第一篇：企業家人力資本的超產權激勵機制探討

企業家人力資本的超產權激勵機制探討

發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：謝志宇

人力資本的產權特性

企業是人力資本和物質資本通過契約方式而組成的經濟組織，其區別于市場契約的根本特征在于企業包含人力資本的使用。羅森(Rosen,1985)認為，在自由社會中，人力資本所有權僅限于體現它的人。而巴澤爾(Barzel,1977)對奴隸制的研究結果表明：即使撤去“自由社會”的局限條件，人力資本只屬于個人的結論仍然成立。周其仁（1996）也從“人力資本與個人不可分割”性出發，提出人力資本所有權只能屬于其載體。“人力資本與其所有者的不可分離性”是整個現代企業理論的基本假設前提（張維迎，1996），但這種不可分割性并不意味著人力資本的載體個人就必然擁有該人力資本的全部產權。人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值甚至蕩然無存。但人力資本會自發追求實現自身價值的市場。從以上研究可以看出人力資本的產權特性：人力資產天然歸屬于個人；人力資本的產權權利一旦受損，其資產會立刻貶值；人力資本總是自發地尋找實現自身價值的市場。

我國企業家激勵現狀

我國企業家的成長存在一系列的制度環境缺陷，如儒家思想、“官本位”文化思想及政府主導下的企業家行政任命制度，影響企業家的形成。但目前缺少對企業家有效的激勵約束機制。對國有企業的經營者沒有形成產權和法律上的認可。激勵的內容不明晰，非貨幣化現象嚴重，在不可交易的產權安排下，經營者通過增加在職消費和自身人力資本的提升而削弱了企業經營績效；同時，也沒有形成有效的約束機制，導致企業家權力過度集中，出現“內部人控制”現象，這些都不利于企業家的形成和發展。

而要素所有者的收益表現為剩余控制權和剩余索取權：企業剩余控制權意味著企業家有權支配企業資源去從事決策性的工作，剩余索取權意味著分配和享用企業創造的剩余。但是以現金支付形式導致企業家的貢獻和回報不對稱，企業家收益不因決策能力弱化或預期不良而改變，易出現企業家的短期行為傾向，如“59歲現象”。以資產所有權形式支付，企業家本人可能不愿意接受“股權”代替“控制權”，因為控制權是積極貨幣的持有者，貨幣化的股權持有的卻是消極貨幣，因為其股權是否增值還得依靠現任企業家的能力。由于企業家人力資本價值具有不確定性，因此，企業家剩余索取權的激勵報酬很難直接定價。

超越產權的企業家激勵

物質資本的承諾是可信的，人力資本卻較容易逃避企業失敗的風險。在有限責任的產權制度下，信貸市場上的道德風險使物質資本所有者在轉移經營和管理權時保留了對資本使用的監督權。由于人力資產的專用性，人力資本在企業契約簽訂之后逐漸具有承擔風險的資本，所以要建立超越產權的企業家激勵機制。主要有以下幾個方面：

促使企業家職業化。建立企業家市場，實行企業家人力資本的市場化定價。讓企業家職業化，根據市場對企業家的需求信息和企業家自身的能力素質對企業家實行市場化定價，有利于企業家的成長和供給。企業家的職業化可以提高企業家的供給價格，使企業家更愿意提供。

建立有效的市場競爭。企業家市場的充分信息可以使企業家的能力與努力程度的信息充分公開，從而使企業家得到有效的激勵和約束。同時產品市場的競爭將直接把高效率的企業篩選出來，產品市場競爭越激烈，企業家提高效率的努力程度就越高。最后資本市場競爭對公司控制權的爭奪如接管等形式，也可以促使企業家努力提高經營績效，避免企業被接管。

培育企業家文化。企業文化在企業家成長中起著重要的作用，與產權制度理論不同，企業文化著重從精神方面理解企業家治理。經濟理性、法律理性是有邊界的，利已主義對利已主義的最后結果只能是“一切人反對一切人的戰爭”。在企業治理中，形成一個企業共同的精神文化，使所有者、企業家、職工共同為企業成功而自豪，共同分擔企業的困難，有利于企業的健康發展。

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第二篇：對企業家人力資本精神激勵機制的探討

對企業家人力資本精神激勵機制的探討

來源：互聯網絡/網友投搞轉載日期：2011.04.27作者：焦永梅，王曉

我國加入WTO以來，面臨著外國企業激烈的競爭，爭奪人力資本就是一個重要方面。所謂人力資本，就是存在于人體之中的能影響未來收益的價值存量。企業家人力資本是指企業家的經營才能和創新能力，它已經成為新經濟時代最稀缺的資源，是現代經濟增長中最具有能動性的因素，具有邊際報酬遞增的特征。人力資本的產權特點是只能屬于個人，非“激勵”難以調度（周其仁，1996）。企業家人力資本當然也不例外。本文主要探討對企業家人力資本的精神激勵機制問題。這里的企業家包括企業經理人。

一、精神激勵的必要性和重要性

所謂精神激勵就是通過成效的認可、表彰、授予榮譽稱號、提級升職等手段，滿足人的社交、自尊、自我發展和自我實現的需要，從而在較高層次上調動人的積極性（陳爽英，2005）。心理學家曾這樣描述精神激勵的作用：人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的10%—30%，在物質激勵狀態下能發揮能力的50%—80%，在得到適當精神激勵的狀態下，能將能力發揮至80%—100%，甚至超過100%。

從管理學的角度看，各種激勵理論從多種視角強調了精神激勵的必要性和重要性，馬斯洛(1943)的需要層次論中后三種較高層次的需要即社交需要（歸屬感）、尊重需要（含地位）和自我實現的需要（含榮譽），主要是通過精神激勵來滿足的。赫茨伯格（1959）的雙因素理

1論中的激勵因素，包括成就感、認同感、工作的挑戰性、所負責任的提高、成長和發展的機會等，強調的就是精神激勵的作用。麥格雷戈（1960）把有關當事人的自尊的需要和聲望的需要視為人的自我需要，并認為滿足這種精神需要對管理層最具有意義。麥克里蘭（1969）則認為，經理人的主要需要有成就的需要、權力的需要和歸屬的需要。無疑這三種

需要都屬于精神激勵的范疇。他還指出，“經理人”把成就需要等精神方面滿足和激勵看得

比金錢更重要，對“經理人”這方面的追求給予激勵與滿足，能夠激發出“經理人”的工作熱情，促使其努力地把企業經營好，這也是社會經濟發展的一個關鍵。培頓根據經理人的需要，確定的對其產生激勵的6個因素中除金錢外，其他激勵因素都與精神激勵有關。美國學者波特和勞勒（1967）把報酬分為內在報酬和外在報酬兩種。內在報酬所指的是工作內在條件產生的報酬，就是尊重、自我實現等人的精神需要的滿足。

中國企業家調查系統“2004年中國企業經營者成長與發展專題調查報告”結果顯示：在一般價值取向方面，大部分企業經營者更看重的是品質，強調人在精神追求、良心、助人和維護公共利益方面的價值；在職業目標價值取向方面，企業經營者首選提高企業競爭力，同時希望得到社會承認、實現人生理想；在職業角色的價值取向方面，大多數企業經營者十分熱愛從事的事業，認為誠信、守法和創新是“經理

人”最重要的優秀特征。由此可見，中國企業家有著強烈的精神需要，渴望著真正的精神激勵。因此，重視企業管理中企業家人力資本的精神激勵勢在必行。

二、企業家人力資本精神激勵存在的問題

1.企業家的精神激勵方法單

一、陳舊，甚至有些空洞，所起的激勵作用不大。改革開放以來，我國對企業家的精神激勵常用兩種方法：進行主人翁精神教育和授予各種先進榮譽稱號。由于年年如此，輪流坐莊，時間一長，大家對這些激勵方法不再認同，也就不會產生實質性的激勵作用，褚時健、于志安等人在獲得各種榮譽后走上違法犯罪道路就是很好的例證。

2.職務激勵利弊共在。在我國，許多公司是由國有企業改制而來的，所有權與經營權并沒有完全分離，企業經理人主要由上級主管部門指派，公司治理結構尚存在不少問題，精神激勵機制問題就是其中最重要的問題之一。職務和權力是重要的精神激勵資源，但在職務激勵方面，主要存在兩個問題：一是存在扶貧心理，上級主管部門為了使一些轄內業績較差的企業脫困，往往調一些經營業績較好的企業家去管理，使許多經營者不能干得太好，又不能干得太差。二是對企業家的精神追求目標引導上存在著激勵錯位現象。經理人這一職位給予有成就且追求企業發展的人，本身就是一個極大的精神激勵。但是，如果把權力和職位授予了那些并不像追求經營企業成功而一心只想去“官場仕途”的人，就會發生職位授予對象錯位，進而造成激勵資源的浪費和流失。另一方面，一個具有企業管理才干的人，并非只能

做或只愿做企業經理人，但形成的“管而優則仕”的模式不能說不是對企業家經營管理能力的一種浪費。而當企業家為了仕途而粉飾太多，往往引起短期行為而違背了企業在經濟運行中更應該注重長期發展的基本要求。

3.聲譽和道德激勵機制不健全。對于市場經濟時代的企業家而言，一般都非常重視自己長期職業生涯中的聲譽。一個優秀的企業家一定會像愛護自己的生命一樣愛護自己的聲譽。而我國由于企業經理人不完善的選拔機制和不流動流動的非市場性，導致市場難以形成對經理人聲譽的有效評價。另外，對企業家的道德激勵資源方面沒有引起足夠的重視。道德也是十分重要的精神激勵資源，它會對企業經理人產生發自內心的持久的激勵力。目前對企業家激勵機制的設計中，忽視了對企業家道德等社會價值評價這部分內容，如果人們按照一定道德價值取向，對企業家道德進行評價，并給予道德品質高尚的企業家以崇高評價，那么企業家的道德需要就會得到強化，道德激勵的作用就會大大提高。

三、企業家人力資本精神激勵機制的改進和優化

對企業家人力資本進行精神激勵，應從業績目標激勵、工作過程激勵和社會地位激勵三個方面進行。

1.業績目標激勵。德魯克（1988）指出：“任何組織都需要有挑戰性的目標”。對于有強烈成就感的企業家來說，一定的目標會帶來一定的壓力，同時也產生一定的動力，激發自身的潛能。挑戰性的業績目標具有篩選功能，它能區別有能力的企業家和無能力的企業家。但是，業績目標的設置不能過高或過低。行為科學的研究表明，工作績效與壓力水平呈相關關系，兩者的關系圖是一條開口向下的拋物線，在拋物線的頂點處，壓力水平激發最優的工作績效。根據美國心理學教授洛克（1968）著名的目標激勵理論，一個目標可以從三個維度加以刻畫：目標的具體性、目標的難度和目標的可接受性。因此，業績目標激勵方案的設計要找到最優的壓力水平，以使得激勵效果達到最佳水平。

2.工作過程激勵。這是指對企業家工作本身給予的激勵。按哈克曼和奧爾德姆的工作特征理論，要激發企業家的工作動機，對工作產生滿意感，應具備三個條件：一是企業家必須體驗到他所從事的工作具有重要意義；二是企業家必須體驗到他對工作結果負有個人責任；三是讓企業家時了解工作的結果。而要讓企業家體驗他對工作其結果負個人責任，則必須改變行政任命機制為市場化機制，達到崗位競爭激勵目的，使企業家對企業而不是對上級負責；企業家經營企業面臨市場變幻的不確定性，需要靈活地根據變化的外部環境做出決策，應賦予企業家自主經營決策權，讓他體驗個人責任；提高企業家的素質和能力，使之與承擔的責任相對應；時對企業家的工作進行總結和反饋有利于企業家感知其工作的艱難和快樂，從而激勵他努力工作。

第三篇：人力資本的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要:員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關鍵詞: 企業

激勵機制

人力資本

一、激勵機制的定義

激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

二、激勵機制作用

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

（一）激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

（二）激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

三、企業合理有效激勵員工的方法與途徑

激勵機制對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。因此，應積極利用它的助長作用盡力避免它的致弱作用。本人認為對人力資本的激勵機制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應包括下面幾項內容：

1．工資：這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。

2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業的發展緊密相連，讓員工體會到，只有企業興旺發達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。

3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發人員的書報津貼，在惡劣環境中工作的員工的勞動保護津貼等。

4．罰款：這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業創造財富服務。

前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個內容：

1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致。目前，國內許多企業已經開始在企業內實施員工持股計劃。

2．通過期權激勵企業家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發展業務，因此，股票期權激勵受到了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業經營者實行股票期權制度的辦法。

（三）為職工創造一個寬松的環境

在此分析其中的四個內容：

1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。

2．給能人提供一個發展空間。對有一定能力的職工，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。

3．關心職工生活。以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力。

4．建立健康的企業文化。每個企業都有獨特的企業文化，一旦形成一種健康的企業文化，就會在企業中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創造寬松環境的內容。

（四）為職工提供終生教育的機會

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業領導人，應該為本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。因此，為職工提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發他們熱愛企業的精神。

四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。

誤區一：激勵就是獎勵

獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。

總之，人才的優勢就是企業的優勢，企業應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創造性，才能保持企業的競爭之樹常青。如何做好企業的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應該根據不斷變化發展的人力資源的情況和本企業的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現企業的經營目標而努力!參考文獻

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第四篇：人力資本與激勵機制

組織行為學論文對外經濟貿易大學

人力資本與激勵機制

2000級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達到800億元,并創造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業家調查系統近年來對中國的企業經營者做了連續六次的調查分析.在他們的調查報告中,企業家的收入是相當重要的一項內容.調查顯示,企業經營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業,8.91萬元;股份制企業,5.25萬元;港澳臺投資企業,5.21萬元;集體企業3.16萬元,國營企業經營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權；據《財富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權所獲得的收益占９６％以上。

關注人力資本

西方經濟學家認為,企業家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素.企業家的創新精神和冒險精神,不但造就了企業的利潤和發展,也優化了社會資源的配臵,推動了整個經濟與社會的發展.我們以前是沒有企業家的.國有企業的廠長、經理與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業上面都有人財物、產供銷、黨政工無一不管的企業主管部門，國企廠長、經理還身負著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業定級了，但各級黨政部門在企業干部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續至今，使我們仍習慣于把一個國有企業的經營者看成是一個黨培養了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應該是個事實.但隨著社會主義市場經濟的不斷完善和壯大,一個國企經營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業經營好,實現政府規定的任期贏利指標,并且為企業留下足夠的發展后勁,也可以在企業的生產經營中,或采取短期行為,在企業利益與自身利益沖突時,以追求自身利益最大化為依據;或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業家，都是國有企業或國有控股企業的廠長、經理。尤其當“褚時健”事件出現后,引發了一場研討“59歲現象”的熱潮.發生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發現其中很大一部分源于制度層面的原因：企業家是社會主義市場經濟的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個問題認識不透或重視不夠，把企業經營者只視為國家干部，總在強調搞好國有企業，而忽視了想方設法搞活經營者，忽視了優秀企業家對企業成敗興衰的重要作用，以致出現了國有優秀企業家經濟待遇偏低、自己為企業所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規定60歲要告老還鄉，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個令人擔心的局面:龐大的國有經濟掌握在一大批囊中羞澀的經營者手中,他們中的大多數可能很有覺悟,黨性很強,但他們并無財力對龐大的國有資產負責.隨著國有企業改革的逐步深化，國有企業經營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴重地阻礙了現代企業制度的建立和國有企業效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設計并建立起一套尤其在長期內激勵經營者的機制,是當前的一個重要課題.建立對經營者的長期激勵

經營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰略意義,也是最重要的.根據《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自于長期業績的報酬。在可供選擇的經營者激勵辦法中,目前被廣泛應用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權制是當前最為流行,也是最為有效的激勵措施.股票期權（stock option）是指其持有者有權在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標的資產——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規定時期內以股票期權的行權價格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權（EXERCISE）。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。股票期權制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了這種制度。據資料顯示，在1996年《財富》雜志評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴大到中小型公司。據統計，1998年美國高層管理人員薪酬結構中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權具有多重優點。首先，它有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。實行股票期權計劃后，由于本公司未來股票的價格取決于公司現在和未來的經營狀況，因此經營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現行決策時勢必要考慮公司將來的發展，這就使經營者不得不遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權的取得與行權之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權期都比較長，這就使經營者不能只注重眼前利益，而應該樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

再次，它有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。此外，購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵經營者不斷創新。在沒有建立激勵機制之前，經營者沒有投資于高風險、高回報項目的動機，因為“道德風險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態，不可能冒太大的風險。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新，采用各種新技術降低成本，通過提高勞動生產率或投資于新興的高風險行業來獲取更多的利潤。

一般而言，實施股票期權計劃有四項關鍵內容:一是股票期權的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權價，即股票當時的市場價格,也有視情況加以調整的;四是期權的數量:數量太少難以起到激勵效果,數量太多又會損失所有者的利益.在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當然,上市公司管理層持股與公司經營業績之間的完全正相關,還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內部信息損害外部股東的權益等等.考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

一是公司實施股票期權等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經濟國家或許不需要作出這樣的規定，公司是否實施股票期權計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權之類的長期激勵制度，應當有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權等長期激勵制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎設施”。因為股票期權的實行以結構合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價值無法合理評價和兌現，股票期權的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規模狹小，股票結構扭曲，投機之風盛行，上市公司股票的走勢與經營業績嚴重脫鉤，二級市場抵御風險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發揮股票期權對經營者的預期激勵效用。

三是企業家市場的問題。股票期權的激勵對象是企業的經營者，只有真正的企業家才懂得股票期權對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業家篩選、淘汰機制，才能使股票期權計劃發揮預期效用。目前我國推行股票期權計劃面臨的一個關鍵問題就是缺乏健全的企業家市場，因為我國多年來一直習慣于由上級行政部門任命企業經營者，對經理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經過市場的檢驗和考核，經理人員注重的不是企業的經營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權計劃無法充分發揮作用。

四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現象”等問

題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標準、公司配車規格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅決堵住“后門”。

第五篇：淺談人力資本的激勵機制畢業論文

內蒙古大學繼續教育學院 畢 業 論 文

題 目學 院 繼續教育學院 專 業 經 濟 管 理 班 級 姓 名 指導教師（2013年4月）

內蒙古大學繼續教育學院制 摘 要 論

文

摘要?????????????????????????????????I 論

文

目錄?????????????????????????????????Ⅱ

專

題

論文?????????????????????????????????Ⅲ

企業建立公平合理激勵機制的必要性???????????????????03 1.1、管理深處是激勵??????????????????????03 1.2、我國

企

業

激

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機

制

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完善???????????????????03 合理有

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激

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式的設定????????????????????????? 03 2.1激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求????????????03 2.2物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制?????????????03 企業合理有效激勵員工的和方法與途徑????????????????? 04 3.1按

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分配???????????????????????????????04 3.2按

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分配????????????????????????????04 3.3為

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松的環境???????????????????05 3.4為職

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提

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生

教

育的機會???????????????????05 企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區????????????? 06 對人力

資

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地

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進

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激勵????????????????? 07 5.1、建

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人才???????????????????????07 5.2、優

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合，人

盡

其才?????????????????????07 5.3、重視員工的個體成長和職業生涯設計??????????????07 5.4、實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊 ?????????????08 5.5、設立企業負責人首席執行官 CEO、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排

?????????????????????????????08

參

考

文獻 ??????????????????????????????????10 致

謝????????????????????????????????????? 11 淺談人力資本的激勵機制

一、企業建立公平合理激勵機制的必要性? ?

二、合理有效激勵機制模式的設定?（三、企業合理有效激勵員工的和方法與途徑?

四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區? 建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。? 誤區一：激勵就是獎勵? 獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。? 誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人?許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。? 誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果? 一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。?、對人力資本的權利與地位進行激勵

一 建立心靈契約，留住人才科技型中小企業人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性” employability 基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

現在，在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

二 優化組合，人盡其才

對科技型中小企業而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業人力資源管理的重心，將面向如何來開發管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。

三 重視員工的個體成長和職業生涯設計

目前我國的科技型中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態性也決定了科技型企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成并保持企業的整體競爭優勢。

若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

四 實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

近年來出現了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。

五 設立企業負責人首席執行官 CEO、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀企業清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業治理結構的變化。治理結構，我們現在還在強調董事長，總經理分開，而發達國家已經不強調這一條了，所謂所有權與經營權分離的理論已經過去，CEO的產生就是最大的例子。CEO就是首席執行官，不是把總經理叫做首席執行官，CEO的權力是總經理加50%董事長，CEO的產生標志著重視人力資本對企業的治理。CEO所聽從的企業戰略決策委員會，是由大部分企業或者經濟、法學方面的社會精英組成，他們有權力指定或否定首席執行官。獨立董事是一個企業的經濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業經營中投票權和出資人是一樣的，有的企業讓獨立董事擔任了戰略決策委員會的主任，甚至有的企業提出來，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來考慮，CEO、戰略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優秀人才的充分尊重與利用。

參考文獻