第一篇：企業(yè)家人力資本的超產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制探討

企業(yè)家人力資本的超產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制探討

發(fā)布時(shí)間：2011-7-11信息來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 作者：謝志宇

人力資本的產(chǎn)權(quán)特性

企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本通過(guò)契約方式而組成的經(jīng)濟(jì)組織，其區(qū)別于市場(chǎng)契約的根本特征在于企業(yè)包含人力資本的使用。羅森(Rosen,1985)認(rèn)為，在自由社會(huì)中，人力資本所有權(quán)僅限于體現(xiàn)它的人。而巴澤爾(Barzel,1977)對(duì)奴隸制的研究結(jié)果表明：即使撤去“自由社會(huì)”的局限條件，人力資本只屬于個(gè)人的結(jié)論仍然成立。周其仁（1996）也從“人力資本與個(gè)人不可分割”性出發(fā)，提出人力資本所有權(quán)只能屬于其載體。“人力資本與其所有者的不可分離性”是整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)理論的基本假設(shè)前提（張維迎，1996），但這種不可分割性并不意味著人力資本的載體個(gè)人就必然擁有該人力資本的全部產(chǎn)權(quán)。人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值甚至蕩然無(wú)存。但人力資本會(huì)自發(fā)追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的市場(chǎng)。從以上研究可以看出人力資本的產(chǎn)權(quán)特性：人力資產(chǎn)天然歸屬于個(gè)人；人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)會(huì)立刻貶值；人力資本總是自發(fā)地尋找實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的市場(chǎng)。

我國(guó)企業(yè)家激勵(lì)現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)家的成長(zhǎng)存在一系列的制度環(huán)境缺陷，如儒家思想、“官本位”文化思想及政府主導(dǎo)下的企業(yè)家行政任命制度，影響企業(yè)家的形成。但目前缺少對(duì)企業(yè)家有效的激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有形成產(chǎn)權(quán)和法律上的認(rèn)可。激勵(lì)的內(nèi)容不明晰，非貨幣化現(xiàn)象嚴(yán)重，在不可交易的產(chǎn)權(quán)安排下，經(jīng)營(yíng)者通過(guò)增加在職消費(fèi)和自身人力資本的提升而削弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；同時(shí)，也沒(méi)有形成有效的約束機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)家權(quán)力過(guò)度集中，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，這些都不利于企業(yè)家的形成和發(fā)展。

而要素所有者的收益表現(xiàn)為剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)：企業(yè)剩余控制權(quán)意味著企業(yè)家有權(quán)支配企業(yè)資源去從事決策性的工作，剩余索取權(quán)意味著分配和享用企業(yè)創(chuàng)造的剩余。但是以現(xiàn)金支付形式導(dǎo)致企業(yè)家的貢獻(xiàn)和回報(bào)不對(duì)稱(chēng)，企業(yè)家收益不因決策能力弱化或預(yù)期不良而改變，易出現(xiàn)企業(yè)家的短期行為傾向，如“59歲現(xiàn)象”。以資產(chǎn)所有權(quán)形式支付，企業(yè)家本人可能不愿意接受“股權(quán)”代替“控制權(quán)”，因?yàn)榭刂茩?quán)是積極貨幣的持有者，貨幣化的股權(quán)持有的卻是消極貨幣，因?yàn)槠涔蓹?quán)是否增值還得依靠現(xiàn)任企業(yè)家的能力。由于企業(yè)家人力資本價(jià)值具有不確定性，因此，企業(yè)家剩余索取權(quán)的激勵(lì)報(bào)酬很難直接定價(jià)。

超越產(chǎn)權(quán)的企業(yè)家激勵(lì)

物質(zhì)資本的承諾是可信的，人力資本卻較容易逃避企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在有限責(zé)任的產(chǎn)權(quán)制度下，信貸市場(chǎng)上的道德風(fēng)險(xiǎn)使物質(zhì)資本所有者在轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)時(shí)保留了對(duì)資本使用的監(jiān)督權(quán)。由于人力資產(chǎn)的專(zhuān)用性，人力資本在企業(yè)契約簽訂之后逐漸具有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的資本，所以要建立超越產(chǎn)權(quán)的企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制。主要有以下幾個(gè)方面：

促使企業(yè)家職業(yè)化。建立企業(yè)家市場(chǎng)，實(shí)行企業(yè)家人力資本的市場(chǎng)化定價(jià)。讓企業(yè)家職業(yè)化，根據(jù)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)家的需求信息和企業(yè)家自身的能力素質(zhì)對(duì)企業(yè)家實(shí)行市場(chǎng)化定價(jià)，有利于企業(yè)家的成長(zhǎng)和供給。企業(yè)家的職業(yè)化可以提高企業(yè)家的供給價(jià)格，使企業(yè)家更愿意提供。

建立有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)家市場(chǎng)的充分信息可以使企業(yè)家的能力與努力程度的信息充分公開(kāi)，從而使企業(yè)家得到有效的激勵(lì)和約束。同時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將直接把高效率的企業(yè)篩選出來(lái)，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)家提高效率的努力程度就越高。最后資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪如接管等形式，也可以促使企業(yè)家努力提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，避免企業(yè)被接管。

培育企業(yè)家文化。企業(yè)文化在企業(yè)家成長(zhǎng)中起著重要的作用，與產(chǎn)權(quán)制度理論不同，企業(yè)文化著重從精神方面理解企業(yè)家治理。經(jīng)濟(jì)理性、法律理性是有邊界的，利已主義對(duì)利已主義的最后結(jié)果只能是“一切人反對(duì)一切人的戰(zhàn)爭(zhēng)”。在企業(yè)治理中，形成一個(gè)企業(yè)共同的精神文化，使所有者、企業(yè)家、職工共同為企業(yè)成功而自豪，共同分擔(dān)企業(yè)的困難，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

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第二篇：對(duì)企業(yè)家人力資本精神激勵(lì)機(jī)制的探討

對(duì)企業(yè)家人力資本精神激勵(lì)機(jī)制的探討

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)/網(wǎng)友投搞轉(zhuǎn)載日期：2011.04.27作者：焦永梅，王曉

我國(guó)加入WTO以來(lái)，面臨著外國(guó)企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪人力資本就是一個(gè)重要方面。所謂人力資本，就是存在于人體之中的能影響未來(lái)收益的價(jià)值存量。企業(yè)家人力資本是指企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)才能和創(chuàng)新能力，它已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最稀缺的資源，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中最具有能動(dòng)性的因素，具有邊際報(bào)酬遞增的特征。人力資本的產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)是只能屬于個(gè)人，非“激勵(lì)”難以調(diào)度（周其仁，1996）。企業(yè)家人力資本當(dāng)然也不例外。本文主要探討對(duì)企業(yè)家人力資本的精神激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。這里的企業(yè)家包括企業(yè)經(jīng)理人。

一、精神激勵(lì)的必要性和重要性

所謂精神激勵(lì)就是通過(guò)成效的認(rèn)可、表彰、授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、提級(jí)升職等手段，滿(mǎn)足人的社交、自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而在較高層次上調(diào)動(dòng)人的積極性（陳爽英，2005）。心理學(xué)家曾這樣描述精神激勵(lì)的作用：人在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%—30%，在物質(zhì)激勵(lì)狀態(tài)下能發(fā)揮能力的50%—80%，在得到適當(dāng)精神激勵(lì)的狀態(tài)下，能將能力發(fā)揮至80%—100%，甚至超過(guò)100%。

從管理學(xué)的角度看，各種激勵(lì)理論從多種視角強(qiáng)調(diào)了精神激勵(lì)的必要性和重要性，馬斯洛(1943)的需要層次論中后三種較高層次的需要即社交需要（歸屬感）、尊重需要（含地位）和自我實(shí)現(xiàn)的需要（含榮譽(yù)），主要是通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)滿(mǎn)足的。赫茨伯格（1959）的雙因素理

1論中的激勵(lì)因素，包括成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、所負(fù)責(zé)任的提高、成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等，強(qiáng)調(diào)的就是精神激勵(lì)的作用。麥格雷戈（1960）把有關(guān)當(dāng)事人的自尊的需要和聲望的需要視為人的自我需要，并認(rèn)為滿(mǎn)足這種精神需要對(duì)管理層最具有意義。麥克里蘭（1969）則認(rèn)為，經(jīng)理人的主要需要有成就的需要、權(quán)力的需要和歸屬的需要。無(wú)疑這三種

需要都屬于精神激勵(lì)的范疇。他還指出，“經(jīng)理人”把成就需要等精神方面滿(mǎn)足和激勵(lì)看得

比金錢(qián)更重要，對(duì)“經(jīng)理人”這方面的追求給予激勵(lì)與滿(mǎn)足，能夠激發(fā)出“經(jīng)理人”的工作熱情，促使其努力地把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。培頓根據(jù)經(jīng)理人的需要，確定的對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)的6個(gè)因素中除金錢(qián)外，其他激勵(lì)因素都與精神激勵(lì)有關(guān)。美國(guó)學(xué)者波特和勞勒（1967）把報(bào)酬分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩種。內(nèi)在報(bào)酬所指的是工作內(nèi)在條件產(chǎn)生的報(bào)酬，就是尊重、自我實(shí)現(xiàn)等人的精神需要的滿(mǎn)足。

中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)“2004年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告”結(jié)果顯示：在一般價(jià)值取向方面，大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更看重的是品質(zhì)，強(qiáng)調(diào)人在精神追求、良心、助人和維護(hù)公共利益方面的價(jià)值；在職業(yè)目標(biāo)價(jià)值取向方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首選提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)希望得到社會(huì)承認(rèn)、實(shí)現(xiàn)人生理想；在職業(yè)角色的價(jià)值取向方面，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者十分熱愛(ài)從事的事業(yè)，認(rèn)為誠(chéng)信、守法和創(chuàng)新是“經(jīng)理

人”最重要的優(yōu)秀特征。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)家有著強(qiáng)烈的精神需要，渴望著真正的精神激勵(lì)。因此，重視企業(yè)管理中企業(yè)家人力資本的精神激勵(lì)勢(shì)在必行。

二、企業(yè)家人力資本精神激勵(lì)存在的問(wèn)題

1.企業(yè)家的精神激勵(lì)方法單

一、陳舊，甚至有些空洞，所起的激勵(lì)作用不大。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)對(duì)企業(yè)家的精神激勵(lì)常用兩種方法：進(jìn)行主人翁精神教育和授予各種先進(jìn)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。由于年年如此，輪流坐莊，時(shí)間一長(zhǎng)，大家對(duì)這些激勵(lì)方法不再認(rèn)同，也就不會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用，褚時(shí)健、于志安等人在獲得各種榮譽(yù)后走上違法犯罪道路就是很好的例證。

2.職務(wù)激勵(lì)利弊共在。在我國(guó)，許多公司是由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)的，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并沒(méi)有完全分離，企業(yè)經(jīng)理人主要由上級(jí)主管部門(mén)指派，公司治理結(jié)構(gòu)尚存在不少問(wèn)題，精神激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題就是其中最重要的問(wèn)題之一。職務(wù)和權(quán)力是重要的精神激勵(lì)資源，但在職務(wù)激勵(lì)方面，主要存在兩個(gè)問(wèn)題：一是存在扶貧心理，上級(jí)主管部門(mén)為了使一些轄內(nèi)業(yè)績(jī)較差的企業(yè)脫困，往往調(diào)一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的企業(yè)家去管理，使許多經(jīng)營(yíng)者不能干得太好，又不能干得太差。二是對(duì)企業(yè)家的精神追求目標(biāo)引導(dǎo)上存在著激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象。經(jīng)理人這一職位給予有成就且追求企業(yè)發(fā)展的人，本身就是一個(gè)極大的精神激勵(lì)。但是，如果把權(quán)力和職位授予了那些并不像追求經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功而一心只想去“官場(chǎng)仕途”的人，就會(huì)發(fā)生職位授予對(duì)象錯(cuò)位，進(jìn)而造成激勵(lì)資源的浪費(fèi)和流失。另一方面，一個(gè)具有企業(yè)管理才干的人，并非只能

做或只愿做企業(yè)經(jīng)理人，但形成的“管而優(yōu)則仕”的模式不能說(shuō)不是對(duì)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理能力的一種浪費(fèi)。而當(dāng)企業(yè)家為了仕途而粉飾太多，往往引起短期行為而違背了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中更應(yīng)該注重長(zhǎng)期發(fā)展的基本要求。

3.聲譽(yù)和道德激勵(lì)機(jī)制不健全。對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)家而言，一般都非常重視自己長(zhǎng)期職業(yè)生涯中的聲譽(yù)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家一定會(huì)像愛(ài)護(hù)自己的生命一樣愛(ài)護(hù)自己的聲譽(yù)。而我國(guó)由于企業(yè)經(jīng)理人不完善的選拔機(jī)制和不流動(dòng)流動(dòng)的非市場(chǎng)性，導(dǎo)致市場(chǎng)難以形成對(duì)經(jīng)理人聲譽(yù)的有效評(píng)價(jià)。另外，對(duì)企業(yè)家的道德激勵(lì)資源方面沒(méi)有引起足夠的重視。道德也是十分重要的精神激勵(lì)資源，它會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生發(fā)自?xún)?nèi)心的持久的激勵(lì)力。目前對(duì)企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，忽視了對(duì)企業(yè)家道德等社會(huì)價(jià)值評(píng)價(jià)這部分內(nèi)容，如果人們按照一定道德價(jià)值取向，對(duì)企業(yè)家道德進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予道德品質(zhì)高尚的企業(yè)家以崇高評(píng)價(jià)，那么企業(yè)家的道德需要就會(huì)得到強(qiáng)化，道德激勵(lì)的作用就會(huì)大大提高。

三、企業(yè)家人力資本精神激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)和優(yōu)化

對(duì)企業(yè)家人力資本進(jìn)行精神激勵(lì)，應(yīng)從業(yè)績(jī)目標(biāo)激勵(lì)、工作過(guò)程激勵(lì)和社會(huì)地位激勵(lì)三個(gè)方面進(jìn)行。

1.業(yè)績(jī)目標(biāo)激勵(lì)。德魯克（1988）指出：“任何組織都需要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”。對(duì)于有強(qiáng)烈成就感的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，一定的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)一定的壓力，同時(shí)也產(chǎn)生一定的動(dòng)力，激發(fā)自身的潛能。挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)具有篩選功能，它能區(qū)別有能力的企業(yè)家和無(wú)能力的企業(yè)家。但是，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)置不能過(guò)高或過(guò)低。行為科學(xué)的研究表明，工作績(jī)效與壓力水平呈相關(guān)關(guān)系，兩者的關(guān)系圖是一條開(kāi)口向下的拋物線，在拋物線的頂點(diǎn)處，壓力水平激發(fā)最優(yōu)的工作績(jī)效。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)教授洛克（1968）著名的目標(biāo)激勵(lì)理論，一個(gè)目標(biāo)可以從三個(gè)維度加以刻畫(huà)：目標(biāo)的具體性、目標(biāo)的難度和目標(biāo)的可接受性。因此，業(yè)績(jī)目標(biāo)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要找到最優(yōu)的壓力水平，以使得激勵(lì)效果達(dá)到最佳水平。

2.工作過(guò)程激勵(lì)。這是指對(duì)企業(yè)家工作本身給予的激勵(lì)。按哈克曼和奧爾德姆的工作特征理論，要激發(fā)企業(yè)家的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)工作產(chǎn)生滿(mǎn)意感，應(yīng)具備三個(gè)條件：一是企業(yè)家必須體驗(yàn)到他所從事的工作具有重要意義；二是企業(yè)家必須體驗(yàn)到他對(duì)工作結(jié)果負(fù)有個(gè)人責(zé)任；三是讓企業(yè)家時(shí)了解工作的結(jié)果。而要讓企業(yè)家體驗(yàn)他對(duì)工作其結(jié)果負(fù)個(gè)人責(zé)任，則必須改變行政任命機(jī)制為市場(chǎng)化機(jī)制，達(dá)到崗位競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)目的，使企業(yè)家對(duì)企業(yè)而不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)；企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨市場(chǎng)變幻的不確定性，需要靈活地根據(jù)變化的外部環(huán)境做出決策，應(yīng)賦予企業(yè)家自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，讓他體驗(yàn)個(gè)人責(zé)任；提高企業(yè)家的素質(zhì)和能力，使之與承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)；時(shí)對(duì)企業(yè)家的工作進(jìn)行總結(jié)和反饋有利于企業(yè)家感知其工作的艱難和快樂(lè)，從而激勵(lì)他努力工作。

第三篇：人力資本的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要:員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)

激勵(lì)機(jī)制

人力資本

一、激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱(chēng)激勵(lì)制度（Motivation System）是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制作用

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

（一）激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。

（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的方法與途徑

激勵(lì)機(jī)制對(duì)人力資本的開(kāi)發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開(kāi)發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。因此，應(yīng)積極利用它的助長(zhǎng)作用盡力避免它的致弱作用。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容：

1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績(jī)掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來(lái)說(shuō)，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。

2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的書(shū)報(bào)津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。

4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。

前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：

1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。

2．通過(guò)期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場(chǎng)上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿(mǎn)足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國(guó)率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國(guó)有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。

（三）為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境

在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：

1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績(jī)好就給予鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過(guò)大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來(lái)，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。

3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂(yōu)，才能使職工真正熱愛(ài)企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

4．建立健康的企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來(lái)的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。

（四）為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專(zhuān)職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛(ài)企業(yè)的精神。

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，將他們的需要整理、歸類(lèi)，然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。

總之，人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之樹(shù)常青。如何做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是一門(mén)高深的理論，更是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力!參考文獻(xiàn)

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第四篇：人力資本與激勵(lì)機(jī)制

組織行為學(xué)論文對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵(lì)機(jī)制

2000級(jí)全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時(shí)健被判處無(wú)期徒刑.褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)的17年間,使該廠的利稅總額達(dá)到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價(jià)值352億元.與此形成鮮明對(duì)比的是,褚時(shí)健的全部收入僅約80萬(wàn)元.資料二:中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來(lái)對(duì)中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報(bào)告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項(xiàng)內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年平均收入為4.86萬(wàn)元;從不同所有制看,私營(yíng)企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬(wàn)元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬(wàn)元;股份制企業(yè),5.25萬(wàn)元;港澳臺(tái)投資企業(yè),5.21萬(wàn)元;集體企業(yè)3.16萬(wàn)元,國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入最低,平均2.63萬(wàn)元.資料三: 1996年,可口可樂(lè)公司總裁郭斯達(dá)年收入為885萬(wàn)美元,外加2500萬(wàn)美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》雜志介紹,1998年美國(guó)最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達(dá)5.89億美元；而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達(dá)２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神,不但造就了企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展,也優(yōu)化了社會(huì)資源的配臵,推動(dòng)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展.我們以前是沒(méi)有企業(yè)家的.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理與其說(shuō)是企業(yè)家，不如說(shuō)是另一種形式的行政官員：不僅每個(gè)國(guó)有企業(yè)上面都有人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)、黨政工無(wú)一不管的企業(yè)主管部門(mén)，國(guó)企廠長(zhǎng)、經(jīng)理還身負(fù)著行政級(jí)別：科級(jí)、處級(jí)、局級(jí)、副部級(jí)、正部級(jí)。這幾年不給企業(yè)定級(jí)了，但各級(jí)黨政部門(mén)在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實(shí)還是比照著行政級(jí)別的。這種思維的定勢(shì)延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個(gè)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者看成是一個(gè)黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國(guó)的國(guó)情下,這似乎應(yīng)該是個(gè)事實(shí).但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和壯大,一個(gè)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)思想可能與一個(gè)市場(chǎng)中的普通商人相差無(wú)幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好,實(shí)現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時(shí),以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費(fèi),建立小金庫(kù),甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來(lái)媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國(guó)有企業(yè)或國(guó)有控股企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時(shí)健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場(chǎng)研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時(shí)健等人身上的是與非,從表面上來(lái)看，是利益問(wèn)題、分配問(wèn)題，是黨性問(wèn)題、道德問(wèn)題，但深入研究后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。但前些年由于對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只視為國(guó)家干部，總在強(qiáng)調(diào)搞好國(guó)有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營(yíng)者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對(duì)企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國(guó)有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟(jì)待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)與所得到的報(bào)酬極不相稱(chēng)這種情況。國(guó)家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長(zhǎng)很自然地要考慮退休以后的問(wèn)題了。于是，我們面對(duì)著這樣一個(gè)令人擔(dān)心的局面:龐大的國(guó)有經(jīng)濟(jì)掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營(yíng)者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺(jué)悟,黨性很強(qiáng),但他們并無(wú)財(cái)力對(duì)龐大的國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé).隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足帶來(lái)的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國(guó)有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場(chǎng)上考慮,如何設(shè)計(jì)并建立起一套尤其在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制,是當(dāng)前的一個(gè)重要課題.建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)

經(jīng)營(yíng)者對(duì)激勵(lì)的需要是多方面的,但中長(zhǎng)期的激勵(lì)辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對(duì)800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達(dá)到163.5萬(wàn)美元,其中43%來(lái)自于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬。在可供選擇的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級(jí)管理層持股制以及績(jī)效掛帳獎(jiǎng)勵(lì)留存制等方式.而高級(jí)管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵(lì)措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級(jí)管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級(jí)管理人員可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格

（EXERCISEPRICE）購(gòu)買(mǎi)本公司股票，這個(gè)購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程稱(chēng)為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒(méi)有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高級(jí)管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國(guó)。自80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴(kuò)大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見(jiàn)，在美國(guó)高層管理人員的收入中，來(lái)源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)。首先，它有利于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按股東的目標(biāo)行事。實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃后，由于本公司未來(lái)股票的價(jià)格取決于公司現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，因此經(jīng)營(yíng)者為了能在將來(lái)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時(shí)勢(shì)必要考慮公司將來(lái)的發(fā)展，這就使經(jīng)營(yíng)者不得不遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺(jué)按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營(yíng)者的短期化行為。經(jīng)營(yíng)者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤(rùn)最大化的動(dòng)力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長(zhǎng)，這就使經(jīng)營(yíng)者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹(shù)立長(zhǎng)期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤(rùn)用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者具有一定約束。此外，購(gòu)買(mǎi)股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺(jué)約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過(guò)失給公司帶來(lái)不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。在沒(méi)有建立激勵(lì)機(jī)制之前，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有投資于高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，因?yàn)椤暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”使他們有“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營(yíng)者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來(lái)獲取更多的利潤(rùn)。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有四項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵(lì)的對(duì)象,一般是指公司的高級(jí)主管,偶爾也會(huì)擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果,數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益.在我國(guó)首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等為代表。從全國(guó)來(lái)看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對(duì)1997年我國(guó)A股750家上市公司的統(tǒng)計(jì)顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵(lì)作用,管理層不會(huì)利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國(guó)的特殊國(guó)情，在實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問(wèn)題：

一是公司實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)或激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃完全由公司股東會(huì)或董事會(huì)決定，但是在我國(guó)，對(duì)國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實(shí)施股票期權(quán)之類(lèi)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達(dá)不到這些基本條件的，則不能實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)制度。

二是資本市場(chǎng)的問(wèn)題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場(chǎng)無(wú)疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因?yàn)楣善逼跈?quán)的實(shí)行以結(jié)構(gòu)合理、動(dòng)作有效的資本市場(chǎng)（主要是股票市場(chǎng)）為依托，否則股票的價(jià)值無(wú)法合理評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵(lì)作用也會(huì)大打折扣。但是，我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，市場(chǎng)規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機(jī)之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢(shì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重脫鉤，二級(jí)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，市場(chǎng)的評(píng)價(jià)機(jī)制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的預(yù)期激勵(lì)效用。

三是企業(yè)家市場(chǎng)的問(wèn)題。股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對(duì)他的重要意義，也只有形成公正的、競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)家篩選、淘汰機(jī)制，才能使股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國(guó)推行股票期權(quán)計(jì)劃面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是缺乏健全的企業(yè)家市場(chǎng)，因?yàn)槲覈?guó)多年來(lái)一直習(xí)慣于由上級(jí)行政部門(mén)任命企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，對(duì)經(jīng)理人員的任職和離職沒(méi)有有效的上崗競(jìng)爭(zhēng)和離崗考核機(jī)制，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計(jì)劃無(wú)法充分發(fā)揮作用。

四是對(duì)國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股公司的高級(jí)管理人員實(shí)施了股份期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)就要解決高級(jí)管理人員的在職高消費(fèi)、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問(wèn)

題，這就需要對(duì)在職消費(fèi)的合理界限、差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公司配車(chē)規(guī)格、公司補(bǔ)貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問(wèn)題作出明確具體的規(guī)定，也就是說(shuō)，既然開(kāi)了“前門(mén)”，就要堅(jiān)決堵住“后門(mén)”。

第五篇：淺談人力資本的激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文

內(nèi)蒙古大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 畢 業(yè) 論 文

題 目學(xué) 院 繼續(xù)教育學(xué)院 專(zhuān) 業(yè) 經(jīng) 濟(jì) 管 理 班 級(jí) 姓 名 指導(dǎo)教師（2013年4月）

內(nèi)蒙古大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院制 摘 要 論

文

摘要?????????????????????????????????I 論

文

目錄?????????????????????????????????Ⅱ

專(zhuān)

題

論文?????????????????????????????????Ⅲ

企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性???????????????????03 1.1、管理深處是激勵(lì)??????????????????????03 1.2、我國(guó)

企

業(yè)

激

勵(lì)

機(jī)

制

還

需

完善???????????????????03 合理有

效

激

勵(lì)

機(jī)

制

模

式的設(shè)定????????????????????????? 03 2.1激勵(lì)形式應(yīng)具有針對(duì)性，能夠滿(mǎn)足員工的需求????????????03 2.2物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制?????????????03 企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑????????????????? 04 3.1按

勞

分配???????????????????????????????04 3.2按

資

分配????????????????????????????04 3.3為

職

工

創(chuàng)

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松的環(huán)境???????????????????05 3.4為職

工

提

供

終

生

教

育的機(jī)會(huì)???????????????????05 企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)????????????? 06 對(duì)人力

資

本的權(quán)

利

與

地

位

進(jìn)

行

激勵(lì)????????????????? 07 5.1、建

立

心

靈

契

約，留

住

人才???????????????????????07 5.2、優(yōu)

化

組

合，人

盡

其才?????????????????????07 5.3、重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)??????????????07 5.4、實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì) ?????????????08 5.5、設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官 CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排

?????????????????????????????08

參

考

文獻(xiàn) ??????????????????????????????????10 致

謝????????????????????????????????????? 11 淺談人力資本的激勵(lì)機(jī)制

一、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性? ?

二、合理有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定?（三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑?

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)? 建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。? 誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)? 獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。? 誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人?許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，將他們的需要整理、歸類(lèi)，然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。? 誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果? 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。?、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)

一 建立心靈契約，留住人才科技型中小企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強(qiáng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，是技術(shù)擴(kuò)散的主要形式之一，對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀來(lái)看，過(guò)于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地結(jié)合在一起。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時(shí)，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來(lái)越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性” employability 基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力；作為回報(bào)，公司保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展其知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。

現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識(shí)：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長(zhǎng)、進(jìn)步，公司也會(huì)增加你的成長(zhǎng)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”所以，為不畏競(jìng)爭(zhēng)的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來(lái)隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng)。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。

二 優(yōu)化組合，人盡其才

對(duì)科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。科技型企業(yè)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿(mǎn)足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開(kāi)招募制度，讓專(zhuān)業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短”，這也是提高專(zhuān)業(yè)人員的工作滿(mǎn)意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開(kāi)的新世紀(jì)首屆中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)與管理論壇上指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來(lái)開(kāi)發(fā)管理知識(shí)性的員工。知識(shí)性員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識(shí)工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)、知識(shí)工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來(lái)講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策略。

三 重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

目前我國(guó)的科技型中小企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開(kāi)發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒(méi)有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，將使研究人員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無(wú)法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。高新技術(shù)的動(dòng)態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使他們的技術(shù)與知識(shí)的更新速度走在行業(yè)前列，以長(zhǎng)期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。

四 實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實(shí)際需要。

近年來(lái)出現(xiàn)了越來(lái)越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，很多知識(shí)性工作，沒(méi)有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過(guò)信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。

五 設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官 CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀(jì)企業(yè)清華大學(xué)高峰會(huì)上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。治理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理分開(kāi)，而發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)不強(qiáng)調(diào)這一條了，所謂所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的理論已經(jīng)過(guò)去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50%董事長(zhǎng)，CEO的產(chǎn)生標(biāo)志著重視人力資本對(duì)企業(yè)的治理。CEO所聽(tīng)從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的社會(huì)精英組成，他們有權(quán)力指定或否定首席執(zhí)行官。獨(dú)立董事是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理方面的專(zhuān)家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨(dú)立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會(huì)的主任，甚至有的企業(yè)提出來(lái)，獨(dú)立董事有一票否決權(quán)。我們從激勵(lì)角度來(lái)考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對(duì)優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。

參考文獻(xiàn)