第一篇：我國國有企業(yè)激勵機(jī)制改革研究

一、我國國有 企業(yè) 激勵機(jī)制中存在的 問題

1.激勵不足

激勵不足是 目前 國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度所要解決的首要問題。在物質(zhì)貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國有企業(yè)中有了存活的“沃土”。

除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個東方文化底蘊(yùn)深厚的國家，人們對榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到 影響。

2.激勵形式單一

激勵的形式包括有物質(zhì)激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等等。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵和精神激勵。其中，物質(zhì)激勵還是以幾十年前分配 經(jīng)濟(jì) 條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。

3.反饋機(jī)制滯后，評價機(jī)制不公

只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用年度獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。

評價機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。我國國有企業(yè)因?yàn)閲殷w制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設(shè)的。縱向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競爭性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國有企業(yè)用人制度僵化

長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個干部隊伍的工作積極性。

二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機(jī)制的改革

1.改革國有企業(yè)的用人制度

(1)實(shí)行輪崗制

對人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴(kuò)大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識，還能使各個部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。

第二篇：我國國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機(jī)制研究

我國國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機(jī)制研究

激勵一般指激發(fā)有機(jī)體努力追求某一既定目標(biāo)的行為，其實(shí)質(zhì)是通過把需要、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，使有機(jī)體未來滿足自身需要在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)動下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。本文分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的現(xiàn)狀、經(jīng)營者激勵和約束機(jī)制失靈的原因，建立經(jīng)營者激勵機(jī)制的難點(diǎn)以及對策。

一、前言

管理是企業(yè)的核心問題，而激勵又是管理的核心問題。組織行為學(xué)中指出績效是能力和激勵的合成量。人們對激勵約束方法的認(rèn)識和應(yīng)用概括為五個主要發(fā)展階段：第一階段，把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法；第二階段，把 “工作設(shè)計和參與管理”作為激勵約束方法；第三階段，把“人力資源管理”作為激勵約束方法；第四階段，把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法；第五階段，進(jìn)入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者和經(jīng)營者的關(guān)系實(shí)質(zhì)上成為委托人和代理人的關(guān)系。

企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的興衰存亡起著決定性的影響，但經(jīng)營者的決策只有部分可以在短期內(nèi)見效，而更多的決策是長期性的。當(dāng)公司對經(jīng)營者的評價傾向于短期目標(biāo)時，經(jīng)營者未來快速突出

自己的工作成效，可能會傾向于那些短期內(nèi)會帶來好處，但不利于公司長期發(fā)展的計劃。

二、經(jīng)營者激勵約束機(jī)制的現(xiàn)狀

國有企業(yè)當(dāng)初是國營企業(yè)，其含義是全民所有、政府經(jīng)營。政府不可能直接經(jīng)營企業(yè)，是通過一系列中間環(huán)節(jié)（國家部委或地方政府）來委托（實(shí)質(zhì)任命）給企業(yè)經(jīng)理來直接經(jīng)營。這就產(chǎn)生了雙重的委托代理關(guān)系，即：國家把企業(yè)委托給了政府，政府又把企業(yè)委托給了經(jīng)理，出現(xiàn)了國有企業(yè)中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況。近幾年來，一部分企業(yè)進(jìn)行股份制改革，并建立了一套自己的經(jīng)營者激勵制度，如年薪制、經(jīng)營者持股制等，但沒有收到應(yīng)有的效果。為什么呢？首先，年薪制是以為計算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風(fēng)險收入兩部分。基本收入部分，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄钏酱_定的，用于保障企業(yè)經(jīng)營者基本生活需要的報酬；風(fēng)險收入，是根據(jù)一定的企業(yè)效益指標(biāo)，對經(jīng)營者的經(jīng)營成果進(jìn)行評價后，確定的經(jīng)營者報酬。年薪制在一定程度上把經(jīng)營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營者的工資積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一，在實(shí)際執(zhí)行中，往往基本薪金比例較大，而風(fēng)險收入比例較小，達(dá)不到對經(jīng)營者激勵的效果；第二，風(fēng)險收入是以為單位的，造成經(jīng)營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。

經(jīng)營者持股制可以在對經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵的同時，還可以使經(jīng)營者受到相應(yīng)的約束。但在我國當(dāng)前的實(shí)施情況卻不如人意。目前國有企業(yè)的情況：第一，高級管理人員持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。第二，高級管理人員持股制度，實(shí)際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級管理人員持有公司的股份，不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級管理人員來說，是相當(dāng)豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而導(dǎo)致股票剩余索取權(quán)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)蕩然無存。第三，我國上市公司經(jīng)營者持股制度是作為內(nèi)部職工持股的一個組成部分，并不是一項(xiàng)單獨(dú)的激勵制安排的，沒有獨(dú)立的目的和運(yùn)行機(jī)制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，二不是憑借表現(xiàn)的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。這樣的激勵機(jī)制是無法產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。第四，公司管理人員持有公司股份除了通過公司初次發(fā)行，增發(fā)新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實(shí)際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)。

三、經(jīng)營者激勵和約束機(jī)制失靈的原因

激勵和約束機(jī)制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業(yè)經(jīng)營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營者，特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業(yè)中，管理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經(jīng)營者產(chǎn)生機(jī)制來看，企業(yè)經(jīng)理市場只在小范圍內(nèi)存在，還未正式形成統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場。因而大部分國有大中型企業(yè)的經(jīng)營者基本上由 政府主管部門任命，導(dǎo)致經(jīng)營者從經(jīng)營企業(yè)變成“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，目標(biāo)和行為嚴(yán)重錯位。第三，從內(nèi)部約束機(jī)制看，國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實(shí)行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)尚未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。第四，企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵意味著給予代理人以物質(zhì)和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運(yùn)用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多，都會提高委托人的代理成本，一般來講激勵過度的管理者必然約束不足，而約束過度的管理者則激勵不足，二者成此消彼長的勢態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對立；同時，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權(quán)利，必然引發(fā)代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開激勵，離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結(jié)果就是效率的喪失。激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關(guān)系，是一把雙刃劍，時刻懸在代理人的頭頂，督促其按照委托人的利益行事。然而現(xiàn)實(shí)中，激勵和約束機(jī)制普遍失靈，這把雙刃劍并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

1、激勵不足。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。在工資、薪金等貨 幣性物質(zhì)激勵方面，國有企業(yè)及一部分集體企業(yè)的管理層與普通職工之間、及與企業(yè)所在當(dāng)?shù)氐钠骄街g距離沒有拉開，事實(shí)上形成了一刀切；或者，企業(yè)采取變通的手段，如發(fā)放購物券、提供各種補(bǔ)助津貼、報銷相關(guān)個人費(fèi)用、在職消費(fèi)等，以灰色收入方式增加了管理層的收入，但是卻沒有增加其真正的可支配收入；或者，管理層與普通職工的收入距離雖已拉開，但絕對數(shù)依然較低。一刀切，說明收入分配上的大鍋飯依然存在，其弊端不言而喻；灰色收入的存在，不但影響了收入分配的透明度，給監(jiān)督帶來了難題，而且同時降低了可支配收入，削減了在其他方面的支付能力，如購房、娛樂、旅游、子女教育等；絕對收入低，使得管理層的“溫飽”都難以解決，更無心考慮委托人的利益問題了。國有企業(yè)廠長、經(jīng)理的貨幣收入與普通職工的差距普遍在二到三倍左右，絕對數(shù)則多在年薪幾萬到十幾萬之間，按照這種現(xiàn)狀，激勵作用確實(shí)微乎其微。在國外，管理人員的薪金大幅飚升，產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵效應(yīng)。據(jù)美國《福布斯》雜志公布，1999年全美國50名收入最高的公司主管中，名列榜首的是長島組合國際電腦公司（ca）華裔董事長王嘉廉，年收入高達(dá)6.5億美元，公司紅利360萬美元，其它補(bǔ)償金6.45億美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯，年薪57.5萬美元，紅利100萬美元，股票收入1.155億美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。

除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺的，它既是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。在我國這樣一個東方文化底蘊(yùn)深厚的國家，人們給予榮譽(yù)與尊嚴(yán)以高度的重視。所謂“貧賤不能移，富貴不能淫，威武不能屈”、“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”的思想深入人心。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實(shí)現(xiàn)個人價值的需求，層次由低到高。而人在這五種需求上，并不是嚴(yán)格遞增的，往往會超越層次的局限，即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生對較高層次的需求。中國文化中尤其體現(xiàn)了這一點(diǎn)。因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)，如勞模、三八紅旗手、先進(jìn)工作者稱號等，授予面較窄，使激勵效果受到影響。這就產(chǎn)生了精神激勵不足。

2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，主要表現(xiàn)在：一部分管理者，尤其是最高管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用；按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用遞減規(guī)律，收入達(dá)到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風(fēng)險等問題；精神激勵過多，榮譽(yù)的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽(yù)感麻木，喪失前進(jìn)的動力。目前正緊鑼密鼓推行的公務(wù)員高薪養(yǎng)廉制度，真實(shí)基于公務(wù)員工資偏低的狀況設(shè)想出來的，但其是否能夠起到預(yù)期效果，尚需拭目以待。一些資深管理者，基于當(dāng)前“能上不能下”的用人制度，避免高位決策失誤給自身帶來的風(fēng)險而喪失開拓進(jìn)取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。由此可見，激勵過度同樣會削弱激勵機(jī)制的最終效果。

3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標(biāo)，其最主要的條件就是雙方的信息不對稱，即管理者了解的信息比委托人準(zhǔn)確完整。避免“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”的出路就是委托人獲取更多更準(zhǔn)確的信息，對管理者進(jìn)行約束。在他們背離委托人利益目標(biāo)時，減少各種形式的報酬，運(yùn)用輿論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。但是，由于國有企業(yè)，包括一些民營企業(yè)，存在產(chǎn)權(quán)不明晰，委托代理責(zé)任不明確，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。作為國有企業(yè)直接所有者的國有資產(chǎn)管理公司或者主管部門，其本身的產(chǎn)權(quán)與責(zé)任關(guān)系就比較模糊，再通過其間接對國有企業(yè)進(jìn)行約束和管理，客觀上必然造成“所有者缺位”問題，甚至?xí)斐蓛?nèi)外勾結(jié)的嚴(yán)重惡果。另外，法律法規(guī)不健全，建設(shè)的步伐在一定程度上的脫離實(shí)際或者滯后，使得代理人在法制漏洞上有著比較廣闊的博奕空間，這也造成對代理人行為的約束不力。會計信息失真、內(nèi)幕信息層出不窮，誤導(dǎo)了廣大投資者和政府監(jiān)管部門，給投資者造成了巨大損失，給國家宏觀調(diào)控造成很大困難，約束不力由此可見一斑。

4、約束過度。行政干預(yù)過多，政企職能不分，是約束過度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營的權(quán)力，同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點(diǎn)來抓，但是由于隸屬關(guān)系的客觀存在，行政干預(yù)并能夠也不可能徹底的消除，甚至?xí)植康穆樱词惯@種干預(yù)不是以行文的手段表現(xiàn)出來的，但比如領(lǐng)導(dǎo)的意圖、有關(guān)方面的期望、所附的重托等，使得企業(yè)的管理者覺得在做出經(jīng)營決策時不得不考慮這些 因素，從而自覺不自覺的偏離經(jīng)營的目標(biāo)，違反市場運(yùn)作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動。特別是針對民營企業(yè)來說，對于整個社會及其民營企業(yè)家自己，總覺得相對于國有企業(yè)自己是二等公民，只有通過更多的承擔(dān)社會責(zé)任，如盡量的解決社會就業(yè)、報答社會，或者要對得起民營企業(yè)家的稱號和國家給予的榮譽(yù)，往往容易受到隱形行政干預(yù)的影響，做出一些不符合市場運(yùn)作規(guī)律的決策及行為。這種約束過度顯然并不是強(qiáng)加給企業(yè)的，甚至是企業(yè)出于自愿所為，但其客觀存在是毋庸置疑的，更何況在某些情形下，會遭遇到“穿小鞋”被打擊報復(fù)的可能。約束過度除了會引發(fā)企業(yè)的非理性行為，增加委托人的監(jiān)督成本，同時在上述類型的約束過度下，造成社會資源的浪費(fèi)，產(chǎn)生委托、代理及社會三方的無謂損失。

四、建立經(jīng)營者激勵機(jī)制的難點(diǎn)

1、出資人到位與內(nèi)部人控制。

由于現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是國家所有分級管理，國有資產(chǎn)的所有權(quán)由政府各部門分散行使，因此對國有資產(chǎn)的管理，一是職責(zé)不清，二是權(quán)力與責(zé)任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產(chǎn)保值增值承擔(dān)責(zé)任。由于責(zé)任與權(quán)力脫節(jié)，就很難保證權(quán)力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實(shí)中，許多重大決策的失誤、大量的重復(fù)建設(shè)、許多國有企業(yè)的經(jīng)營不善導(dǎo)致嚴(yán)重虧損直至資不抵債等等，實(shí)際上都找不到責(zé)任者。也沒有人真正為國有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，卻可以支配大量的國有資產(chǎn)，這才是國有資產(chǎn)流失的最大漏洞。國有資產(chǎn)出資人不到位，必然是企業(yè)的內(nèi)部人控制。在國有企業(yè)放權(quán)讓利的改革基本完成后，國有企業(yè)的內(nèi)部人控制也達(dá)到了空前的程度。這種內(nèi)部人控制遠(yuǎn)比私營企業(yè)中的內(nèi)部人控制嚴(yán)重得多：私營企業(yè)的內(nèi)部人控制主要源于所有者與經(jīng)營者的分離產(chǎn)生的委托——代理關(guān)系，內(nèi)部人的行為畢竟要受到法人治理結(jié)構(gòu)的制約；而國有企業(yè)的委托人實(shí)際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經(jīng)營者其實(shí)都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結(jié)構(gòu)中所有者與經(jīng)營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經(jīng)營者進(jìn)行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的壓力，也沒有得到相應(yīng)利益的動機(jī)，同時在于企業(yè)經(jīng)營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經(jīng)營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經(jīng)營者激勵很可能成為經(jīng)營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經(jīng)營者利益最大化的又一途徑。如果說經(jīng)營者過去只能通過職務(wù)便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經(jīng)營者最大化行為有了更充分而合理的依據(jù)。因此如何使經(jīng)營者激勵更好地體現(xiàn)國有資產(chǎn)所有人的利益，防止經(jīng)營者自我激勵，是建立經(jīng)營者激勵機(jī)制中的最大難點(diǎn)。

2、經(jīng)營者行政任命制與報酬市場化。

經(jīng)營者作為企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經(jīng)營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經(jīng)營者絕大部分還是 行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標(biāo)準(zhǔn)難以與市場經(jīng)濟(jì)中真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機(jī)制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不一定是企業(yè)家；經(jīng)營者不是由市場競爭產(chǎn)生，沒有相應(yīng)的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經(jīng)營者激勵的本質(zhì)應(yīng)是經(jīng)營者的能力和貢獻(xiàn)與其市場價格相一致，從而使經(jīng)營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點(diǎn)只有通過市場機(jī)制才能做到。

3、經(jīng)營者激勵機(jī)制與約束機(jī)制不對稱的矛盾。

經(jīng)營者的約束包括以下方面：一是所有者約束。所有者要對經(jīng)營者進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核，使經(jīng)營者的報酬與其經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經(jīng)營者與所有者也是一種博奕的關(guān)系，經(jīng)營者報酬的決定則是雙方博奕的結(jié)果；二是經(jīng)理人市場的約束。在經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人之間進(jìn)行激烈的競爭，如果沒有這種競爭，經(jīng)理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經(jīng)理人市場的競爭，可以將經(jīng)營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權(quán)市場的競爭。這主要是指上市公司的經(jīng)理人，在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機(jī)會，從而導(dǎo)致公司被收購方接管。對于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權(quán)并不是最 重要的，利益最大化永遠(yuǎn)是第一位，因此控制權(quán)市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實(shí)的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達(dá)到預(yù)期的作用。但在我國當(dāng)前的體制下，這三方面的約束可能很弱，如所有者約束和經(jīng)理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權(quán)市場的約束。因此如果僅僅強(qiáng)化激勵機(jī)制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸現(xiàn)出來。激勵與約束的失衡，將會嚴(yán)重削弱激勵的效果。在這種情況下，經(jīng)營者的收益很大，而風(fēng)險很小，特別是與其貢獻(xiàn)可能不成比例。

4、經(jīng)營者激勵與社會公平問題。

中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴(kuò)大本來就十分敏感，與此同時，由于在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實(shí)存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當(dāng)利益，也是社會分配不公的重要原因。其中包括少數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當(dāng)?shù)募顧C(jī)制沒有建立起來的情況下，實(shí)際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個人謀取更大的利益。經(jīng)理經(jīng)營者激勵機(jī)制，首先必須解決好這種收入與貢獻(xiàn)錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進(jìn)一步加劇分配不公；其次還要對經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到 位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)還比較能夠?yàn)槁毠そ邮艿脑挘敲匆坏┙?jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費(fèi)就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費(fèi)就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費(fèi)，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經(jīng)營者激勵機(jī)制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結(jié)合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻(xiàn)的差別相一致，否則可能會因?yàn)榉峙洳还菇⒓顧C(jī)制的努力難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

五、建立健全國企經(jīng)營管理人員激勵與約束機(jī)制的措施與對策

（一）、激勵不足與激勵過度，約束不足與約束過度，這兩對矛盾的產(chǎn)生源于監(jiān)督中對度的把握。要做到恰到好處，把握度的分寸，解決問題，可以從以下的幾個方面著手：

1、激勵要有力度。目前我國各種企業(yè)中，特別是國有企業(yè)中，存在的委托代理危機(jī)最主要源于激勵不足。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是主要管理者，對企業(yè)的經(jīng)營決策和日常運(yùn)作負(fù)主要責(zé)任，因而承擔(dān)著主要的風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要?dú)w咎于經(jīng)營管理者個人的失敗，如此的對應(yīng)關(guān)系使得經(jīng)營者“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。所以，根據(jù)要求的報酬與風(fēng)險匹配的原則，管理者的高風(fēng)險必然要求以高的報酬相匹配。否則，可能喪失的不僅僅是效率，還會是效果。風(fēng)險與報酬的嚴(yán)重脫節(jié)，是目前現(xiàn)實(shí)中普遍存在的問題。這個問題的解決將會帶動一系列問題的迎刃而解，即使不能立竿見影，最起碼也能有助于問題的初步解決，如公平、公開問題，效率、效果問題等。因此，激勵的力度在于切實(shí)貫徹報酬與風(fēng)險匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動力，主動加強(qiáng)自我激勵，實(shí)現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。至于具體如何加大激勵的力度，進(jìn)行運(yùn)作，國內(nèi)的一些民營企業(yè)和發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的一些知名企業(yè)，可以成為很好的參照系，而關(guān)鍵之一就是要將收入拉開檔次，以體現(xiàn)其力度。

2、建立共同目標(biāo)。委托人與代理人的具體行為目標(biāo)是不一致的，正是這個原因，造成了代理人的道德風(fēng)險與逆向選擇。然而，企業(yè)的生存和發(fā)展與委托代理雙方的利益都是切實(shí)相關(guān)的。企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標(biāo)，而代理人也要藉企業(yè)的經(jīng)營獲取報酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標(biāo)協(xié)調(diào)提供了契機(jī)，所謂“一榮俱榮，一損俱損”。在委托代理契約既定的前提下，代理人的報酬應(yīng)當(dāng)是相對固定的，而在此基礎(chǔ)上的企業(yè)價值（財富）的繼續(xù)擴(kuò)大，僅僅變成了單純委托人財富的擴(kuò)大，產(chǎn)生增量價值，代理人的增量努力卻會損害其自身利益，代理人當(dāng)然不愿意看到這一點(diǎn)并且繼續(xù)實(shí)施。所以，委托人適當(dāng)?shù)淖尪梢徊糠衷隽績r值于代理人，使企業(yè)能夠分享增量價值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標(biāo)，產(chǎn)生雙贏效果。現(xiàn)實(shí)中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的，如股票期權(quán)計劃、管理層收購計劃等，已成為熱門話題。

3、建立監(jiān)督實(shí)體。除了對代理人進(jìn)行激勵外，監(jiān)督手段也是不可廢弛的。而監(jiān)督的關(guān)鍵就在于解決所有者缺位問題。國有資產(chǎn)管理公司的建立，在一定程度上緩和了所有者缺位問題，但其 本身也存在著不同程度的同樣問題，所以也就無從解決所屬企業(yè)的缺位問題。股份制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中可說是比較有效，但在企業(yè)上市以后，企業(yè)的經(jīng)營就與資本市場相分離了，股票交易使得企業(yè)的股東群體轉(zhuǎn)換很快，并且很多股東持有股票也不是為了參與企業(yè)經(jīng)營，所有者缺位依然嚴(yán)重。所以，股份制改造應(yīng)當(dāng)成為國有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)事會的職能，不僅要使監(jiān)事會成員的構(gòu)成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權(quán)人、企業(yè)職工、主管機(jī)構(gòu)派員及專家，而且要強(qiáng)化其職權(quán)，擴(kuò)大其監(jiān)督的權(quán)利，還應(yīng)當(dāng)最好在監(jiān)事會下設(shè)立內(nèi)部審計職能部門，以彌補(bǔ)內(nèi)審的獨(dú)立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會的監(jiān)督手段。

(二)、努力創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)外部環(huán)境，逐步形成有效的間接激勵與約束機(jī)制。

1、創(chuàng)造充分競爭的市場環(huán)境

所謂充分競爭的環(huán)境，是指消除了不公平、不正當(dāng)競爭的市場環(huán)境，是建立高效率企業(yè)制度的必要條件，主要包括：有一個企業(yè)可以自由進(jìn)入和退出的商品和要素市場，有一個通過公平競爭上崗的經(jīng)理就業(yè)市場和自由流動的經(jīng)理階層，有一個預(yù)算約束硬化的金融市場。

2、硬化預(yù)算約束

首先要通過建立企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)制度和有限責(zé)任制度，形成國有企業(yè)自負(fù)盈虧的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)；其次要使除政策性銀行以外的所有銀行信貸部門實(shí)行商業(yè)化經(jīng)營，以償還能力作為信貸的惟一標(biāo)準(zhǔn)，不保護(hù)弱者，資不抵債的企業(yè)就破產(chǎn)；再次，國家不給任何企業(yè)以特殊的照顧補(bǔ)貼；最后要建立和完善社會保障體制和職工再就業(yè)體制，使破產(chǎn)企業(yè)的職工及時得到救助和安置。

3、建立企業(yè)家的市場選拔制度

企業(yè)家的市場選拔制度包括經(jīng)營者的產(chǎn)生和選拔市場化，經(jīng)營者的收入確定市場化，經(jīng)營者業(yè)績評定市場化，經(jīng)營者流動市場化。與之相適應(yīng)，需要改革人事管理制度，可以考慮廢除高層經(jīng)營管理人員套用國家干部60歲退休的制度。對于經(jīng)營業(yè)績好的高層經(jīng)營管理人員，可延長其退休年齡，甚至對經(jīng)營業(yè)績一直很好的企業(yè)家可不設(shè)退休制度。廢除企業(yè)高層經(jīng)營管理人員行政級別及其享受的相應(yīng)待遇；同時，實(shí)行經(jīng)理人員高額退休金計劃，解決其后顧之憂。

4、完善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制

必須建立健全企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度，尤其是企業(yè)財務(wù)制度和人事制度，嚴(yán)格規(guī)定職責(zé)權(quán)限范圍和工作程序。企業(yè)職工也可以通過選舉一定比例的職工代表，以勞動者的身份進(jìn)入董事會、監(jiān)事會，參與企業(yè)的決策與管理，行使對管理人員的監(jiān)督。

5、完善法制環(huán)境

我國改革開放以來，借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)進(jìn)行了大量的經(jīng)濟(jì)立法，初步形成了市場經(jīng)濟(jì)法律體系，但還需要進(jìn)一步完善。要創(chuàng)造出一種有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、法律面前人人平等的法制環(huán)境。這樣才能使市場經(jīng)濟(jì)法律真正起到約束和規(guī)范市場行為，維護(hù)和形成公平競爭的市場秩序的作用。(三)、建立所有者對經(jīng)營者的直接激勵與監(jiān)督機(jī)制。

1、經(jīng)理報酬激勵機(jī)制

經(jīng)理報酬設(shè)計應(yīng)遵循以下主要原則：第一，報酬與績效掛鉤、所有者與經(jīng)營者二者利益兼顧。第二，效率優(yōu)先，兼顧公平。第三，固定收入與風(fēng)險收入相結(jié)合，以風(fēng)險收入為主。第四，直接確定與間接確定相結(jié)合，以間接確定為主。對固定收入部分，由委托人與應(yīng)聘經(jīng)理通過協(xié)商直接確定；而對風(fēng)險收入部分，則應(yīng)交由市場競爭間接確定。對國有大中型企業(yè)來講，由于企業(yè)的公有性質(zhì)，不宜采取讓經(jīng)營者占有全部或大部剩余的激勵方式，而適宜采用分成制，即讓經(jīng)營者占有部分剩余的激勵方式，使經(jīng)營者的風(fēng)險系數(shù)大大降低，與所有者共同承擔(dān)著產(chǎn)量波動的風(fēng)險。分成制要發(fā)揮有效的激勵作用，關(guān)鍵在于分成比例的確定要合理。至少要使經(jīng)營者的付出與報酬比其他任何人與企業(yè)剩余價值的波動更為相關(guān)。即他從企業(yè)剩余產(chǎn)品的增加中獲得的收入比其他人都多，從企業(yè)剩余產(chǎn)品的減少中所受的損失比其他人都大。這樣他就會更關(guān)心企業(yè)利潤的增長，從而真正對企業(yè)經(jīng)營負(fù)起全面責(zé)任。

2、經(jīng)理行為監(jiān)督機(jī)制

目前，我國國有企業(yè)對經(jīng)營者的監(jiān)督機(jī)制在公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中依法設(shè)有股東會、監(jiān)事會。承包制企業(yè)有職工代表大會和由國務(wù)院授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對所監(jiān)督的企業(yè)派出的監(jiān)事會。對這些監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職能，都有明確的法律規(guī)定，目前的問題是需要進(jìn)一步創(chuàng)造條件使其真正不受干擾履行職責(zé)，發(fā)揮監(jiān)督作用。在 這種情況下，應(yīng)當(dāng)由國有資，產(chǎn)管理部門建立起借助審計、會計等中介機(jī)構(gòu)，對經(jīng)營者績效定期考核與評價的指標(biāo)考核與評價監(jiān)督機(jī)制。為此，需要設(shè)計一套完整、科學(xué)、規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系首先應(yīng)能客觀地、全方位地反映經(jīng)營者的經(jīng)營能力和經(jīng)營績效，滿足企業(yè)各方面信息使用者(如技資者、債權(quán)人、政府有關(guān)部門)評價和了解經(jīng)營者經(jīng)營能力和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的要求。其次，該指標(biāo)體系必須具有一定的可比性及綜合性，還要考慮企業(yè)單項(xiàng)指標(biāo)和整體指標(biāo)的結(jié)合。再次，應(yīng)能有效地防止弄虛作假、謊報成本等不正當(dāng)行為。這樣的指標(biāo)體系應(yīng)包括以下幾個方面的指標(biāo)：(1)反映經(jīng)營者經(jīng)營管理水平的指標(biāo)，如銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債比率、市場占有率等；(2)反映經(jīng)營者對國家貢獻(xiàn)的指標(biāo)，如利潤總額、上繳稅金總額、國有資產(chǎn)增值額等；(3)反映經(jīng)營者對社會貢獻(xiàn)的指標(biāo)，如就業(yè)率、環(huán)保效益比率、原材料利用率等；(4)反映經(jīng)營者對企業(yè)貢獻(xiàn)的指標(biāo)，如凈產(chǎn)值增長率、銷售收入增長率、人均收入增長率等；(5)反映經(jīng)營者道德水平的指標(biāo)，如經(jīng)營者交際費(fèi)用支出成本率。對經(jīng)營者績效指標(biāo)的考核，既要全面，又要有所側(cè)重，應(yīng)當(dāng)把反映企業(yè)贏利水平、國有資產(chǎn)增值程度的指標(biāo)和反映經(jīng)營者道德水平的指標(biāo)作為考核重點(diǎn)和對經(jīng)營者獎懲的主要依據(jù)。

（四）、改革國有資產(chǎn)管理體制，建立國有資產(chǎn)出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、應(yīng)允體系和機(jī)制，建立與健全嚴(yán)格的責(zé)任制度”。同時強(qiáng)調(diào)“要 確保出資人到位”。在根據(jù)這一指導(dǎo)思想進(jìn)行深入改革的同時，應(yīng)對現(xiàn)行的做法進(jìn)一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產(chǎn)管理的職能、權(quán)限和責(zé)任，使權(quán)力與責(zé)任掛鉤，把“建立與健全嚴(yán)格的責(zé)任制度”落到實(shí)處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強(qiáng)對國有企業(yè)的監(jiān)督；三是搞好授權(quán)經(jīng)營，使政府的國有資產(chǎn)管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)和控股公司轉(zhuǎn)移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預(yù)；四是明確企業(yè)的國有資產(chǎn)出資人代表，國有資產(chǎn)出資人代表必須與企業(yè)的經(jīng)營者分開，真正代表出資人利益，與經(jīng)營者形成有效的制衡機(jī)制。

（五）、改革國有企業(yè)經(jīng)營者任命制，逐步實(shí)行經(jīng)營者市場化選擇。

對于國有企業(yè)的經(jīng)營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應(yīng)根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經(jīng)營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴(kuò)大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領(lǐng)域中的一般國有企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)在明確國有資產(chǎn)出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經(jīng)營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)集團(tuán)，可縮小行政任命的范圍，之任命主要的經(jīng)營者，其它副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經(jīng)營者，也可以結(jié)合市場選擇方式，引入競爭機(jī)制，不拘一格選拔經(jīng)營人才。與此同時，根據(jù)經(jīng)營者的不同產(chǎn)生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經(jīng)營者，實(shí)行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產(chǎn)生的經(jīng)營者，其激勵 方式應(yīng)該是精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，因?yàn)樾姓蚊旧砭褪且环N榮譽(yù)。當(dāng)然作為經(jīng)營者本人，可以在兩種方式中進(jìn)行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應(yīng)的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風(fēng)險也低，并享有政治上的相應(yīng)待遇。

（六）、建立科學(xué)合理的考核制度，完善約束機(jī)制。解決激勵不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)。這套指標(biāo)既要能夠真實(shí)反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r，總之要能夠?qū)?jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的衡量；其次要明確考核的主體。考核是落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴(yán)格考核要解決的首要問題是誰來進(jìn)行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經(jīng)營者自己對自己進(jìn)行考核，這種考核很難保證經(jīng)營者業(yè)績的真實(shí)性，也難以滿足國有資產(chǎn)保值增值的要求。對于國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)即界面層的考核，應(yīng)有國有資產(chǎn)管理部門承擔(dān)；界面層以下的企業(yè)，應(yīng)由國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位進(jìn)行考核。在考核中還可以借助社會中介機(jī)構(gòu)、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量；考核必須做到有獎有罰。在經(jīng)營者收入低的時候，可以說不獎就是罰；當(dāng)經(jīng)營者激勵機(jī)制建立起來后，就要真正實(shí)行獎優(yōu)罰劣，在承認(rèn)經(jīng)營者勞動價值的同時，對不合格的經(jīng)營者也要進(jìn)行淘汰。

（七）、盡快完善有關(guān)經(jīng)營者激勵機(jī)制的政策法規(guī)。對經(jīng)營者的各種激勵方式進(jìn)行了探索，包括年薪制、經(jīng)營者 持股、股票期權(quán)等，這里主要介紹一下股票期權(quán)。股票期權(quán)是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的潛力。股票期權(quán)交易出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代，在西方發(fā)達(dá)國家，股票期權(quán)是一種規(guī)定公司高級管理人員有權(quán)在特定時間內(nèi)以事先約定的價格購買本公司股票的權(quán)力。被激勵者在規(guī)定的期限內(nèi)是否以約定的行權(quán)價格購買公司股票，取決于行權(quán)價格與行權(quán)日市場價的差額，如果能夠獲利，則通過購買股票來行權(quán)；反之，放棄行權(quán)。直到今日，股票期權(quán)制度已在許多國家，尤其是發(fā)達(dá)國家的大型上市公司得到普遍應(yīng)用，被認(rèn)為達(dá)到了優(yōu)化激勵機(jī)制的效果。

股票期權(quán)將高級管理人員的薪酬與公司長遠(yuǎn)利益聯(lián)系起來，鼓勵他們在對公司的經(jīng)營問題進(jìn)行決策時，更多地關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是僅將注意力集中在短期財務(wù)指標(biāo)上，于是股票期權(quán)成了西方許多大公司的選擇。在我國，部分上市公司已開始嘗試股票期權(quán)制，對深化企業(yè)改革起到了導(dǎo)航和推動作用。2000年10月，國家財政部選擇了上市公司中的“中國聯(lián)通”和“聯(lián)想”等八家企業(yè)作為試點(diǎn)單位，實(shí)行“股票期權(quán)制”。下一步，財政部還將在全國的高新技術(shù)開發(fā)區(qū)中選擇企業(yè)，進(jìn)一步推廣股票期權(quán)制。國內(nèi)許多企業(yè)也正紛紛醞釀著實(shí)行股票期權(quán)制，股票期權(quán)制作為一種新型、有效的激勵方式，必將成為高層管理人員激勵機(jī)制的主流。

股票期權(quán)在解決企業(yè)代理問題、激勵經(jīng)營者方面無疑是非常有效的。但在我國，它畢竟是一個新生事物，在現(xiàn)有的市場和法 律環(huán)境基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)制度還存在一定困難。第一，資本市場的不完善。我國目前有上市企業(yè)數(shù)量不多，大部分國企是非股份企業(yè)，在這些企業(yè)推行股票期權(quán)還需進(jìn)一步的探索和研究。第二，目前國內(nèi)股票市場投機(jī)性很大，股價無法完全反映公司經(jīng)營狀況和盈利能力。因而如何使股價更好地反映公司的長期發(fā)展?fàn)顩r，將經(jīng)營者的收入與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來以達(dá)到激勵目的，是目前推行股票期權(quán)制急需解決的問題。第三，現(xiàn)行法律對股票期權(quán)的股票來源和流通都有一定限制，因而推行股票期權(quán)要尋找相應(yīng)的一些方式來解決這類問題。另外，股票期權(quán)在實(shí)施方面還有其它一些問題有待解決。對于股票期權(quán)，我們要敢于實(shí)踐，不斷總結(jié)，通過對國外已有制度和國企現(xiàn)狀的研究，找到一種適合我國國情的實(shí)施方案，這才是國有企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)的出路。

本文對激勵約束機(jī)制失靈原因的剖析，以及一些針對中國企業(yè)現(xiàn)狀的以解決問題為目的對策建議的闡述，從一個側(cè)面提出了一些不太成熟的觀點(diǎn)，希望能夠?yàn)榕浜先缁鹑巛钡膰衅髽I(yè)改革盡一份力量。

第三篇：國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制包含兩個要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點(diǎn)是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機(jī)。人被激勵而產(chǎn)生的動機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強(qiáng)弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的目標(biāo)。

對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關(guān)潛在價值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險增加。激勵不足或激勵機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團(tuán)隊不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵機(jī)制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經(jīng)濟(jì)手段錯位于政治手段。

四、激勵結(jié)構(gòu)較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機(jī)制比較成功,長期激勵幾乎難以實(shí)施。

六、激勵空缺同激勵實(shí)效同時并存。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵機(jī)制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵機(jī)制問題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎勵不當(dāng)造成價值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認(rèn)識上,只要在認(rèn)識上產(chǎn)生了誤區(qū),就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競爭性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時代,國有企業(yè)員工激勵機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時代在發(fā)展,社會在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵觀念。借鑒西方激勵經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結(jié)構(gòu)。完善激勵機(jī)制，建立內(nèi)部競爭機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質(zhì)激勵。精神激勵、道德激勵、培訓(xùn)激勵、企業(yè)文化激勵。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進(jìn)行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機(jī)制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說,人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機(jī)制或制度體系,而這種激勵機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第四篇：國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

摘要 隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ撸詈笠訥E公司為案例說明了有效的激勵機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實(shí)施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結(jié)束語????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機(jī)有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看得越大，估計能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵強(qiáng)度MF為0，即毫無意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時，E愈大，激勵的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點(diǎn)。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業(yè)實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個體需求，實(shí)施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機(jī)制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實(shí)施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運(yùn)用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語 8

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。現(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱耍晒Φ钠髽I(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

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第五篇：我國公務(wù)員激勵機(jī)制研究[模版]

我國公務(wù)員激勵機(jī)制研究

吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入公務(wù)員隊伍，高效完成政府職能，建立廉能政府，首在建立合理化、現(xiàn)代化的人事制度。我國自1993年全面推行公務(wù)員制度以來，傳統(tǒng)的干部人事制度己經(jīng)初步轉(zhuǎn)變?yōu)楣珓?wù)員制度，有關(guān)公務(wù)員管理的制度建設(shè)也己經(jīng)初步完善。但是，由于我國公務(wù)員制度是建立在傳統(tǒng)干部人事制度的基礎(chǔ)上的，所以不可避免的還帶有傳統(tǒng)干部人事制度的痕跡。面對國家改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國公務(wù)員制度明顯暴露出一些弊端，在公務(wù)員激勵方面尤為突出。雖然國內(nèi)學(xué)者曾對公務(wù)員激勵機(jī)制有過一些研究，但是大多數(shù)是從企業(yè)中的激勵角度出發(fā)，結(jié)合公務(wù)員職業(yè)特征進(jìn)行研究的并不多見。因此，從公務(wù)員職業(yè)特征本身出發(fā)，對公務(wù)員激勵機(jī)制進(jìn)行研究有著重大的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

管理的基本功能可以劃分為兩個方面:一是制定運(yùn)行規(guī)則，讓組織中的人和事依循既定的規(guī)程，朝著組織目標(biāo)前行;二是激勵組織成員，促使其激發(fā)工作熱情與創(chuàng)造精神。’第一條比較容易，大多組織都能夠做到，所以看激勵功能就顯得越發(fā)重要。從某種程度上說，一個組織激勵水平的高低，反映了其整體管理水平的高低，對公務(wù)員的管理也不例外。

近年來，我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，社會各項(xiàng)制度不斷健全。社會發(fā)展要求政府的管理能力與之相適應(yīng)，即要求政府在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下明確職能，提高行政效率。但是，作為政府在行政管理活動中的工作人員，國家公務(wù)員的工作積極性不高，嚴(yán)重影響了政府治理能力的提高。因此，如何在行政管理活動過程中，滿足公務(wù)員的各種合理需求，調(diào)動公務(wù)員的積極性，挖掘公務(wù)員的自身潛能，提高公務(wù)員的工作效率便成為行政學(xué)界和人事部門關(guān)注和研究的問題。這一問題便是本文討論的核心內(nèi)容—我國公務(wù)員激勵機(jī)制的完善。我國公務(wù)員激勵機(jī)制產(chǎn)生和推行于20世紀(jì)90年代初，1993年頒布的《國家公務(wù)員暫行條例》標(biāo)志著我國公務(wù)員制度進(jìn)入了有章可循的階段。隨9后，根據(jù)激勵機(jī)制中各個環(huán)節(jié)的需要，國家陸續(xù)頒布的十余部相關(guān)法規(guī)，充實(shí)了激勵機(jī)制的內(nèi)容。近年來，公務(wù)員的激勵問題受到黨和政府的高度重視。中共中央、國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定》提到，要“針對各類人才的特點(diǎn)，建立健全與社會主義經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、激勵人才創(chuàng)新的分配制度和激勵制度”。2005年4月27日，第十屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第十五次會議通過的《中華人民共和國公務(wù)員法》也對公務(wù)員激勵保障的各個環(huán)節(jié)作了明確規(guī)定。通過這些年實(shí)踐的檢驗(yàn)，我國公務(wù)員激勵機(jī)制不斷完善，大大地激發(fā)了公務(wù)員的工作熱情，提高了政府管理能力。但是，在不斷的總結(jié)和探索中，我國公務(wù)員激勵機(jī)制在運(yùn)行中確實(shí)存在一些問題，還有待于進(jìn)一步改進(jìn)。事實(shí)證明，在現(xiàn)代社會發(fā)展中，完善我國公務(wù)員激勵機(jī)制是我國政府倡導(dǎo)的“以人為本”理念的體現(xiàn)，是增強(qiáng)公務(wù)員隊伍凝聚力的有力保障，是提高行政效率的根本前提。

目前，我國社會面臨的國內(nèi)外問題愈發(fā)復(fù)雜。如何完善公務(wù)員激勵機(jī)制，提高政府管理能力的問題急需解決。本文將在介紹公務(wù)員激勵機(jī)制理論依據(jù)和主要內(nèi)容、總結(jié)國外公務(wù)員激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，全面分析我國公務(wù)員激勵機(jī)制的運(yùn)行狀況，歸納總結(jié)存在的問題;結(jié)合我國現(xiàn)實(shí)國情，力爭提出有建設(shè)性、針對性的對策與思路，期盼能夠?yàn)楣珓?wù)員激勵制度的完善提供可借鑒的理論素材。