第一篇：淺談制水企業知識型員工的激勵管理

淺談制水企業知識型員工的激勵管理

荊州水務集團郢都水廠.湖北荊州。434020

【摘要】本文通過對企業知識型員工的特點以及制水企業知識型員工激勵管理方面存在的突出問題進行剖析，提出了加強制水企業知識型員工激勵管理的若干舉措。

【關鍵詞】制水企業；知識型員工；激勵；人力資源。

【正文】

如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，制水企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對制水企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出制水企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。

1、企業知識型員工的特點。

（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。

（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。

（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。

（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規

蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。

（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。

（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。

2、制水企業知識型員工激勵管理的突出問題。

當前的經濟全球化、一體化，各民間資本及外資資本的制水企業的迅速成長，在制水企業內部帶來很大的競爭壓力。制水企業內部正開展激烈的人才爭奪競爭。對于制水企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是制水企業激勵管理的關鍵，也是制水企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。

可見，當前各企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，制水企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為制水企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3、加強制水企業知識型員工激勵管理的舉措。

（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。

（2）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。

（3）激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

（4）職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。

4、加強對專業技術人員的人生觀、職業道德教育,培養全方位素質

只有具有良好的道德品格,認同企業價值,對企業有忠誠度的人才,才能為企業所用,沒有忠誠度人才對企業來說是沒有價值的。所以既要培養專業技術人員的忠誠,又要給專業技術人員全面的學習機會。在新經濟時代,這種培訓與教育也是企業吸引和留住專業技術人員的重要條件。為此,企業應將教育與培訓貫穿于專業技術人員的整個職業生涯,使他們能夠不斷更新知識結構,隨時學習到最新的知識與技術,保持與企業同步發展,從而成為企業最穩定可靠的資源。

高素質的、具有創新能力的專業技術人員是企業發展的靈魂。隨著事業的發展,企業對專業技術人員的倚重將不斷增加。許多專業技術人員將從單純的技術崗位和局部性工作轉而承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。技術專家和管理者身份的融合將成為企業對員工需求的新趨向。為此,企業在發揮專業技術人員作用的同時,需要加強對他們的全面培養,使之與企業的發展同步成長,并能在未來的發展中承擔重任。

5、全面加強對專業技術人員的壓力管理,保證他們的身心健康

水激石則鳴,人激志則宏。.所以一定程度的壓力是動力的源泉,無壓力則無動力,但是壓力過大也會產生負面影響。要對專業技術人員形成適度壓力,第一可以賦予專業技術人員挑戰性的工作,相對于普通員工,專業技術人員更關注自身價值的實現,他們并不滿足于被動的完成一般性的任務,而追求完美的結果,把攻克難關看作一種樂趣,一種實現自我價值的方式,當然這也是一種潛在的壓力;第二賦予專業技術人員更多的責任和信任,對專業技術人員的信任和尊重,讓其承擔更大的責任,則在無形中形成一種壓力;第三可以對專業技術人員進行

積極地引導,廣泛開展與外界的交流,管理者應積極為其創造走出去的條件,通過橫向的比較增加他們的壓力,從而激發他們的趕超欲望。但是也要積極緩解專業技術人員工作壓力。他們從事的是創造性的工作,往往是高強度的腦力勞動,同時他們之間的競爭很激烈,工作有很大的壓力。壓力過大會產生很負面的后果,在美國,慢性疲勞綜合癥與艾滋病齊名,被視為“21世紀人類最大的敵人”,在日本,估計每年因工作壓力過大而死亡的人數多達10000名。因此,專業技術人員的壓力過大問題,日益引起管理學界的關注。

所以,為了緩解與釋放專業技術人員的壓力,有必要建立良好的溝通機制,包括團隊中的溝通,上下級之間的溝通,逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的公司文化和氛圍,在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持,專業技術人員就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力,所以需要形成一種企業文化,組建技能互補的團隊,增強團隊意識和相互協作意識。企業也可以建立壓力咨詢機制和員工身心健康項目,咨詢可以給處于壓力下的他們提供忠告和安慰,以減輕他們精神緊張。

本文分析了我國專業技術人員管理存在的問題和不足,對專業技術人員的特點進行了思考和探討,提出了如何管理專業技術人員的措施和方法,重點研究了如何將人性化管理和科學化的控制相結合的問題。但是,這個課題還需要更進一步的深入,比如在管理專業技術人員的方法上,的措施以及運用數學方法更進一步量化專業技術人員的激勵方法是今后加強的方向。

【參考文獻】

［1］李旭東。制水企業知識型員工管理及激勵機制探討［J］。現代商業，2010（15）。［2］楊斌，林浩。制水企業知識型員工薪酬福利滿意狀況調查［J］。合作經濟與科技，2010（4）。

［3］韋穎。基于LMX的制水企業知識型員工流失原因及對策分析［J］。南京工程學院學報：社會科學版，2009（3）。

［4］鄭吉林。制水企業知識型員工流失的風險管理［J］。中國集體經濟，2009（28）。

2011年3月13日

第二篇：淺析企業如何激勵知識型員工

淺析企業如何激勵知識型員工

摘要：知識經濟時代，知識型員工在企業中占居主要地位，是企業發展的核心力量。激勵作為企業人力資源管理有效實施的重要手段，對留住知識型員工，激發知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎上，結合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經濟的發展，知識經濟在社會經濟中占據主導地位，因此知識已經成為最重要的生產要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業發展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業人力資源管理的重點。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發揮至80％～90％。可見，激勵的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經濟浪潮和知識管理革命興起的產物，目前，學術界對此還沒有統一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創造性的，并且能夠給企業帶來巨大知識資本價值的一群人。

（二）、知識型員工的特點

知識型員工是知識經濟時代的產物，與傳統工業經濟時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業知識，個人素質較高

知識型員工一般從高等教育學校畢業，擁有較高的學歷，具有比較豐富的專業知識和專業技能，個人素質較高。.具有較強的學習能力和創新能力

知識型員工求知欲強，為了適應知識經濟時代，會主動學習新知識。在不斷學習和更新知識中，他們自身的創新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業目標，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強烈的實現自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認可和評價，渴望展示自己的才能。

4．具有很強的獨立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨立從事創造性活動，在工作中能夠及時進行自我管理和自我調節。

5．從事復雜的腦力勞動，工作具有創造性和挑戰性

知識型員工從事的工作需要靈活運用專業知識，工作難度和要求會隨著技術的進步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業知識和技術，他們需要的是實現自我價值的工作，因此，為了自身更好的發展，他們會選擇發展前景更好的企業。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發員工工作熱情，充分、有效地調動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經有很多學者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點：

（一）、工資報酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發展

知識型員工具有強烈的實現自我價值的渴望，他們希望企業提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業發展前景

由于企業發展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發展的空間，因此，從長遠利益角度看，他們會關心企業的發展前景。雖然，企業發展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發展前景差的企業，一定提供不了良好的發展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價值，然而很多企業會出現這種現象：部分員工工作任務重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環境的好壞

知識型員工依靠自身的專業知識，運用創造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。如果工作環境差，會影響知識型員工的情緒，從而導致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業領導者即時發現并激勵他們。下面筆者在總結上述分析的基礎上并結合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報酬多樣化，增強激勵效果

知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優秀員工股票期權，分享企業利潤。對擁有核心技術能力的員工，可以以技術入股的方式給予其技術價值的承認；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費品，企業出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務

美國著名管理心理學家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價）期望理論”。該理論認為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價值大小）和“效價”（即他期望做的這件事情是否容易實現）這兩個因素有關。這一理論用公式表達為“激勵=期望值×效價”[5]。因此，企業在給知識型員工分配任務時，應當將員工期望做的并且實現程度在他們能力范圍之內的任務分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產生不想做該任務的念頭，這時候需要企業利用外部的物質激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機制的公平性

無論是采取物質激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據亞當斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內心的公平感。因此，企業要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業有貢獻的員工及時進行獎勵，對有過失的員工酌情進行處罰，并且要對所有有貢獻或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當員工感受到企業公平的激勵機制時，他們會認為每個人的競爭機會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學家馬斯洛

認為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現需要五大類。它們是由低到高逐步形成發展起來的，因此，已經滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業首先要通過需要調查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進行歸納，最后制定相應的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業的資格較老，地位較高，物質基礎較豐厚，因此，單純的物質激勵已經對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業應分配給他們能夠發揮他們領導能力工作，并讓他們參與到企業高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質基礎，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關心他們。

3．追求個人發展的知識型員工

這類知識型員工是有遠大抱負的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學到更多的東西，提升自己的能力，來實現自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業最好給他們提供良好的培訓機會，以提升他們的個人能力。當然，激勵這類員工時，同樣也需要結合薪資。

在按需激勵實施的過程中，企業同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業要做好定期的員工需求調查，發現員工的需求變化，及時對激勵措施做出調正。

（五）、提供良好的工作環境和工作條件

美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業調查中發現員工的不滿多和工作環境和條件有關，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環境要求較高的群體，良好的工作環境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創造性的運用思維進行腦力勞動，所以，企業要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。

（六）、創造以人為本的企業文化

人力資源管理歸根結底是對人的管理，企業不能把知識型員工看作是工作的機器，而應該把他們當成聯系企業命運的人物。因此，企業要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業。

五、小結

知識經濟時代，知識型員工在經濟地位中發揮主導作用。企業要想取得良好效績，在經濟時代處于不敗之地，發揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點建議，具有一定的現實指導意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業領導人從實踐中不斷總結經驗。

管理是科學，更是一門藝術，而人力資源管理便是一門管理人的藝術。運用科學的手段，根據實際情況有針對性的管理知識型員工，激發他們的工作熱情，才能真正使企業具有鮮活的生命力。

參考文獻：

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第三篇：企業如何管理和激勵知識型員工

河南招聘就上河南英才網！企業如何管理和激勵知識型員工

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、設計機構等）表現得尤為突出。智力密集型企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的創造性

（一）工作具有創造性。知識型員工從事創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些團隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

（一）較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。

（二）獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

（三）流動意愿強。在智力密集型企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業難以擁有和控制的。出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為智力密集型行業的普遍現象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部合理的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

（一）營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的效率和效果進行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使企業采用強制手段，限制了人的行動，但企業難以控制其思維和工作成果。因此，企業應突破傳統企業的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。

（三）形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性。在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進行管理的一項重要任務就是要豐富激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。目前不少智力密集型企業已經在嘗試風險同擔，利益共享的激勵機制，如合伙人制。

（四）知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體――個人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵

更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展的巨大作用。

（五）物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經濟方面的努力。

（六）為員工提供學習、培訓機會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第四篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。本文對知識經濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業知識型員工的特殊性出發,對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關鍵詞】企業 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智....................4 2.2 關注員工和企業的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設立創業股...................................5 3.3.2 設立經營股...................................5 3.3.3 設立崗位股...................................5 3.3.4 設立技術股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結語..................................................7

當今世界,信息技術飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經濟浪潮的到來,企業經濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰,知識是企業最重要的戰略資源,成為知識社會的企業和國家競爭優勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業生存發展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業成敗的關鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動

知識型員工以知識創新為其核心工作內容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。

1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性

在知識經濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創公司或成為個體工作者,同樣可以體現自我價值,并得到社會認可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現愿望

根據馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現,并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智

知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發揮出其所具有的特殊能力,企業將從中獲得巨大的收益,不僅包括經濟收益,也包括非經濟收益。

2.2 關注員工和企業的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地長期為企業創造價值,企業應該關注員工的個人成長,通過職業生涯設計等途徑協助員工規劃其個人的職業發展。

3對知識型員工的激勵方法

物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生于對物質、金錢、財產等的占有欲,表現一種發自內心的動力。

在對知識型員工的物質激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:

精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優秀人才的關鍵。這種股份設計,包括: 3.3.1 設立創業股

由于企業的發展和創業者的才智膽識和奮斗息息相關;同時,創業者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創業的艱辛和風險應在企業成功時得以合理的體現和回報。創業股可成為完整股權,即既有所有權,又有分紅權。

3.3.2 設立經營股

這是專門為企業的高級管理人才(企業家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業的利益當成自己的利益。

3.3.3 設立崗位股

隨著知識經濟時代的來臨企業對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設立可以在很大程度上穩定這些高級人才,使他們為企業的發展發揮重要的關鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉讓、不能帶走,只有分紅權,無所有權。

3.3.4 設立技術股

在當今的市場競爭中,商品創新、技術創新、發明創造對企業的發展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產品創新、技術創新和企業技術改造、改進,不斷發明創造,并積極投身科技成果的商品化、產業化和不斷地改進、完善產品、技術、成果,使企業具有不竭的技術活力和驅動,應當設立技術股份。這種形式的技術股份,主要參加技術新創造的價值在一定時期內的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學習新知識的機會

隨著時代的發展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。

第二.良好的職業前景

員工對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要對員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環境

企業應該建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。企業一方面要根據任務要求,進行充分的授權,允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理的方法;另一方面為其創新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業,要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上,樹立一種“以人為本”的經營人才觀,建立一套為知識型員工發展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任,從而激發起發揮社會價值的強烈愿望。再者,關心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學習、工作和發展創造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態,從而為企業帶來更好的收益。

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感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。她們無私的關愛和嚴謹的治學態度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第五篇：企業如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

第1頁

在知識經濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業將是未來世界的中流砥柱，而主流生產力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經濟中，企業已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度和創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產線取得經驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創造性。

3、勞動過程很難監控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創意的廣告。這創意得來自于靈感，是在不經意間的一種觸發，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發到檢驗、到投入生產是許多人共同合作的結果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代，資本不再是稀缺經濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業創造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業創造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創造性而且能獨立思考的人。由于企業對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業管理者，在培養和建設自己的企業文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展

知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性

可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工對工作自主性和創新方面的授權。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執行,提高企業的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動,明基建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業里，工會定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯系,管理者還可以傾聽員工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常組織集體活動,加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展

經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括：制定企業員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內外不斷學習、提高的機會以擴大發展空間的機會；倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。

總結陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現在是一個經濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當的接受。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業又怎么可能不蓬勃發展呢？

參考文獻

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