第一篇：2014年第023號關于對員工績效考核進行修訂的通知

寧夏凱凱商業總部文件

司屬各部門、分公司：

為了提高員工的工作效率，實現公司的經營目標，公司特對員工績效考核方案進行如下修訂，具體事項如下：

一、績效考核的原則

各部門主管必須公平公正地對待本部門每一位員工，客觀準確地反映員工當月實際工作表現，及時反饋考核結果，達成本考核方法的正向激勵原則。

二、考核主體及權責分配

1、各單位成立績效考核領導小組，由行政副總任組長，超市店長、商場營運經理任副組長，各部門負責人（經理/主管）任組員。主要負責本單位各級員工最終考核結果的審核與審批，員工考核申訴的最終處理，對考核過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰。

2、各單位人力資源部負責在每月10日前組織協調各部門完成上月員工的考核工作，對各部門進行各項考核工作的培訓與指導，對各部門的考核過程進行監督與檢查，匯總統計考核評分結果，協調處理各級人員關于考核申訴的具體工作，對各部門月度考核工作情況進行通報，為每位員工建立考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據，并核算、發放每月績效考核獎。

3、在考核工作中起主要作用的是各部門經理/主管，主要負責本部門員工的績效考核工作，并負責所屬員工的績效面談，幫助員工制定改進計劃。

三、考核內容及適用對象

1、考核內容分為銷售業績（定量）考核與日常工作考核（定性），業績考核周期為月度考核。

2、本考核適用于凱凱商業下屬各分公司正式員工（不含廠家促銷員、百貨導購員）。

3、新員工從次月起參加績效考核，中途離職（自動離職或被辭退）工作未滿月者當月不參與考核。

4、內部調動者按照所在部門工作時間長短來劃分，以調入時間超過半月的工作單位業績為準，反之按調出單位當月業績為準。

5、本年度暫時只對吳忠市國貿百貨有限公司進行績效考核；其他分公司因考核條件不成熟暫不參加績效考核，具體實施時間由公司另行通知。

四、績效考核指標 / 基數/ 標準 / 計算公式

1、績效考核的定量考核與定性考核內容。

⑴營運部門（超市的食品、百貨、生鮮部，商場各樓層）的定量考核以本部門當月銷售指標達成率為依據進行考核；后勤部門（人力行政、物業、企劃、信息、收貨、財務、客服

等）的定量考核以本單位（超市或商場）當月銷售指標達成率為依據進行考核。

⑵定性考核：主要是對業務技能、勞動紀律、團結協作、服務質量、執行力、員工管理、培訓等方面進行考核（日常工作中如有違返上述相關規定或工作做不到位的按各崗位考核表的扣分標準進行扣分）。

2、績效考核獎基數：

⑴參與考核的員工其崗位工資不變。

⑵再拿出其崗位工資的 10% 作為考核獎金進行考核獎勵（即理貨員=1350×10%=135，組長=1800×10%=180，超市收銀員=1500×10%=150，主管2300×10%=230，以此類推）。

3、績效考核獎勵標準

⑴當月銷售指標達成率在101%以的上，按實際完成率獎勵（例如，超市食品部當月銷售

指標完成率為105%，則銷售獎勵系數為105%；商場二樓當月銷售指標完成率為112%，則二樓當月的銷售獎勵系數為112%）。

⑵當月銷售指標達成率在96%--100%，銷售獎勵系數為100%。

⑶當月銷售指標達成率在91%--95%，銷售獎勵系數為90%。

⑷當月銷售指標達成率在85%--90%，銷售獎勵系數為80%。

⑸當月銷售指標達成率在85%以下的，不獎不罰。

⑹如當月定性考核有扣分的，則直接從銷售獎勵系數中進行扣減（例如，6月份超市食

品部銷售完成率為97%，銷售獎勵系數為100%，當月食品部主管因工作不到位、執行力不強、員工管理不到位而被扣15分，則其當月考核獎勵系數=100-15=85%，以此類推）。

4、績效考核獎金=考核基數×（銷售獎勵系數—定性考核扣分）。

當月工資總額=崗位工資標準+部門績效考核獎金

食品部：理貨員、組長、主管/采購的考核獎金=0

生鮮部：理貨員獎金=1350×10%×（114.3%—日常工作扣分），組長=1800×10%×（114.3%—日常工作扣分），主管/采購=2300×10%×（114.3%—日常工作扣分）。

百貨部：理貨員獎金=1350×10%×（101%—日常工作扣分），組長=1800×10%×（101%—日常工作扣分），主管/采購=2300×10%×（101%—日常工作扣分）。

后勤部：收銀員/收貨員/客服員獎金=1500×10%×（100%—日常工作扣分），防損員=1450×10%×（100%—日常工作扣分），收銀組長=1800×10%×（100%—日常工作扣分），其它后勤崗位以此類推。

五、特殊情況處理：

1、考核執行人（部門主管）不按本《績效考核方案》執行，在考核中引起被考核對象對其投訴，經考核領導小組審查屬實，公司總經理確認，則該考核執行人本次考核成績為不合格。如考核人利用考核對被考核人進行打擊報復或其他不正當行為，經審核事實確鑿，公司將對其進行嚴肅處理。

2、被考核對象拒絕接受考核或無故拖延考核，成績為不合格。

3、月度病事假超過3天(含)以上員工不享受月度績效獎金。

4、員工年度病事假超過20天不能參與年度績效考核，并不享受相關利益。

六、附則

1、本方案的試行、修改、廢止均由公司人力資源部提交公司總經理審批。

2、本方案的解釋權屬公司人力資源部。

3、本辦法自2014年4月1日起生效。（吳忠國貿公司2014年4月份至6月的考核按季

度銷售指標完成情況進行獎勵，從7月1日起按月考核、獎勵）。

特此通知！

寧夏凱凱商業公司

總經辦

二○一四年七月七日

主題詞：績效考核 方案修訂通知發送：吳忠國貿、棋盤井國貿青銅峽國貿超市、烏審旗國貿、公司財務部、企劃部、人力行政部、物業部、信息部印數：1份（存檔）電子檔發送 9

第二篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人季度業績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業績進行打分（進行業績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰備目標設定；組織規劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第三篇：如何對員工進行績效考核(精)

如何對員工進行績效考核？

前言：不同的考核方法有不同的優缺點，很多的客服經理都有一套自己的績效考核細則，有明確的績效評定公式，而我考慮我們班自身特點與定位，作為由孕婦和產婦組成的龐大團隊，不可能與普通班組相比成為KPI數據的最重要生力軍，我更注重的是員工在這個團隊中做了些什么樣的事情是令到全體成員都有益，有提升的關鍵事件。無論是哪一種，只要能夠客觀、公平的評價，都能得到員工的認同，幫助達成班組目標。

一、我對績效考核意義的認識

1、管理手段：它是幫助班組達成目標的一種管理手段，是促進員工內部良性競爭的手段。

2、指引方向：通過績效考核目標細則，表明中心需要的人才價值觀，讓員工認清工作努力方向。

3、激勵員工：對員工工作行為的總結與反饋，實現通過激勵某些人的行為，從而樹立正確行為標桿，促使全體員工有正確的努力行動，當然也對一些不良行動進行相應的約束。小結：有考核才有競爭發展，管人憑考核，考核為激勵。

二、我評定本班員工績效的做法

1、明確績效評定方向與原則：德為先，能兼備。

A、遵守中心和室內制度與的評定約束條件，側重于提醒哪些行為和結果是負激勵的，讓員工非常清晰這些制度是不可以挑站的。內容整合如下：

負激勵機制內容類型具體要求

一、A類差錯：出現故意違反工作紀律、職業操守，對客戶及公司利益構成重大隱患或造成嚴重影響的行為。如:1．私自獲取客戶資料，作其他一切與服務客戶無關的用途；2．非工作目的或未經客戶授權查詢清單；3．對客戶進行打擊、報復、騷擾、威協，方式包括但不限于：惡意幫客戶開通業務；通過電話、短信、彩信、書信、電郵、傳真等方式騷擾、恐嚇客戶；4．違反修改和重置HLR操作規范；A類差錯結果運用: 1）客服代表：當月績效打D，并通報批評； 2）客服經理：如客服經理未能在中心監控到之前發現客服代表出現A類差錯，或知道客服代表出現A類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

二、B類差錯：服務中出現不誠信，對客戶或公司構成欺詐的行為。1．通過誘騙的方式進行交叉銷售或未征得客戶同意私自開通業務，增加交叉銷售量；2．虛報交叉銷售量、業務辦理量；3．出現不正當的方式增加接call量的行為。（如具備粵語或英語技能的客服代表拒絕服務粵語／英語來話話務；無需驗證密碼的話務轉接自動臺驗中心服務質量考核密碼增加話務等）辦法（V1.0)B類差錯結果運用:1）客服代表：當月績效不能高于C2，情節嚴重者當月績效打D；2）客服經理：如客服經理未能在中心質檢到之前發現客服代表出現B類差錯，或知道客服代表出現B類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

三、C類差錯：辱罵客戶或因人為原因被客戶投訴。錄音中與客戶對罵或辱罵客戶,以及因人為原因造成的客戶有理投訴，包括越級投訴、服務支撐熱線投訴、客戶撥打10086對客服代表服務質量投訴。C類差錯結果運用:1）客服代表：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時當月績效不能高于C1，情節嚴重者當月績效不能高于C2。2）客服經理：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時情節嚴重的班組，直接客服經理當月績效不能評A、B。違反話務二室現場工作規范的員工:

1、凡被記錄發出口頭警告者，當月不得評AB，并取消月服務明星評選資格。

2、凡被全室通報者，第一次C2，第二次C3。（注：兩次口頭警告者累計為一次全室通報）

3、凡違反公司重大紀律或累計兩次全室通報者，呈報經理確認，當月績效評為D。（注：一打D即待崗）服務質量綜合數據：座席代表出現以下情況，當月績效一律評C2或C2以下：1．越級有理投訴≥1單；2．省公司抽測出錯≥1單；3．短信滿意度連續兩個月不達基準值且室內排名后5％；4．客戶撥打10086對員工服務質量投訴＋服務支撐熱線投訴≥3單；5．中心質檢合格率連續三個月＜70％；6．第三方撥測成績出錯累計（90分以下）≥3次，達到4次績效則為C3以此類推；7．室內檢測成績連續三次同一問題＜90分。服務能力數據:

1、員工當月彈性薪酬系數在全室排名后3%的員工，符合評定C2或以下的條件。出處德話務二室現場工作規范能話務二室服務質量考核管理規范20071010中心薪酬考核辦法 B、班組績效評定兩點原則：

(1)團隊事務貢獻突出，個人數據能夠達標。這里指的數據達標是指能夠進入室內排名前70%內。

(2)個人數據突出（排名前二），團隊合作意識合格。（合隊合作意識合格，指的是室內事務要求及時完成的事項，能夠規定時間內按要求完成）

2、績效評定的依據與工具：

班組事務貢獻采用關鍵事件考核法，每月制定上交到室經理處的“班組工作細分表”和自用的“員工行為記錄表”來實現總賬不漏項，管事重效果。

個人數據貢獻則直接按照個人績效系數進行數據排序法，這里可以利用的工具表格就是室內提供的“員工綜合數據表”或者薪酬管理員提供的薪酬數據測算表，不用我們自己重新制定任何表格。

舉例某月績效評定數據表（見下圖）

前提條件員工信息工號個人數據承擔的班組事務班組事務當月重點工作當月自發工作違規情況指標組4月個指標貢獻前排名別2名人系數12593等4月上級便簽事業務上口號修改班組博客評議結果創新提案務、業線及時主動看望產婦排班遵守率違規情況意見回應發文頻率務分享回復意見XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦可參與AB評定XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX可參與B評定孕婦XXX產婦XXX產婦XXX孕婦XXXXXXXXX產婦30%，不可參與AB評定XXX孕婦XXXXXXXXXXXX產婦孕婦孕婦孕婦0.87270.85620.85110.77390.77240.65***526孕婦孕婦0.93670.93660.92860.89850.89790.8821***01.20491.19841.11861.09591.02811.02711.0071.0070.99530.99050.98410.97990.96650.94991是2是***14班組投訴、事務傳達；協助人力排班、績效數據核對；飛信開通數量協助統計4月初重要公告及便簽整理協助1次投訴回復本班人員晉升資格核對！11協助雙月檢題目抽測班組能力提升分享111、每天的簽入簽出統計，提醒。

2、室內簽出復議。3月服務搜查令1篇21580211是3223***1111ABC1C1C1AC1C1C1BAC1BC1BC1C1BC1C1C1C1C1C1C1C111協助3次投訴回復

1、班組HOLD假工作；

2、協助人力排班。

3、發票收集、粘貼140413011是1253004111 那么我依據德為先，能兼備的原則進行綜合平衡。

第1步：先依據員工個人數據，在前提條件中先區分出哪些員工可以評A、B。

第2步：在能類員工數據指標貢獻如何？先羅列數據排序，標注清楚數據指標貢獻最大的前2位。

第3步：班組事務貢獻分為三塊：1是工作細分表承擔的工作，2是當月重點工作完成情況，3是在工作細分表外的員工自己發起的工作。考慮點：先以重點工作為首要，即關鍵事件考核法，看員工對重點工作的配合程度，誰做得事件影響面大，誰做得多，就優先給誰。例如數據排在第11位的員工，重點工作及自發工作做得比較多，效果也比較好，所以優先給了A。

3、績效評定結果反饋

A、便簽或短信全班公示，表揚獲得AB級別的員工，并說明獲得原因。作為以后講師競選、評優選先、崗位交流等優先推薦依據。

B、依據績效結果進行面談，面談鼓勵士氣為主，對表現好的員工，側重于讓員工如何帶領別人進步的方法，對表現不足的員工，幫助分析屬于主觀原因還是客戶原因造成，提出具體的目標與要求，不改之則打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意義。

舉例如下：某孕婦員工全月最終數據如下圖

指標組出勤天病假天事假天出勤率報表量別數數數幸福媽媽班148個人系班組系質檢成短信滿業務考彩鈴營手機郵天地班接通量服務質業務考交叉銷天地班補call量接通量數*出數*出績意度試銷箱次數系數量系數系數售系數系數勤率勤率076.00%2997.00686.533683.530.9389.4898.336.000.0000.670.951.040.000.000.511.07 表面來看，員工請了8天病假，綜合數據全室排名倒數，表面看起來，因為請了病假，排名落后看起來是合理，但從其他的一些具體數據卻能反映出員工并非能力問題，屬于員工自己心態影響所致（之后的員工面談中，在數據面前員工也承認這點）

月份日均量214240短信滿意度工時利用率通話利用率通話均長89.4891.3861.48%63.53%47.73%47.64秒52.54%52.54秒7月6月每天休息次數8次5次不計算病假因素，上班期間日均CALL量不達標，全月短信滿意度也不達標,通話利用率明顯低于室內平均值67%。再看通話均長只有47.64秒，明顯比室內平均值59秒短,說明員工關非沒有能力做好本職工作.最后,7月份已在每周作過便簽和短信的提醒，但無明顯改善行為和效果。最后再看看她的事務配合方面：員工當月無進行交叉銷售，業務提醒分享0次，博客發文0次，評論回復3次（全班倒數）。員工在事務上的配合，不存在能力強弱問題，而是意識問題。

上面兩類數據均計為“德”方面的因素。所以德不足，需醒之，一方面是過程中及時提醒員工本人，幫助改進，另一方面在結果環節中，警醒員工本人和其他班組成員。

三、小結

我的績效考核評定原則為：德為先，能兼備；德不足，需醒之。績效考核不僅僅是評定給某一位員工看的，更重要的通過激勵部分員工行為讓全班員工有努力奮進的標準！最終達到班組目標，也即是企業想達到目標。

第四篇：如何進行員工績效考核

如何進行員工績效考核？

一、完整理解績效考核內容

在我國企業管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。

任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。

周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。

目前，越來越多的企業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

二、科學設計績效考核指標

通常我們所見到的績效考核一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容），這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考核二級指 標體系的時候，其中關于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考核指標去考核員工的創新能力卻不是易事。現有不少企業的考核方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新

能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。

三、合理確定績效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核周期與企業制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。

事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考核和周邊績效考核指標分開設定考核周期，而是統一設定考核周期后，對周邊績效考核指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。

四、分層設定績效考核維度

在考核中，企業還經常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學的問題。現在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結合為宜。

五、清晰界定績效考核重點

員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確核價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。

員工績效考核的具體目的決定著考核內容與考核重點的差異（見表2所示）。

六、認真組織績效考核面談

我國企業在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環節。企業的傳統做法要么是在考核結束，將考核結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。

面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：（1）雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考核者優點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實施面談時應注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；

（3）根據考核已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時候（比如被考核者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。

面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依 據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預期目的？（2）下次面談應怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考核者有何幫助？

（5）面談中被考核者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？

需要補充強調的是，績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：

考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。

七、修正完善績效考核方法

企業績效考核過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績

效考核容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考核的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。

為了避免在周邊績效考核指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。

結合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考核“隊內”成員（團隊領導單列考核），綜合強制排出名次；

（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；

（3）企業各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業鞭策的對象。

考核面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業認為特殊的員工（比如相臨兩次考核結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。

八、不斷營造績效考核氛圍

員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考核的企業，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考核的意義。

其實，科學合理的績效考核，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：

（1）增強人員甄選標準的有效性；

（2）做好人力資源規劃，合理配置人員；

（3）發現企業中存在的問題；

（4）幫助員工發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃；

（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。

可見，問題不在于企業或員工需不需要績效考核，因為不僅僅是企業的發展需要績效考核，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考核。問題的關鍵是如何做好績效考核。筆者認為，企業搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業文化中揉進考核的內容，營造協調和諧的考核氛圍。

具體做法可以是：企業邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考核氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考核的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。

第五篇：對員工進行考評的通知

中國石化集團南京工程有限公司文件

中石化南京工程人資〔2012〕2號

關于對員工進行考評的通知

各單位、各部門：

為進一步加強員工隊伍建設，建立健全員工常態化考核機制和內部競爭淘汰機制，逐步創造優秀員工脫穎而出的人才成長氛圍，增強隊伍活力，公司決定開展2011員工考評工作，現將有關事項通知如下：

一、考評原則

1、實事求是、公平公正的原則。

2、重能力、重業績的原則。

3、自我考評與組織考評相結合的原則。

二、考評范圍

公司全體員工均參與考評，其中二級單位、項目部班子成員及公司機關部門負責人由政治工作部另行組織，其余員工均參與本次考評。

三、考評內容

員工考評從德、能、勤、績四個方面進行，重點考評員工的工作態度、業務能力（技能水平）及工作業績。

德：指政治素質、思想品德、職業道德；能：指業務能力、技能水平；勤：指工作態度、工作作風；績：指工作業績、工作成果等。

四、考評程序

1、由員工個人對自己上的工作進行總結和自我評價，并根據自身的實際情況提出在個人今后的職業發展過程中需要公司提供哪方面的培訓或其他幫助。

2、由員工所在單位（或部門）根據員工在上一的實際表現進行考評，分出等級，并根據員工的能力、專業及性格特征，分析員工今后合適的發展方向或培訓建議。

3、由員工所在系統主管部門進行考評。

4、人力資源處整理員工考評結果，建立員工成長檔案，并根據考評結果調整員工梯隊建設規劃，制定相關培訓計劃，將員工的考評結果納入員工個人檔案管理，作為以后員工晉升和續簽合同等的重要依據。

五、考評等級

員工的考評結果分為優、合格、基本合格、不合格四個等級。

六、時間安排：

2月1日—15日：員工進行總結和自我考評；

2月16日—20日：二級單位考評；

2月21日—28日：系統主管部門考評；

3月1日—31日：考評結果整理、歸檔。

七、有關要求

1、各單位、部門要高度重視此項工作，認真組織、周密安排，確保員工考評工作按時順利完成。

2、各單位、部門要堅持客觀公正的原則，認真對待員工考評工作。考評要以事實為依據，用業績說話，努力做到量化考核，提高員工考評工作的公信度，嚴禁打人情分。

3、各單位、各部門可結合本單位的實際情況制訂考評細則，統一考評標準和工作流程，確保員工考評工作有序進行。

附件1：員工考核表

附件2：單位匯總表

二〇一二年二月一日

主題詞：員工考評通知中國石化南京工程公司總經理辦公室2012年2月1日印發-3-