第一篇：企業人力資本的三大激勵機制

企業人力資本的三大激勵機制

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一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30％，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。

其次，借鑒國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90％的企業實行員工持股，美國上市企業有90％實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1／3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值?！逼髽I家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任；“退休金”依工作態度；“醫療保險”按貢獻大??；“股金”依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

現在，在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會?！彼裕瑸椴晃犯偁幍娜颂峁┳詈玫挠柧毢桶l展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優化組合，人盡其才

對科技型中小企業而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題?？萍夹推髽I員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業人力資源管理的重心，將面向如何來開發管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。

(三)重視員工的個體成長和職業生涯設計

目前我國的科技型中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態性也決定了科技型企業應該特別重視

對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成并保持企業的整體競爭優勢。

若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

近年來出現了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。

(五)設立企業負責人首席執行官(CEO)、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀企業清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業治理結構的變化。治理結構，我們現在還在強調董事長，總經理分開，而發達國家已經不強調這一條了，所謂所有權與經營權分離的理論已經過去，CEO的產生就是最大的例子。CEO就是首席執行官，不是把總經理叫做首席執行官，CEO的權力是總經理加50％董事長，CEO的產生標志著重視人力資本對企業的治理。CEO所聽從的企業戰略決策委員會，是由大部分企業或者經濟、法學方面的社會精英組成，他們有權力指定或否定首席執行官。獨立董事是一個企業的經濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業經營中投票權和出資人是一樣的，有的企業讓獨立董事擔任了戰略決策委員會的主任，甚至有的企業提出來，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來考慮，CEO、戰略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優秀人才的充分尊重與利用。

三、人力資本的企業文化激勵

企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

(一)體現對員工人格的真正尊重

較之傳統企業，科技型中小企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有80％～90％是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統中供總公司匯總并存檔。在談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。

(二)強調以人為本，重視溝通與協調工作

知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

同時，科技型中小企業員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關系?？萍既藛T不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協或與別人共享自己的發明成果的個性增加了管理的難度，企業必須創造出一種以民主為特征的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。

(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合科技型中小企業要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀人才脫穎而出?？萍夹推髽I要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。

首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力

和創造性，并使兩者互補，形成更強的創造力。沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協作。

(四)創造以創新為特征的寬松的企業氛圍

要想成為卓越的科技型企業，必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。

第二篇：中灣人力資本的三大激勵機制 文檔

中灣人力資本的三大激勵機制

一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。

由此可見，中灣在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者將不斷變化；

二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；

三是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)；

四是可實行福利沉淀制度，留住人才。

如中灣實行年薪沉淀制度

其次，中灣采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值?！?中灣認為企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。

分配形式的確定依據：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任；“退休金”依工作態度；“醫療保險”按職位大??；“股金”依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。

中灣公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

中灣認為適當的人才流動是必要的和必需的，但過于頻繁的人才流動，也會造成人才流失和技術外泄。正確處理好穩定性和流動性的關系，留住人才，是中灣人力資本管理的一項重要任務。

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是中灣向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明中灣的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。中灣是建立在“可雇性基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，中灣保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

在中灣的員工們要達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于中灣的成長、進步，中灣也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。中灣將為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的中灣行建立這樣心理契約。

(二)優化組合，人盡其才

對中灣而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。員工在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感，也正是事業上的激勵。

中灣將盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。并將采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。

另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

中灣人力資源管理的另一個重心是知識性管理，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。中灣人力資源管理的重心，將面向如何來開發管理知識性的員工。其激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策

略。

(三)重視員工的個體成長和職業生涯設計

中灣應重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成并保持中灣的整體競爭優勢。中灣重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，使員工有動力為中灣盡心盡力地貢獻自己的力量，與中灣結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此中灣注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。

因此，中灣的工作設計將體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，符合中灣高科技員工的實際需要。

中灣也正在嘗試虛擬工作團隊制，很多知識性工作，它可能就在家里或可能在任何地點，任何時間辦公，并都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。

當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，中灣如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對中灣人力資源管理提出的一個挑戰。

(五)設立首席執行官(CEO)、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排，人力資本作為制度安排以后，中灣強調董事長，總經理分開，所有權與經營權分離，CEO 就是首席執行官，三、人力資本的企業文化激勵

企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

(一)體現對員工人格的真正尊重

較之傳統企業，中灣的員工構成具有高智力、高學歷的特點。這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。中灣把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

公司把人的尊嚴定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上 6 個方面的個人評價輸入一個電子系統中，供總公司匯總并存檔。在談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。

(二)強調以人為本，重視溝通與協調工作

知識經濟的發展要求中灣的員工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。中灣的這種價值觀認為雇員是中灣最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。同時，中灣員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動關系?？萍既藛T不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協或與別人共享自己的發明成果的個性增加了管理的難度，中灣必須創造出一種以民主為特征的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。

因此，中灣在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。

(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合中灣要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，中灣內部應始

終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀人才脫穎而出。發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。

要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力和創造性，并使兩者互補，形成更強的創造力。

沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協作。

(四)創造以創新為特征的寬松的工作氛圍：

中灣要成為卓越的科技型企業，必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。依靠優秀健康的企業文化，構筑一痤牢不可破的“人心長城”，深層次挖掘文化力的促進作用

深圳中灣電子股份有限公司

第三篇：論企業人力資本的激勵機制

論企業人力資本的激勵機制

摘要：員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關鍵詞：企業激勵機制；模式的設定；人力資源

一、企業建立公平合理激勵機制的必要性

（一）管理深處是激勵

激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現，在缺乏激勵的環境中，一個人的能力僅能發揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。

（二）我國企業激勵機制還需完善

雖然有些企業在多年的市場實踐中，已不斷完善內部分配制度，改革用人機制，逐步建立起了一套適合本企業特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效，但是我們也應該看到，許多企業也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結構存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發揮，也與激烈的市場競爭不相適應。因此，企業領導者要積極采取措施，根據經濟形勢的變化進一步調整和完善企業的激勵機制，以充分調動廣大職工積極性，為企業生存和發展服務。

二、合理有效激勵機制模式的設定

（一）激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求

如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：

首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。例如，聯想集團對不同的群體就采取了不同的激勵方式，這也是聯想集團對員工的激勵秘訣。

其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。

（二）物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制

“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為“物質”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在現階段，既不能只給物質激勵，使人們忘記大目標；又不能超越歷史階段，只進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

三、企業合理有效激勵員工的和方法與途徑

對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。本人認為對人力資本的激勵機制由四大部分組成：

（一）按勞分配

按勞分配至少應包括下面幾項內容：

1．工資：這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。

2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業的發展緊密相連，讓員工體會到，只有企業興旺發達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。

3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發人員的書報津貼，在惡劣環境中工作的員工的勞動保護津貼等。

4．罰款：這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業創造財富服務。

前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個內容：

1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致。目前，國內許多企業已經開始在企業內實施員工持股計劃。

2．通過期權激勵企業家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發展業務，因此，股票期權激勵受到了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業經營者實行股票期權制度的辦法。

（三）為職工創造一個寬松的環境

在此分析其中的四個內容：

1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。

2．給能人提供一個發展空間。對有一定能力的職工，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。

3．關心職工生活。以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力。

4．建立企業文化。每個企業都有獨特的企業文化，一旦形成一種健康的企業文化，就會在企業中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創造寬松環境的內容。

（四）為職工提供終生教育的機會

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業領導人，應該為本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。因此，為職工提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發他們熱愛企業的精神。

四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。

誤區一：激勵就是獎勵

獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。

【參考文獻】

傅永剛．如何激勵員工[M]．大連理工大學出版社，2000.程剛．管人六藝[M]．中國商業出版社，2003．

侯書森，季傳亭．勵人之技[M]．企業管理出版社，2001.夏國洪．人制管理[M]．經濟科學出版社，2002．

第四篇：人力資本的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要:員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關鍵詞: 企業

激勵機制

人力資本

一、激勵機制的定義

激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

二、激勵機制作用

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

（一）激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

（二）激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

三、企業合理有效激勵員工的方法與途徑

激勵機制對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。因此，應積極利用它的助長作用盡力避免它的致弱作用。本人認為對人力資本的激勵機制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應包括下面幾項內容：

1．工資：這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。

2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業的發展緊密相連，讓員工體會到，只有企業興旺發達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。

3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發人員的書報津貼，在惡劣環境中工作的員工的勞動保護津貼等。

4．罰款：這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業創造財富服務。

前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個內容：

1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致。目前，國內許多企業已經開始在企業內實施員工持股計劃。

2．通過期權激勵企業家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發展業務，因此，股票期權激勵受到了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業經營者實行股票期權制度的辦法。

（三）為職工創造一個寬松的環境

在此分析其中的四個內容：

1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。

2．給能人提供一個發展空間。對有一定能力的職工，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。

3．關心職工生活。以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力。

4．建立健康的企業文化。每個企業都有獨特的企業文化，一旦形成一種健康的企業文化，就會在企業中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創造寬松環境的內容。

（四）為職工提供終生教育的機會

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業領導人，應該為本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。因此，為職工提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發他們熱愛企業的精神。

四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。

誤區一：激勵就是獎勵

獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。

總之，人才的優勢就是企業的優勢，企業應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創造性，才能保持企業的競爭之樹常青。如何做好企業的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應該根據不斷變化發展的人力資源的情況和本企業的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現企業的經營目標而努力!參考文獻

[1]斯蒂芬.羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社,2003

[2]崔鎮南明星:激勵機制與管理層持股[M].中國經濟出版社，2000

[3][美]安妮.布魯斯詹姆斯.伯比頓:員工激勵[M].中國標準出版社，2000 [4]傅永剛．如何激勵員工[M]．大連理工大學出版社，2000.[5]程剛．管人六藝[M]．中國商業出版社，2003．

第五篇：人力資本與激勵機制

組織行為學論文對外經濟貿易大學

人力資本與激勵機制

2000級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達到800億元,并創造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業家調查系統近年來對中國的企業經營者做了連續六次的調查分析.在他們的調查報告中,企業家的收入是相當重要的一項內容.調查顯示,企業經營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業,8.91萬元;股份制企業,5.25萬元;港澳臺投資企業,5.21萬元;集體企業3.16萬元,國營企業經營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權；據《財富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權所獲得的收益占９６％以上。

關注人力資本

西方經濟學家認為,企業家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素.企業家的創新精神和冒險精神,不但造就了企業的利潤和發展,也優化了社會資源的配臵,推動了整個經濟與社會的發展.我們以前是沒有企業家的.國有企業的廠長、經理與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業上面都有人財物、產供銷、黨政工無一不管的企業主管部門，國企廠長、經理還身負著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業定級了，但各級黨政部門在企業干部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續至今，使我們仍習慣于把一個國有企業的經營者看成是一個黨培養了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應該是個事實.但隨著社會主義市場經濟的不斷完善和壯大,一個國企經營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業經營好,實現政府規定的任期贏利指標,并且為企業留下足夠的發展后勁,也可以在企業的生產經營中,或采取短期行為,在企業利益與自身利益沖突時,以追求自身利益最大化為依據;或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業家，都是國有企業或國有控股企業的廠長、經理。尤其當“褚時健”事件出現后,引發了一場研討“59歲現象”的熱潮.發生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發現其中很大一部分源于制度層面的原因：企業家是社會主義市場經濟的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個問題認識不透或重視不夠，把企業經營者只視為國家干部，總在強調搞好國有企業，而忽視了想方設法搞活經營者，忽視了優秀企業家對企業成敗興衰的重要作用，以致出現了國有優秀企業家經濟待遇偏低、自己為企業所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規定60歲要告老還鄉，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個令人擔心的局面:龐大的國有經濟掌握在一大批囊中羞澀的經營者手中,他們中的大多數可能很有覺悟,黨性很強,但他們并無財力對龐大的國有資產負責.隨著國有企業改革的逐步深化，國有企業經營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴重地阻礙了現代企業制度的建立和國有企業效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設計并建立起一套尤其在長期內激勵經營者的機制,是當前的一個重要課題.建立對經營者的長期激勵

經營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰略意義,也是最重要的.根據《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自于長期業績的報酬。在可供選擇的經營者激勵辦法中,目前被廣泛應用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權制是當前最為流行,也是最為有效的激勵措施.股票期權（stock option）是指其持有者有權在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標的資產——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規定時期內以股票期權的行權價格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權（EXERCISE）。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。股票期權制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了這種制度。據資料顯示，在1996年《財富》雜志評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴大到中小型公司。據統計，1998年美國高層管理人員薪酬結構中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權具有多重優點。首先，它有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。實行股票期權計劃后，由于本公司未來股票的價格取決于公司現在和未來的經營狀況，因此經營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現行決策時勢必要考慮公司將來的發展，這就使經營者不得不遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權的取得與行權之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權期都比較長，這就使經營者不能只注重眼前利益，而應該樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

再次，它有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。此外，購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵經營者不斷創新。在沒有建立激勵機制之前，經營者沒有投資于高風險、高回報項目的動機，因為“道德風險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態，不可能冒太大的風險。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新，采用各種新技術降低成本，通過提高勞動生產率或投資于新興的高風險行業來獲取更多的利潤。

一般而言，實施股票期權計劃有四項關鍵內容:一是股票期權的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權價，即股票當時的市場價格,也有視情況加以調整的;四是期權的數量:數量太少難以起到激勵效果,數量太多又會損失所有者的利益.在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當然,上市公司管理層持股與公司經營業績之間的完全正相關,還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內部信息損害外部股東的權益等等.考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

一是公司實施股票期權等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經濟國家或許不需要作出這樣的規定，公司是否實施股票期權計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權之類的長期激勵制度，應當有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權等長期激勵制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎設施”。因為股票期權的實行以結構合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價值無法合理評價和兌現，股票期權的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規模狹小，股票結構扭曲，投機之風盛行，上市公司股票的走勢與經營業績嚴重脫鉤，二級市場抵御風險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發揮股票期權對經營者的預期激勵效用。

三是企業家市場的問題。股票期權的激勵對象是企業的經營者，只有真正的企業家才懂得股票期權對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業家篩選、淘汰機制，才能使股票期權計劃發揮預期效用。目前我國推行股票期權計劃面臨的一個關鍵問題就是缺乏健全的企業家市場，因為我國多年來一直習慣于由上級行政部門任命企業經營者，對經理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經過市場的檢驗和考核，經理人員注重的不是企業的經營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權計劃無法充分發揮作用。

四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現象”等問

題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標準、公司配車規格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅決堵住“后門”。