司概況：

（一）公司簡介：中國銀行全稱中國銀行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中國四大國有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第三。中國銀行的業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)為個人和公司客戶提供全面和優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。安達(dá)支行地處于中國著名奶牛之鄉(xiāng)黑龍江省安達(dá)市，位于正陽二道街路北，成立時間2000年11月1日，自2004年中國銀行安達(dá)支行開始進(jìn)行全面整改2007年整改完成?，F(xiàn)在以成功轉(zhuǎn)型由最早經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)變成一個多元化的商業(yè)銀行集團(tuán)。

（二）經(jīng)營范圍：主要業(yè)務(wù)包括公司、個人金融、資金業(yè)務(wù)和金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，致力于為客戶提供個性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)和融資、財(cái)務(wù)解決方案。個人金融業(yè)務(wù)主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費(fèi)信貸和銀行卡在內(nèi)的服務(wù)。資金業(yè)務(wù)包括本外幣保值、資金管理、債務(wù)保值、境內(nèi)外融資等資金運(yùn)營和管理服務(wù)。而金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行、銀行和保險(xiǎn)公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。

（三）安達(dá)支行員工結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：目前現(xiàn)有正式員工43 人，臨時工12人

2組織結(jié)構(gòu)：由行長-職能部門-員工組成。行長的職責(zé)是執(zhí)行董事會的決議；組織商業(yè)銀行的各種經(jīng)營活動；組織經(jīng)營管理班子，提名副行長及各 職能部門的經(jīng)理等高級職員的人選，并報(bào)董事會批準(zhǔn)；定期向董事會報(bào)告經(jīng)營情況；招聘和解雇有關(guān)員 工，并對員工實(shí)行獎懲等。職能部門可以分為兩個層次．業(yè)務(wù)部門。負(fù)責(zé)分支行層次業(yè)務(wù)經(jīng)營的拓展，以最大限度地滿足不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細(xì)化的趨勢。業(yè)務(wù)支持與保障部門，主要負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)品種舶開發(fā)和管理，為業(yè)務(wù)、市場拓展部門和一線柜 臺提供支持手段。業(yè)務(wù)支持部門有整合成兩類部門的趨勢：一類部門管理網(wǎng)點(diǎn)的日常事務(wù)，常為一個綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和管道工作，學(xué)歷結(jié)構(gòu)：安達(dá)支行研究生或以上學(xué)歷，2人，占6％；大學(xué)本科，21人；占40％；大學(xué)專科或?qū)I(yè)培訓(xùn)學(xué)校，17人，占37％；其他，5人，占17％。從學(xué) 歷上看這樣的 學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，碩士以上學(xué)歷的高層次人才比例過低，本科學(xué)歷的人員偏少，而大專學(xué)歷人員偏多。從年齡上看：３５歲以下的青年員工占６７．７％。而行處 級領(lǐng)導(dǎo)干部平均年齡卻達(dá)到４３歲，年齡明顯偏大，這些人中大學(xué)本科畢業(yè)的僅占 ２０％，比例又過低，科所級干部雖然平均年齡較輕，大專以上學(xué)歷的占５０％，但具 有高級專業(yè)技術(shù)職稱的人員僅占５％。從這些數(shù)據(jù)可以看出，員工的整體素質(zhì)有待提 高，尤其是對銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營負(fù)有重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的科所級以上干部的整體素質(zhì)亟待提高。

二、存在的問題成因分析

（一）安達(dá)支行激勵機(jī)制現(xiàn)狀

1薪酬情況：目前安達(dá)支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標(biāo)管理業(yè)績獎 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)按月核發(fā)，基本工資總額的由總行考慮地區(qū)差異，根據(jù)核定員工人數(shù)，參照 當(dāng)?shù)厣鐣骄べY水平進(jìn)行分配，安達(dá)支行根據(jù)總行分配的基本工資總額和《中國銀行員工內(nèi)部等級管理辦法》對應(yīng)的安達(dá)支行所有人員的薪點(diǎn)之和，確定單位薪點(diǎn)工資 值，對應(yīng)計(jì)算每個員工的基本工資額，統(tǒng)一分配基本工資，全區(qū)所有員工基本工資按照 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定，統(tǒng)一發(fā)放崗位工資 與員工本人上業(yè)績考評結(jié)果所屬的檔次對應(yīng);獎金統(tǒng)一納入 分行發(fā)放的目標(biāo)管理業(yè)績獎金，每月暫按員工目標(biāo)管理獎基數(shù)的 60%預(yù)發(fā)，待季度、年終 考核結(jié)果確認(rèn)后，統(tǒng)一兌現(xiàn)當(dāng)年應(yīng)得獎金，已預(yù)發(fā)部分由在年終所兌 現(xiàn)的獎金中扣除;除基本工資、目標(biāo)管理獎、由上級行組織的專業(yè)競賽組織獎和各項(xiàng)規(guī)定的 保險(xiǎn)福利外，不再核發(fā)其他津貼、補(bǔ)貼、加班費(fèi)等。年終總結(jié)評比時，根據(jù)各部門每季的平均得分結(jié)果:如無否決因素，分行對目標(biāo)管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進(jìn)部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎金系數(shù)為 0.8，部室人平5000 元的目標(biāo)管理考核獎:

2培訓(xùn)情況：支行由于規(guī)模較小，培訓(xùn)較少，只有不定期的培訓(xùn)，晉升機(jī)制老化：缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)投入少，質(zhì)量差。因此導(dǎo)致員工知識結(jié)構(gòu)不太合理，對業(yè)內(nèi)的新知識接受能力較低。而國外許多金融機(jī)構(gòu)人員一般由四類構(gòu)成：第一類是經(jīng)濟(jì)學(xué)家。這些人的任務(wù) 就是研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，預(yù)測行業(yè)未來的發(fā)展方向。以及可能創(chuàng)造怎樣的主融產(chǎn) 品去滿足客戶的需求，或者喚起客戶的需求。第二類是金融工程師。他們負(fù)責(zé)把經(jīng) 濟(jì)學(xué)家的設(shè)想“工程化”，變成可以捉摸、可以計(jì)算、可以交易的金融產(chǎn)品和服務(wù)。． 第三類是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，他們的職責(zé)是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變 為計(jì)算機(jī)程序。第四類是電腦專家，他們負(fù)責(zé)整個公司的通訊、信息和計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 的維護(hù)。這種人才結(jié)構(gòu)反映了金融業(yè)發(fā)展的方向，對安達(dá)支行很有借鑒意義 3福利情況

（１）醫(yī)療保險(xiǎn)，安達(dá)支行通過建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，在員工享受基本醫(yī)療保險(xiǎn)和大額 醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助待遇的基礎(chǔ)上，對個人負(fù)擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，以保障本行員工合 理的醫(yī)療待遇水平。安達(dá)支行補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度適用于中長期勞動合同制員工和退休人員。設(shè)立補(bǔ)充 醫(yī)療保險(xiǎn)基金，該基金由分行按照當(dāng)年工資總額的 4%計(jì)提，員工個人不繳納補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金分為調(diào)劑基金和互助基金兩種，調(diào)劑基金由分行集 中管理，其規(guī)模每年根據(jù)轄內(nèi)醫(yī)療費(fèi)支出情況合理確定，其余部分則作為互助基金，由 所轄行管理。調(diào)劑基

金用于補(bǔ)貼超過基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金最高支付限額和社會大額醫(yī) 療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以上部分的醫(yī)療費(fèi)用。互助基金則用于補(bǔ)貼基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金 起付線以上、最高支付限額和社會大額醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以下的個人自負(fù)的醫(yī)療費(fèi) 用，以及中央和省級人民政府規(guī)定享受醫(yī)療照顧的人員按規(guī)定享受醫(yī)療照顧所發(fā)生的醫(yī) 療費(fèi)用。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)由支行按照“總量控制”的原則合理確定。過實(shí)施補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度體現(xiàn)出互助共濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的企業(yè)精神。

（２）安達(dá)支行住房分配貨幣化制度 住房貨幣化分配的資金總量與本行的經(jīng)營效益掛鉤，員工個人住房補(bǔ)貼與其責(zé)任和 貢獻(xiàn)掛鉤，主要采取按照員工工資比例提取的形式，即員工掙得的工資越高，該部分補(bǔ) 助也就越高，體現(xiàn)了住房分配貨幣化的激勵和保障功能。同時，引入了追償機(jī)制，凡是 在中國銀行已享受福利性住房的員工，均要與中國銀行訂立有法律效力的補(bǔ)償服務(wù)協(xié) 議，凡因個人原因與中國銀行解除勞動關(guān)系且未達(dá)到補(bǔ)償服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的，均要對中國銀行 繳納賠償金。中國銀行住房分配貨幣化制度作為激勵約束機(jī)制的重要組成部分，解決的 是員工切身利益問題，敏感度極高，對促進(jìn)安達(dá)支行經(jīng)營效益的提高有著舉足輕重的作 用。

4約束管理：中國銀行也進(jìn)行了激勵約束機(jī)制上 的改革，在２０００年開展對３２家國內(nèi)分行負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理績效考核的基礎(chǔ)上，２００１年又?jǐn)U大到對２０家國外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績效考核以及對全行員工個人的全面 考核，考核結(jié)果與獎金發(fā)放、員工晉升和培訓(xùn)等相結(jié)合。5其他激勵

（二）員工滿意度問卷調(diào)查（１）發(fā)放６２份問卷

（２）問卷設(shè)計(jì)，由滿意度調(diào)查，激勵滿意度，員工需求分析組成

（3）調(diào)查結(jié)果，員工對薪酬基本滿意，但部分員工對付出所得到的回報(bào)不滿意，百分之40的員工對公司目前的激勵形式不滿，百分之75的員工希望得到更多的福利待遇，另外大部分員工更希望得到精神上的激勵包括培訓(xùn)等。

（三）個體走訪

選取10名有代表性員工深度訪談（分屬不同部門擔(dān)任不同職位，從事不同工作，在性別年齡學(xué)歷工作時間上均分分布）通過走訪了解，發(fā)現(xiàn)有如下幾個方面問題 部分員工對職業(yè)規(guī)劃方向不明，士氣普遍不高對工作缺乏積極性，存在大量冗員和低效率員工。

（四）存在問題及成因分析

1.現(xiàn)階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級分行的行長由上級行任命,并只對上級行負(fù)責(zé),而不是對本級行的干部和員工負(fù)責(zé)。對分行行長的約束來自上級行,而不是來自本級行內(nèi)部。但是,來自上級行的約束常常不能及時到位,這使得各級分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題,從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

同時, 存在大量的低效率員工和冗員 盡管在行業(yè)內(nèi)部國有商業(yè)銀行職工的收入要遠(yuǎn)低于其他股份制銀行和外資銀 行，但我國銀行業(yè)的工資水平普遍高于其他行業(yè)，因此員工退出并不是整體行為，而存在著勞動供給的差異性特征。即不同結(jié)構(gòu)的員工群體，其行為方式完全不一樣。為此我們根據(jù)勞動力的異質(zhì)性將其分為高效員工、低效員工和冗員。２００３年安達(dá)支行推行后勤社會化改革和人事激勵與約束機(jī)制改革，把非主營業(yè) 務(wù)的安全保衛(wèi)押運(yùn)等后勤職能分離出去，交給保安公 司負(fù)責(zé)。人事制度改革原則是精簡機(jī)構(gòu)，壓縮管理人員，工作人員必須具 備本科學(xué)歷，中級職稱。但在后來實(shí)際執(zhí)行中條件逐漸放寬為只須大專學(xué)歷，初級 職稱即可。這樣一來一些有關(guān)系，有背景的沒有本科學(xué)歷中級職稱的員工留在內(nèi)部從事管理工作，而很多具備本科學(xué)歷，中級職稱的員工因?yàn)闆]有各種各樣的關(guān) 系，被分流到其他營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這其中有部分人員具備注冊會計(jì)師資格在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)干普通柜員，造成人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)。在不到一年的時間里又增設(shè)了新的機(jī)構(gòu)，人數(shù)比改革前還要多。管理人員偏多，存在大量冗員。這使得銀行的勞動邊際生產(chǎn)率降低，從而造成 銀行人均收入下降。但實(shí)際上由于冗員與低效員工不同，他們具有一定的工作技能 和素質(zhì)，重新找工作的機(jī)會也會多一些。從理論上講，冗員愈多，員工的收入愈低，其邊際成本也就大于其邊際收益，這時他們就感到很難使其收益最大化，也就愿意 離開銀行，尋找新的工作崗位，以期其邊際努力等于邊際報(bào)酬。冗員的流出行為對 銀行的經(jīng)營成本有一定的影響，當(dāng)這些冗員在銀行的時候，對銀行利潤的貢獻(xiàn)度很 小，而一旦流出，就會相應(yīng)地減少銀行工資成本的支出而不會影響銀行產(chǎn)出的變化，這樣就增加了銀行的利潤，提高了銀行的人均收入水平?？梢哉f，對這些冗員的流 出，銀行不應(yīng)限制，而應(yīng)鼓勵他們退出。但是，由于目前就業(yè)形勢比較嚴(yán)峻，部分 冗員可能難以找到適合自身發(fā)展的崗位，因此并不急于退出。延長了客戶等待時間，降低了服務(wù)效率。由于低效員工的存在，使得銀行勞動的實(shí)際供給水平小于名義供給水平，致使名義報(bào)酬支出與實(shí)際勞動供給水平不相吻合，從而引發(fā)全部員工的低效率供給。另一方面，低效率員工的低效率行為所導(dǎo)致銀行收入的減少是由全體員工分擔(dān)的，高效率員工當(dāng)然不滿意。但實(shí)際情況是，低效率員工并不會主動退出，從他們的動 機(jī)看，呆在銀行里可以分享高效率員工創(chuàng)造的產(chǎn)出即能獲得高于實(shí)際供給的報(bào)酬水平，可以說其一部分收入是無償獲得的，加之由于國有商業(yè)銀行與員工有合同契約 在先，其失業(yè)和競爭的壓力也不大。從另一個角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就業(yè)的機(jī)會比較小，因此他們更愿意留在銀行中而不愿退出。

2.現(xiàn)階段銀行在激勵方式上存在的問題

首先,激勵方式單一。目前安達(dá)支行偏重物質(zhì)激勵,對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國有獨(dú)資商業(yè)銀行收入水平整體偏低,與股份制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行對員工工資實(shí)行固定工資和績效工資兩部分,員工個人報(bào)酬與工作績效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵機(jī)制過于僵化。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵體制,采取干部任用制的形式,這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評價(jià)、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重,難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會和環(huán)境,不能有效地吸引。

3.從薪酬激勵方面來看存在的主要問題

（1）平均主義傾向嚴(yán)重。按貢獻(xiàn)分配的原則沒有落實(shí)。（2）薪酬制度不完善，缺乏科學(xué)的管理和制度。

（3）沒有發(fā)揮薪酬的激勵作用。崗位不同甚至勞動量相差懸殊，可勞動報(bào)酬卻相同或相差無幾，對技術(shù)骨干和管理骨干激勵乏力，造成骨干人才流失。4.從精神激勵方面來看存在的問題

（1）激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。支行激勵機(jī)制中主要是以物質(zhì)激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。

（2）精神激勵機(jī)制中存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。

（3）精神激勵方式運(yùn)用的對象不明。國有企業(yè)在精神激勵方式的運(yùn)用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。和留住優(yōu)秀人才。

三、方案對策研究

（一）物質(zhì)激勵

1.建立全面的薪酬激勵

目前國內(nèi)各商業(yè)銀行都將薪酬作為吸引人才的一個最重要的手段使用，各類人才，特別是研究、投資銀行、電腦人員在銀行公司之間的流動，也主要以薪酬的高低為最基本和重要的條件，各類人才的流向總是由薪酬水平的高低所決定。薪酬是目前各銀行采用的最基本的激勵手段，其主要組成部分包括：工資、獎金、福利等。

銀行還可以實(shí)行年薪制度：綜合考慮管理人員的工作效益、所負(fù)擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度的大小等，確定年收入的多少。這種方式強(qiáng)化了經(jīng)營者的責(zé)任和利益、成果和所得之間的聯(lián)系，比一般的工資、獎金和福利的薪酬結(jié)構(gòu)更具有激勵性。

2.靈活的福利制度

由于知識型員工更強(qiáng)調(diào)個體的自主性，因而銀行可采取靈活的多種福利政策：

（1）住房貸款利息給付計(jì)劃

這是目前眾多企業(yè)普遍推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務(wù)級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款部分的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的服務(wù)時間越長，所獲的利息給付越多。

（2）商業(yè)人壽保險(xiǎn)

除正常的養(yǎng)老保險(xiǎn)金之外，企業(yè)還可為關(guān)鍵職位的員工購買商業(yè)人壽保險(xiǎn)，并允許員工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險(xiǎn)。

（3）帶薪休假

這并不是新興事物。針對知識型員工的自主性，東海銀行作為智力型企業(yè)可對其員工制定帶薪休假期限，如有一些智力型企業(yè)給予員工的帶薪休假期限，最長的已達(dá)25天。

（4）增加集體活動

人們總說“人是社會的人”。可見人不僅僅是一個體，而更應(yīng)該過一種集體的生活。我國銀行應(yīng)該充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，經(jīng)常組織一些集體活動，增強(qiáng)同事之間的相互了解和友誼，如帶家屬的聚餐、年節(jié)的座談會、團(tuán)體旅游等等。這樣，就增強(qiáng)了公司的凝聚力，能使公司看起來像一個大家庭，有助于大家在工作中團(tuán)結(jié)一致、協(xié)調(diào)工作。

（5）人性化的津貼

人性化的管理一直是企業(yè)所追求的，那么可以專門設(shè)置一些人性化的津貼。對于知識型員工來說，收入的多少并不是激勵他們努力工作的唯一因素。例如：發(fā)放生日慰問金。雖然數(shù)目不大，但體現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)懷，體現(xiàn)了企業(yè)把員工看作了一家人的態(tài)度。

（6）員工持股計(jì)劃

此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。從世界各國的實(shí)踐來看，激勵公司員工最主要的方式不是股票期權(quán)，而是員工持股計(jì)劃ESOP。

（7）綜合福利計(jì)劃

現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)靡美國的“自助風(fēng)格福利組合”方案，也有人稱其為“綜合福利計(jì)劃”，即公司把花在每個雇員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項(xiàng)福利計(jì)劃中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利則規(guī)定最低額度。這種報(bào)酬組合使得員工報(bào)酬個體化，從而把福利因素變成激勵因素。

3，構(gòu)建長期激勵機(jī)制一股票期權(quán)激勵如前所述，對經(jīng)理人來講需要一個長期激勵的機(jī)制，對各級管理人員甚至一般 員工，也有必要用有效的機(jī)制將他們的長期利益與企業(yè)的長期利益結(jié)合起來，這樣 才能使他們不會因?yàn)槎唐诘睦娑扇〔焕谄髽I(yè)的行為，才能使優(yōu)秀的人才不至 于大量的流失。莊乾志…１對國有商業(yè)銀行的長期激勵機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)行了專門論述，他 認(rèn)為銀行的激勵機(jī)制不僅僅是基于績效的短期激勵，更應(yīng)該建立一個長期的激勵機(jī) 制，以便保證一個穩(wěn)定的管理者隊(duì)伍。他借鑒了國外銀行員工的長期激勵機(jī)制，提 出對我國國有商業(yè)銀行可以考慮：利用股票期權(quán)激勵高層管理者；設(shè)立限制性股權(quán) 或通過延期股票發(fā)行激勵中層管理人員；鼓勵普通員工投資入股，．強(qiáng)化員工激勵機(jī)．制。． 國有商業(yè)銀行要實(shí)行股票期權(quán)激勵，必須和銀行股份制改造緊密結(jié)合起來。隨 著四大行股份制改革的開展，股票期權(quán)激勵機(jī)制可望在將來真正對國有商業(yè)銀行員 工起到長期激勵作用。股票期權(quán)激勵是近來國內(nèi)理論界比較關(guān)注的一個問題，很多國內(nèi)企業(yè)也把這一 從國外企業(yè)學(xué)來的東西作為激勵制度的法寶，盡管還存在爭論，一些企業(yè)已經(jīng)開始 進(jìn)行積極探索。目前，股票期權(quán)激勵在中國還沒有形成一套完善的操作機(jī)制，關(guān)于 其形式、適用范圍、具體方案細(xì)則如何規(guī)定，都還比較模糊，還有待于各行各業(yè)經(jīng) 驗(yàn)的積累。

（二）非物質(zhì)激勵

根據(jù)赫茲伯格的激勵－保健理論，外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)

督者、與主管的關(guān)系、工作條件、地位和生活條件等這些因素改善了，只能消除員工的不滿，卻不一定有激勵作用，也不能激發(fā)他們工作的積極性；如果想在工作中激勵人們，就要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎勵，是激勵因素。因而，再結(jié)合對知識型員工的特點(diǎn)和需求分析，可以得出，對知識型員工的激勵就更要強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵方面的因素。

1.為員工創(chuàng)造和諧的工作氣氛

組織集體活動，組織各類座談會、聯(lián)誼會等，創(chuàng)造條件使員工能夠廣交朋友，擴(kuò)大社交面。人本主義心理學(xué)家馬斯洛指出人的需求分為五個層次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的。從銀行員工的的特點(diǎn)可以看出，此行業(yè)從業(yè)人員的“生理的、安全的”需求已經(jīng)滿足，能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的是“社交的、自尊的、自我實(shí)現(xiàn)的”需求。這就要求管理者認(rèn)清問題，對癥下藥。

2.工作的多元化和挑戰(zhàn)性

知識型員工凡事都有他們自己的思考，尤其是在技術(shù)上喜歡挑戰(zhàn)性。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

3.下放決策權(quán)，鼓勵員工參與管理

下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時，給予知識型員工一定的權(quán)利，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，這種方式對知識型員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人以一種責(zé)任感。

4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)激勵，建立個人發(fā)展雙階梯晉升制度

企業(yè)應(yīng)充分了解知識型員工個體成長和職業(yè)發(fā)展的意愿，應(yīng)使他們目前的工作與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。所以組織要關(guān)心、幫助員工進(jìn)行自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達(dá)到組織的激勵目的。

5.教育培訓(xùn)激勵，建立面向未來的人力資源投資機(jī)制

高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)不僅使員工提高自身的知識水平和技能，更能令員工有足夠的資本面對將來的挑戰(zhàn)，達(dá)到自我價(jià)值的不斷增值。所以員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我成長與發(fā)展需求，是一種切合實(shí)際的激勵手段。

（三）具體措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相應(yīng)的規(guī)章制度，使各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可尋，獎懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。2.在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵性因素。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以引起激勵作用。真正調(diào)動員工熱情的，是激勵性因素。所以建議企業(yè)

建立完善的福利制度，獎勵制度和合適的持股計(jì)劃，來調(diào)動員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，能取得較好的效果。

3.建立和實(shí)施多層次，多種方式、方法綜合運(yùn)用的適應(yīng)時代的激勵機(jī)制。

企業(yè)應(yīng)制定新的、合理的、有效的激勵方案，多給員工一點(diǎn)發(fā)展的空間、多賦予挑戰(zhàn)性的工作，和相當(dāng)?shù)氖跈?quán)，能使員工感覺到他們對企業(yè)的發(fā)展是重要的，讓員工真正能安心他們的崗位。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，采取靈活多樣的精神激勵方式，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；運(yùn)用員工溝通激勵加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使職工始終保持良好工作熱情；運(yùn)用環(huán)境激勵法，創(chuàng)造一個良好的工作生活環(huán)境，可以使職工主觀積極性最大限度的發(fā)揮出來?？梢允孤毠け３肿罴训木駹顟B(tài)，從而有利于提高工作效率。還有，一個企業(yè)人際關(guān)系和諧，會使人心情舒暢，努力工作。親密和諧的人際關(guān)系，能使人的創(chuàng)作力得到激發(fā)等等。4.建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神激勵機(jī)制。

首先要破除論資排輩、求全責(zé)備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們?nèi)〉玫某煽兗皶r予以肯定和鼓勵。實(shí)行自主靈活的精神激勵手段，對骨干人員給予政策傾斜；其次要引入合理的內(nèi)部競爭，在企業(yè)內(nèi)部營造競爭的氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發(fā)展的范例，調(diào)動員工潛力，發(fā)掘員工創(chuàng)造性，讓人才在不斷超越中產(chǎn)生成就感、滿足感。

5.精神激勵的實(shí)施中應(yīng)充分考慮員工的個體差異實(shí)行差別精神激勵。

要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定精神激勵制度，并且在制定精神激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異，例如，在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們看重的是精神方面的滿足；在職務(wù)方面，經(jīng)營者和一般員工之間的需求也有不同。當(dāng)前的形勢下，經(jīng)營者的思想信念與職業(yè)道德就顯得尤為重要。通過理想信念與道德教育，國家對經(jīng)營者的激勵由外在手段激勵，將變?yōu)樽晕壹钆c約束。因此企業(yè)在制定精神激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

在當(dāng)前競爭激烈的社會環(huán)境中，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的指導(dǎo)思想，“人性化”的管理觀念中，員工激勵已被擺在越來越突出的地位。國有商業(yè)銀行要發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力和積極性，要解放思想，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。