第一篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數:507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展。知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執行。

4、敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應該維護下級的利益，在證據不足時要假設下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關村一家企業拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業“大牛”，為公司在行業的技術領先優勢創下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監王偉的關系一直很緊張。

導致Luke提出離職的導火索是上周發生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發展了。另一方是以技術總監薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結合案例談談你的看法，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務”問題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應驗了，隨著農業經濟、工業經濟的步伐，知識經濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產效率”，在這個轉變的過程中，戰略、流程乃至組織形態和架構都在發生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現，21世紀的管理需要新的模式。根據知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創造性的發揮。那么，對知識型員工應如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養與專業技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產線讓制造業的“體力勞動者”的生產率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創造。與此同時，企業的責任也由過去單純的贏利，轉變為“股東、社區和環境”。因此在與這種轉變相適應的是企業必須改變過去在生產線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業也應通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內一提到人性化管理，大家往往容易過度強調員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質。人性化管理強調尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業（團隊）的利益服務的，因此必須結合企業的自身發展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現的需要。因此物質激勵與精神激勵相結合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業務的決策。由于他們了解自身業務，了解出現的問題及改進的方法，如果參與事務決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責任感就會大大增加。其次在工作職責范圍內應充分授權，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發知識型員工的工作激情，發揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現的需要。

3、勞動過程難以監控，工作成果難以測評，應堅持目標設置與時效性原則。知識型員工不像在生產線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業在職責設置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責、權限，其次在設定年度責任書可再對階段性工作目標具體量化，設定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調創新，他們的成果常以某種思想、創意、技術等形式出現，而這此工作需要團隊協作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應考慮到周邊績效的因素，交叉設置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業應在條件允可情況下，盡力創造寬松、舒適的高檔次工作環境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業文化等。這種高檔次的工作環境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業素養真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現什么樣的狀況。另一個體現職業素養的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔責任，而是推卸責任。推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質教育與職業培養，知識型員工不等于是具有職業素養的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業素質。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業便擔當了職業化教育的角色。因此企業在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業化教育，并融入日常培訓與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業的。因此為了發揮知識型員工的創新特性，創造最大價值，在知識經濟今天，團隊建設顯得尤為重要。團隊建設的核心是企業文化建設，從招聘就應開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業尋找的首先應該是基本認同企業價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設。

3、知識型員工由于掌握一定的專業技能，而又不自知，便經常會“蔑視制度”。中國傳統文化里一直有種“特權思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業搞制度建設總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現階段在進行企業文化建設的同時，有必要首先強化制度化建設與管理，正激勵與負激勵相結合，才能收到較好的效果。

知識經濟是工業經濟高度發達的產物，不管你是否愿意，知識經濟時代已經到來，知識型員工的出現對我們原有的管理模式提出了挑戰，企業必須積極主動加以應對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經濟全球化，科學技術的發展縮短了空間、時間的距離；中國經濟在宏觀上正處于產業升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產業升級必須依靠技術進步，這樣知識工作者必將越來越成為經濟發展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導與創新外，還需因地制宜，結合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

第二篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數:507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展。知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執行。

4、敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應該維護下級的利益，在證據不足時要假設下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關村一家企業拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發部門知識員工占20%以上。

老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業“大牛”，為公司在行業的技術領先優勢創下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監王偉的關系一直很緊張。

導致Luke提出離職的導火索是上周發生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發展了。另一方是以技術總監薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結合案例談談你的看法，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務”問題 弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應驗了，隨著農業經濟、工業經濟的步伐，知識經濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產效率”，在這個轉變的過程中，戰略、流程乃至組織形態和架構都在發生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現，21世紀的管理需要新的模式。根據知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創造性的發揮。那么，對知識型員工應如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養與專業技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產線讓制造業的“體力勞動者”的生產率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創造。與此同時，企業的責任也由過去單純的贏利，轉變為“股東、社區和環境”。因此在與這種轉變相適應的是企業必須改變過去在生產線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業也應通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內一提到人性化管理，大家往往容易過度強調員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質。人性化管理強調尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業（團隊）的利益服務的，因此必須結合企業的自身發展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現的需要。因此物質激勵與精神激勵相結合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業務的決策。由于他們了解自身業務，了解出現的問題及改進的方法，如果參與事務決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責任感就會大大增加。其次在工作職責范圍內應充分授權，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發知識型員工的工作激情，發揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現的需要。

3、勞動過程難以監控，工作成果難以測評，應堅持目標設置與時效性原則。知識型員工不像在生產線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業在職責設置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責、權限，其次在設定責任書可再對階段性工作目標具體量化，設定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調創新，他們的成果常以某種思想、創意、技術等形式出現，而這此工作需要團隊協作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應考慮到周邊績效的因素，交叉設置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業應在條件允可情況下，盡力創造寬松、舒適的高檔次工作環境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業文化等。這種高檔次的工作環境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業素養真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現什么樣的狀況。另一個體現職業素養的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔責任，而是推卸責任。推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質教育與職業培養，知識型員工不等于是具有職業素養的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業素質。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業便擔當了職業化教育的角色。因此企業在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業化教育，并融入日常培訓與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業的。因此為了發揮知識型員工的創新特性，創造最大價值，在知識經濟今天，團隊建設顯得尤為重要。團隊建設的核心是企業文化建設，從招聘就應開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業尋找的首先應該是基本認同企業價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設。

3、知識型員工由于掌握一定的專業技能，而又不自知，便經常會“蔑視制度”。中國傳統文化里一直有種“特權思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業搞制度建設總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現階段在進行企業文化建設的同時，有必要首先強化制度化建設與管理，正激勵與負激勵相結合，才能收到較好的效果。

知識經濟是工業經濟高度發達的產物，不管你是否愿意，知識經濟時代已經到來，知識型員工的出現對我們原有的管理模式提出了挑戰，企業必須積極主動加以應對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經濟全球化，科學技術的發展縮短了空間、時間的距離；中國經濟在宏觀上正處于產業升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產業升級必須依靠技術進步，這樣知識工作者必將越來越成為經濟發展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導與創新外，還需因地制宜，結合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

企業管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重于“理”而非“管”.1.堅持以人為本，尊重“人性”

首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。

其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。

近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。

2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。

IBM總經理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。

4、薪酬戰略給知識型員工“通電”

近年來，很多發展迅速的企業均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 “企業利益共同體”.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

5、讓培訓給知識型員工“充電”

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。

在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源

第三篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第四篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創業的消息成為業界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯網上市企業的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業的典型，互聯網行業的多數企業普遍面臨人才流失率高的問題，離職創業和頻繁跳槽是這個行業的一大特色。從互聯網行業的特色出發，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發展步伐一直困擾著企業界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，并滲透在各行各業中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同類型的企業都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業、專業有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創新性活動當中，并善于應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更占據主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平臺和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現代企業不斷思考的、經久不衰的論題。企業需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引并長期穩定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。

另外，創造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業操守和工作能力充分信任的體現。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優秀企業的創新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯網行業的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創建人之一比爾·休利特認為在行業競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業發展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯網行業創業成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發展空間而離開公司自主創業的員工。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創業的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內部創業，不但為員工事業的成功助推，同時為企業的創新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業的文化氛圍之中。

第五篇：如何對員工進行職業生涯管理

如何對員工進行職業生涯管理？

職業生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。職業生涯管理又分為個人職業生涯管理和組織職業生涯管理，個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展愿望。而組織職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展愿望與組織發展需求的結合實現組織的發展。

隨著社會和經濟的發展，現代企業組織中越來越多的員工強烈地要求改善和提高工作生活質量。他們不再僅僅要求高工資、福利的物質待遇，而更加追求對工作的興趣性和挑戰性，希望在工作中能不斷地有成長和發展的機會并能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。因此，如果一個企業組織不了解自己的員工的職業興趣以及他們對自己成長與發展的方向和要求，也就無法合理地指導員工職業興趣的開發和他們自我成長與發展的方向，這樣也就無法培養和調動本組織的人才去適合發展和變革的需要。而通過組織職業生涯管理系統可以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，從而創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。

下面我就組織職業生涯管理做一個簡單介紹。如下圖所

示，組織職業生涯管理是一個系統工程，主要包括人才測評、職業發展通道、生涯設計與評估、員工培訓四個模塊：

一、人才測評

為了能夠對員工有一個全面客觀的了解，企業需要建立一個員工測評中心。只有準確、迅速地測評出員工的性格特點、職業興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效的對員工職業生涯進行管理和指導。在實際工作中，員工需要審視性格特點、職業興趣、能力以及自我動機等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發展的重點，并且針對符合個人需要、特質和價值觀的工作，自覺地改善、增強和發展自身才干，達到自我滿足和補償。經過這種整合，員工才能找到自己長期穩定的職業定位。

首先，員工個人需要一個自我評估，對自己的能力、興趣、以及自己職業發展的要求和目標進行分析和評估。每個員工，特別是剛踏進工作崗位的員工，可以對自己提出一系列的問題，以便從對這些問題的回答中分析自己的能力、興趣愛好，以提出符合自己的能力、興趣愛好和人生發展需要的職業計劃。

其次，組織需要對員工個人能力和潛能進行評估。測評中心必須建立一支經過特別培訓的測評人員隊伍，對員工進行直接和間接的測評。測評的方式可以有面試、筆試等形式，通常測評的內容包含技能和能力方面的測試，如聯絡技巧與

能力、表達能力、工作激勵能力、創造能力、領導能力、組織與計劃能力、分析能力、判斷能力、管理能力等等。

只有兩個方面的評估才能準確、客觀、全面的了解員工狀況，為科學設計職業生涯打下基礎。

二、職業發展通道

企業的職業發展通道必須建立在科學的職級系統和績效考核系統的基礎上。職級系統使得職業發展有路可走，績效考核使得職業發展有據可依。只有為員工建立起職業發展通道才可能對員工進行有效的職業生涯規劃。一般職業發展通道分為管理類和技術類兩大通道，但現在越來越多的企業考慮到一些技術骨干以后可能會走向管理崗位，實現從技術走向管理的轉變，因而很多企業設計了介于技術和管理之間的第三條通道——技術管理通道。三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術之間根據自己的興趣、能力進行靈活的轉換，為員工的發展提供了多樣的可能性。

三、生涯設計與評估

企業的人力資源部門應該根據員工的測評結果以及企業的職業發展通道，指導員工進行職業生涯設計。進行職業生涯設計時，每個員工的職業需求和目標必須是可行的，人力資源部應該給予員工各方面的指導，以便使每個員工的職業計劃目標切實可行。如果沒有切實可行的目標作驅動力的話，人們是很容易對現狀妥協的。職業生涯目標的確定，就

如個人理想的具體化和可操作化，是指可預想到的、有一定實現可能的最長遠目標。

生涯設計時有必要從專業特長出發，立足自身實際，盡早確定自己熱愛的職業，減少職業規劃的盲目。生涯設計有四大基本原則：干我所愛、擇己所利、按需擇業、發揮優勢。

干我所愛——必須對自己的選擇職業是熱愛的，從內心自發地認識到要“干一行，愛一行”。只有熱愛它，才可能全身心地投入，做出一番成績。

擇己所利——應該本著“利己、利他、利社會”的原則，選擇對自己合適、有發展前景的職業。

按需擇業——所選職業只有為社會所需要，才有自我發展的保障。

發揮優勢——選擇自己所擅長的領域，才能發揮自我優勢，注意千萬別當職業的外行。

有了職業發展通道，員工就可以預測自己在組織內的職務提升步驟，個人如何從低到高逐步發展；預測工作范圍的變化情況，不同工作對自己的要求及相應措施。

在職業計劃的執行過程中應該進行定期的評估。職業生涯設計和職業生涯評估構成了一個閉合循環，如果在發展過程中出現偏差，可以及時的分析原因，進行調整，通過不斷修正自己的目標，最終達到理想的生涯目標。實踐當中最好是為每一個員工指定一位導師。

四、員工培訓

有了科學的職業生涯設計之后，員工就可以依據發展計劃，針對自身劣勢，制定出自我學習的具體內容、方式、時間安排，盡量落于實處便于操作。員工應該清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去發展和學習新的技能。結合職務說明書，員工可以了解目前工作崗位上真正的需要是什么，及時發現與目前崗位所要求的知識、技能、能力之間的差距，如何才能在目前的工作崗位上既達到使上司滿意，又使自己滿意。

有了發展計劃，員工還可以知道為了達到下一個職位我還需要什么，如何去實現這個目標，自己在工作態度、行為方面還須做哪些改變，在短期、中期、長期還需做哪方面的努力等等。這樣員工對于自己的培訓也可以制定相應的短期、中期、長期計劃。因此，員工培訓是員工職業生涯目標實現的有力保障。人力資源部門可以針對每個員工在不同階段有針對性的提供各種培訓。把為員工所作的職業生涯設計落到實處。當然這也需要員工自身的努力。組織職業生涯管理是一個長期、系統的工程，需要各方面的有效配合，員工個人、人力資源部門、員工上司的共同合作是做好組織職業生涯管理的基礎。成功的組織職業生涯管理系統可以幫助員工找到個體與組織目標之間的差異，形成適合個人發展的職業生涯規劃，將員工的職業生涯成功與

企業的成功緊密捆綁在一起。但組織職業生涯管理在我國實踐的時間還不是很長，在很多領域還處在探索階段，需要投身中國人力資源事業的同人共同努力，可謂任重而道遠。