第一篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人季度業績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業績進行打分（進行業績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰備目標設定；組織規劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第二篇：如何對員工進行績效考核(精)

如何對員工進行績效考核？

前言：不同的考核方法有不同的優缺點，很多的客服經理都有一套自己的績效考核細則，有明確的績效評定公式，而我考慮我們班自身特點與定位，作為由孕婦和產婦組成的龐大團隊，不可能與普通班組相比成為KPI數據的最重要生力軍，我更注重的是員工在這個團隊中做了些什么樣的事情是令到全體成員都有益，有提升的關鍵事件。無論是哪一種，只要能夠客觀、公平的評價，都能得到員工的認同，幫助達成班組目標。

一、我對績效考核意義的認識

1、管理手段：它是幫助班組達成目標的一種管理手段，是促進員工內部良性競爭的手段。

2、指引方向：通過績效考核目標細則，表明中心需要的人才價值觀，讓員工認清工作努力方向。

3、激勵員工：對員工工作行為的總結與反饋，實現通過激勵某些人的行為，從而樹立正確行為標桿，促使全體員工有正確的努力行動，當然也對一些不良行動進行相應的約束。小結：有考核才有競爭發展，管人憑考核，考核為激勵。

二、我評定本班員工績效的做法

1、明確績效評定方向與原則：德為先，能兼備。

A、遵守中心和室內制度與的評定約束條件，側重于提醒哪些行為和結果是負激勵的，讓員工非常清晰這些制度是不可以挑站的。內容整合如下：

負激勵機制內容類型具體要求

一、A類差錯：出現故意違反工作紀律、職業操守，對客戶及公司利益構成重大隱患或造成嚴重影響的行為。如:1．私自獲取客戶資料，作其他一切與服務客戶無關的用途；2．非工作目的或未經客戶授權查詢清單；3．對客戶進行打擊、報復、騷擾、威協，方式包括但不限于：惡意幫客戶開通業務；通過電話、短信、彩信、書信、電郵、傳真等方式騷擾、恐嚇客戶；4．違反修改和重置HLR操作規范；A類差錯結果運用: 1）客服代表：當月績效打D，并通報批評； 2）客服經理：如客服經理未能在中心監控到之前發現客服代表出現A類差錯，或知道客服代表出現A類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

二、B類差錯：服務中出現不誠信，對客戶或公司構成欺詐的行為。1．通過誘騙的方式進行交叉銷售或未征得客戶同意私自開通業務，增加交叉銷售量；2．虛報交叉銷售量、業務辦理量；3．出現不正當的方式增加接call量的行為。（如具備粵語或英語技能的客服代表拒絕服務粵語／英語來話話務；無需驗證密碼的話務轉接自動臺驗中心服務質量考核密碼增加話務等）辦法（V1.0)B類差錯結果運用:1）客服代表：當月績效不能高于C2，情節嚴重者當月績效打D；2）客服經理：如客服經理未能在中心質檢到之前發現客服代表出現B類差錯，或知道客服代表出現B類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

三、C類差錯：辱罵客戶或因人為原因被客戶投訴。錄音中與客戶對罵或辱罵客戶,以及因人為原因造成的客戶有理投訴，包括越級投訴、服務支撐熱線投訴、客戶撥打10086對客服代表服務質量投訴。C類差錯結果運用:1）客服代表：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時當月績效不能高于C1，情節嚴重者當月績效不能高于C2。2）客服經理：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時情節嚴重的班組，直接客服經理當月績效不能評A、B。違反話務二室現場工作規范的員工:

1、凡被記錄發出口頭警告者，當月不得評AB，并取消月服務明星評選資格。

2、凡被全室通報者，第一次C2，第二次C3。（注：兩次口頭警告者累計為一次全室通報）

3、凡違反公司重大紀律或累計兩次全室通報者，呈報經理確認，當月績效評為D。（注：一打D即待崗）服務質量綜合數據：座席代表出現以下情況，當月績效一律評C2或C2以下：1．越級有理投訴≥1單；2．省公司抽測出錯≥1單；3．短信滿意度連續兩個月不達基準值且室內排名后5％；4．客戶撥打10086對員工服務質量投訴＋服務支撐熱線投訴≥3單；5．中心質檢合格率連續三個月＜70％；6．第三方撥測成績出錯累計（90分以下）≥3次，達到4次績效則為C3以此類推；7．室內檢測成績連續三次同一問題＜90分。服務能力數據:

1、員工當月彈性薪酬系數在全室排名后3%的員工，符合評定C2或以下的條件。出處德話務二室現場工作規范能話務二室服務質量考核管理規范20071010中心薪酬考核辦法 B、班組績效評定兩點原則：

(1)團隊事務貢獻突出，個人數據能夠達標。這里指的數據達標是指能夠進入室內排名前70%內。

(2)個人數據突出（排名前二），團隊合作意識合格。（合隊合作意識合格，指的是室內事務要求及時完成的事項，能夠規定時間內按要求完成）

2、績效評定的依據與工具：

班組事務貢獻采用關鍵事件考核法，每月制定上交到室經理處的“班組工作細分表”和自用的“員工行為記錄表”來實現總賬不漏項，管事重效果。

個人數據貢獻則直接按照個人績效系數進行數據排序法，這里可以利用的工具表格就是室內提供的“員工綜合數據表”或者薪酬管理員提供的薪酬數據測算表，不用我們自己重新制定任何表格。

舉例某月績效評定數據表（見下圖）

前提條件員工信息工號個人數據承擔的班組事務班組事務當月重點工作當月自發工作違規情況指標組4月個指標貢獻前排名別2名人系數12593等4月上級便簽事業務上口號修改班組博客評議結果創新提案務、業線及時主動看望產婦排班遵守率違規情況意見回應發文頻率務分享回復意見XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦可參與AB評定XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX可參與B評定孕婦XXX產婦XXX產婦XXX孕婦XXXXXXXXX產婦30%，不可參與AB評定XXX孕婦XXXXXXXXXXXX產婦孕婦孕婦孕婦0.87270.85620.85110.77390.77240.65***526孕婦孕婦0.93670.93660.92860.89850.89790.8821***01.20491.19841.11861.09591.02811.02711.0071.0070.99530.99050.98410.97990.96650.94991是2是***14班組投訴、事務傳達；協助人力排班、績效數據核對；飛信開通數量協助統計4月初重要公告及便簽整理協助1次投訴回復本班人員晉升資格核對！11協助雙月檢題目抽測班組能力提升分享111、每天的簽入簽出統計，提醒。

2、室內簽出復議。3月服務搜查令1篇21580211是3223***1111ABC1C1C1AC1C1C1BAC1BC1BC1C1BC1C1C1C1C1C1C1C111協助3次投訴回復

1、班組HOLD假工作；

2、協助人力排班。

3、發票收集、粘貼140413011是1253004111 那么我依據德為先，能兼備的原則進行綜合平衡。

第1步：先依據員工個人數據，在前提條件中先區分出哪些員工可以評A、B。

第2步：在能類員工數據指標貢獻如何？先羅列數據排序，標注清楚數據指標貢獻最大的前2位。

第3步：班組事務貢獻分為三塊：1是工作細分表承擔的工作，2是當月重點工作完成情況，3是在工作細分表外的員工自己發起的工作。考慮點：先以重點工作為首要，即關鍵事件考核法，看員工對重點工作的配合程度，誰做得事件影響面大，誰做得多，就優先給誰。例如數據排在第11位的員工，重點工作及自發工作做得比較多，效果也比較好，所以優先給了A。

3、績效評定結果反饋

A、便簽或短信全班公示，表揚獲得AB級別的員工，并說明獲得原因。作為以后講師競選、評優選先、崗位交流等優先推薦依據。

B、依據績效結果進行面談，面談鼓勵士氣為主，對表現好的員工，側重于讓員工如何帶領別人進步的方法，對表現不足的員工，幫助分析屬于主觀原因還是客戶原因造成，提出具體的目標與要求，不改之則打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意義。

舉例如下：某孕婦員工全月最終數據如下圖

指標組出勤天病假天事假天出勤率報表量別數數數幸福媽媽班148個人系班組系質檢成短信滿業務考彩鈴營手機郵天地班接通量服務質業務考交叉銷天地班補call量接通量數*出數*出績意度試銷箱次數系數量系數系數售系數系數勤率勤率076.00%2997.00686.533683.530.9389.4898.336.000.0000.670.951.040.000.000.511.07 表面來看，員工請了8天病假，綜合數據全室排名倒數，表面看起來，因為請了病假，排名落后看起來是合理，但從其他的一些具體數據卻能反映出員工并非能力問題，屬于員工自己心態影響所致（之后的員工面談中，在數據面前員工也承認這點）

月份日均量214240短信滿意度工時利用率通話利用率通話均長89.4891.3861.48%63.53%47.73%47.64秒52.54%52.54秒7月6月每天休息次數8次5次不計算病假因素，上班期間日均CALL量不達標，全月短信滿意度也不達標,通話利用率明顯低于室內平均值67%。再看通話均長只有47.64秒，明顯比室內平均值59秒短,說明員工關非沒有能力做好本職工作.最后,7月份已在每周作過便簽和短信的提醒，但無明顯改善行為和效果。最后再看看她的事務配合方面：員工當月無進行交叉銷售，業務提醒分享0次，博客發文0次，評論回復3次（全班倒數）。員工在事務上的配合，不存在能力強弱問題，而是意識問題。

上面兩類數據均計為“德”方面的因素。所以德不足，需醒之，一方面是過程中及時提醒員工本人，幫助改進，另一方面在結果環節中，警醒員工本人和其他班組成員。

三、小結

我的績效考核評定原則為：德為先，能兼備；德不足，需醒之。績效考核不僅僅是評定給某一位員工看的，更重要的通過激勵部分員工行為讓全班員工有努力奮進的標準！最終達到班組目標，也即是企業想達到目標。

第三篇：如何進行員工績效考核

如何進行員工績效考核？

一、完整理解績效考核內容

在我國企業管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。

任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。

周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。

目前，越來越多的企業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

二、科學設計績效考核指標

通常我們所見到的績效考核一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容），這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考核二級指 標體系的時候，其中關于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考核指標去考核員工的創新能力卻不是易事。現有不少企業的考核方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新

能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。

三、合理確定績效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核周期與企業制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。

事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考核和周邊績效考核指標分開設定考核周期，而是統一設定考核周期后，對周邊績效考核指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。

四、分層設定績效考核維度

在考核中，企業還經常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學的問題。現在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結合為宜。

五、清晰界定績效考核重點

員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確核價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。

員工績效考核的具體目的決定著考核內容與考核重點的差異（見表2所示）。

六、認真組織績效考核面談

我國企業在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環節。企業的傳統做法要么是在考核結束，將考核結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。

面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：（1）雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考核者優點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實施面談時應注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；

（3）根據考核已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時候（比如被考核者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。

面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依 據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預期目的？（2）下次面談應怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考核者有何幫助？

（5）面談中被考核者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？

需要補充強調的是，績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：

考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。

七、修正完善績效考核方法

企業績效考核過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績

效考核容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考核的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。

為了避免在周邊績效考核指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。

結合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考核“隊內”成員（團隊領導單列考核），綜合強制排出名次；

（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；

（3）企業各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業鞭策的對象。

考核面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業認為特殊的員工（比如相臨兩次考核結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。

八、不斷營造績效考核氛圍

員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考核的企業，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考核的意義。

其實，科學合理的績效考核，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：

（1）增強人員甄選標準的有效性；

（2）做好人力資源規劃，合理配置人員；

（3）發現企業中存在的問題；

（4）幫助員工發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃；

（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。

可見，問題不在于企業或員工需不需要績效考核，因為不僅僅是企業的發展需要績效考核，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考核。問題的關鍵是如何做好績效考核。筆者認為，企業搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業文化中揉進考核的內容，營造協調和諧的考核氛圍。

具體做法可以是：企業邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考核氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考核的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。

第四篇：怎樣對研發人員進行績效考核

怎樣對研發人員進行績效考核

作者:zhmoh 發表時間:2005-1-1215:4 IP:221.10.254.* 瀏覽:6 次

隨著市場競爭的日趨激烈，現代企業對研發活動越來越重視。對研發人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由于研發人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進行初步探討。

一、研發人員績效考核的原則

研發人員是企業技術創新的土體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對于研發人員的績效考核應遵循以下原則：

(一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主

對于研發人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發的整體業績來說就不那么重要了。

(二)外評與內評相結合，以外評為主

內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。

(三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主

只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目??研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。

(四)評價系統要盡量客觀

在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數據來評價研發業績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。

二、研發人員績效考核的流程

考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。

(一)設定績效目標

1．目標設定原則

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，SMART原則。即目標要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間限定(Time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6—8個。

2．目標的設定

對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。

（二)績效考核指標體系的設計

1．設計的原則

考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。

2．指標體系

(1)業績指標

企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績

考核的指標有所區別。

l 項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；

l 開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；

l 測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。

(2)行為指標

對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

(3)能力指標

可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定—段時間的工作表現，且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。

(三)績效評估

1．考核方式和方法

對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。

自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。

他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。

綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本內的績效。

對于考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。

2．考核周期

產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過—年。

(四)持續溝通與績效反饋

研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要。如一家軟件企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為后悔地說： “我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。

溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節—卜交換信息，首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績效評估結束后，上級要把考核結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。

(五)績效改進指導

績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

第五篇：如何對研發人員進行績效考核

如何對研發人員進行績效考核

公司研發是公司戰略發展的基礎，產品研發與其他業務和職能工作相比具有周期性、創新性和可控性差等特點，研發類人員的考核也相對企業中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業務人員的績效考核，傳統的績效考核方法很難滿足對研發人員的考核要求，并且即使按照傳統的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業HR人員歷來視研發人員的績效考核是企業人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。

面對考核，老王一籌莫展

朋友老王在一家軟件研發公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經理職位，07年公司業績有較大幅度提升，但是公司高層和研發部門主管普遍感覺研發人員積極性不高，08年公司根據過往公司業績增長狀況，公司制定了詳細的戰略計劃，并擬對公司各個部門進行業績考核。建立業績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關部門人員一起，采取不同的方法從組織戰略分析開始，分解戰略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系。但是面對公司的軟件研發部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業研發人員的績效考核問題主要體現在以下幾個方面：

考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源于研發工作的復雜性、獨特性和可控性差等，并且研發工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；

企業中訂單多，訂單差異性較大，研發人員的工作內容變化性也較大，研發工作內容界定比較困難，特別是基礎研發人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；

如果研發人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現象，很容易造成績效考核會影響績效考核結果的公正性，使研發人員；

績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發人員不公平感較強。

正如老王所在的公司一樣，研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。但如何激發研發人員的積極性?如何對研發人員進行績效考核?……，研發人員的績效考核成為困撓大多數人力資源部門的最主要問題，在建立研發人員績效考核時必須系統地看待問題，從公司的戰略目標和激勵導向上，全盤思考，系統建立研發人員的績效考核體系。

一、研發人員績效考核需要建立的原則

1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易于執行，同時績效考核目標對于研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。

3、績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業的戰略和計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在于牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。

二、研發型公司績效管理體系設計思路

考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向并驅動戰略的實現，企業通過它能把企業愿景和戰略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對于組織發展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。

示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動

當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什么目的都想達到。

三、研發型公司績效管理體系的解決方案

研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于一種技術和方法。

1、基于研發人員勝任能力（行為）的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基于研發人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：

示例三

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。

2、基于研發業績的績效管理體系設計

跟其他部門的績效考核一樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也主要來源于公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：

示例四基于業績的研發人員績效考核

研發人員的業績考核更多是基于研發部門所做出的業績進行的量化考核，基于業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。

3、研發人員項目提成的積分制

研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五項目工時考核表

根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，并以工時考核為準，形成業績考核，并將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發人員的績效考核并非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。

四、研發人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。