第一篇：論企業人力資本的激勵機制

論企業人力資本的激勵機制

摘要：員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關鍵詞：企業激勵機制；模式的設定；人力資源

一、企業建立公平合理激勵機制的必要性

（一）管理深處是激勵

激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現，在缺乏激勵的環境中，一個人的能力僅能發揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。

（二）我國企業激勵機制還需完善

雖然有些企業在多年的市場實踐中，已不斷完善內部分配制度，改革用人機制，逐步建立起了一套適合本企業特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效，但是我們也應該看到，許多企業也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結構存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發揮，也與激烈的市場競爭不相適應。因此，企業領導者要積極采取措施，根據經濟形勢的變化進一步調整和完善企業的激勵機制，以充分調動廣大職工積極性，為企業生存和發展服務。

二、合理有效激勵機制模式的設定

（一）激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求

如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：

首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。例如，聯想集團對不同的群體就采取了不同的激勵方式，這也是聯想集團對員工的激勵秘訣。

其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。

（二）物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制

“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為“物質”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在現階段，既不能只給物質激勵，使人們忘記大目標；又不能超越歷史階段，只進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

三、企業合理有效激勵員工的和方法與途徑

對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。本人認為對人力資本的激勵機制由四大部分組成：

（一）按勞分配

按勞分配至少應包括下面幾項內容：

1．工資：這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。

2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業的發展緊密相連，讓員工體會到，只有企業興旺發達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。

3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發人員的書報津貼，在惡劣環境中工作的員工的勞動保護津貼等。

4．罰款：這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業創造財富服務。

前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個內容：

1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致。目前，國內許多企業已經開始在企業內實施員工持股計劃。

2．通過期權激勵企業家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發展業務，因此，股票期權激勵受到了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業經營者實行股票期權制度的辦法。

（三）為職工創造一個寬松的環境

在此分析其中的四個內容：

1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。

2．給能人提供一個發展空間。對有一定能力的職工，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。

3．關心職工生活。以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力。

4．建立企業文化。每個企業都有獨特的企業文化，一旦形成一種健康的企業文化，就會在企業中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創造寬松環境的內容。

（四）為職工提供終生教育的機會

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業領導人，應該為本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。因此，為職工提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發他們熱愛企業的精神。

四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。

誤區一：激勵就是獎勵

獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。

【參考文獻】

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第二篇：論人力資本激勵機制構建

論人力資本激勵機制構建

2009-2-27 11:44:16人力資源管理2008年第11月字體：小 中 大

隨著知識經濟的發展，人力資本在價值創造中的作用越來越大，特別是企業家人力資本和科技人員資本，在各經濟組織中獲得了較高地位，一定程度上形成了物質資本對人力資本的依賴，因此，怎樣構建人力資本的激勵機制成為各經濟主體面臨的棘手問題。對這個問題的探討，有助于調動人力資本的積極性，提高企業核心競爭力，從容面對知識經濟的挑戰。

人力資本產權特征屬性

由于人力資本產權涉及到人，而人是有思想、能動的，這就使得明確人力資本產權是有效激勵人力資本的前提條件。H.德姆塞茨認為:“產權是一種社會工具，其重要性在于事實上它能幫助一個人形成他與其他人進行交易的合理預期。產權的一個主要功能是引導人們實現將外部性較大地內在化激勵。”要準確把握人力資本產權，首先必須了解“產權”的含義。從經濟學的角度分析，產權是指由人們對物質的使用所引起的相互認可的行為關系，用來界定人們在經濟活動中如何受益、如何損失，以及他們如何進行補償的規則。一個產權的基本內容包括所有權（占有權）、使用權、收益權和處分權等權利在內的一系列權利。根據產權學派的理論，我們將人力資本產權定義為：人作為其人力資本的所有者擁有的一種特殊的產權權利束，以及不同人力資本的所有者在使用人力資本時所引起的相互認可的行為關系。人力資本產權除了具有排他性、可分解性和可交易性等產權的一般屬性外，還具有自己的特征屬性。

1.人力資本產權與其載體具有不可分割性。物質資本產權可以在不同主體之間轉讓，不會影響物質本身的價值。而人力資本產權的載體是人，一切體能、智能、情感、價值觀念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同時人力資本的價值量和新增價值必須在勞動過程中才能得以體現。因此，人力資本產權只能由其載體天然地獨自占有，具有不可分割性。

2.人力資本產權的本體構成具有階段性。隨著科技發展和社會進步，人力資本的存量、增加及其構成要素的價值都將處于不斷變化之中。這是因為：主觀上，勞動者刻苦學習，勇于實踐，在不斷潛心鉆研中有所發現和創新，其存量和增量就會不斷增大，價值量就會不斷增值，反之，就會減少、貶值；客觀上，人力資本構成要素的價值隨著社會需求的大小而變動，在低生產力水平的社會，人力資本中的體能要素價值比重大，而后工業社會則明顯表現為智能要素價值比重大，到了知識經濟時代，體能要素進一步貶值，智能要素則大幅升值。

3.人力資本產權使用具有比較鮮明的個性差異。人力資本的形成是一個長期積累的過程，尤其是作為人力資本主要構成要素的知識、經驗、技能等需要長時間的投資，需要人力資本承載者本人不斷的學習和投入。并且，人力資本的載體經常性地會受到周邊社會環境的深刻影響，不同的社會存在也往往導致人力資本具有不同的個體差異和心理特征。這意味著任何人不可能購買這個人本身。

4.人力資本產權價值的決定具有隱蔽性。人力資本不具有實物形態和價值形態，不能用一定的標準來衡量。物質資本顯示的市場信號可以讓參與者做出某種程度的依賴，具有風險承擔能力。人力資本就不同了，沒有令人信服的信息信號，難以直觀量化，人力資本信息完全屬于所有者的私人信息，其產權價值的決定具有隱蔽性。對企業來說一個人有什么特長，能否勝任工作，只有他自己清楚，別人無法知道。

5.人力資本產權權能享有“殘缺”性。人力資本產權可以有一組或一束產權構成，也可以是單一產權。對于物質資本產權而言，投資者享有完備的產權，即享有所有權（狹義）、占有權、使用權、收益權和處置權等全部權能。但對于人力資本產權來說，非載體投資者所享有的人力資本產權是不完備的，人力資本產權發生了“殘缺”，即不享有占有權、只享有使用權、收益權、處置權和一部分所有權（狹義）。與物質資本產權相比，人力資本產權要復雜得多，但是，清晰的產權界定將有利于提高資源效率。正是從這個意義上講，產權理論的核心不僅僅在于明確產權的最終歸屬，更重要的是通過對產權分隔和權益界定，使產權明晰化，從而建立起一種高效的內在獎勵機制，以實現社會資源的最優配置。

人力資本激勵理論分析

1.人本能動理論從特征上指出了對人力資本激勵的合理性。人本能動理論是指一切管理的根本在于調動人的積極性和潛能的發揮。人力資本是一種“主動資產”，它的所有者—個人—完全控制著資產的開發利用，也往往難以監督。因此，當人力資本產權束的一部分被限制或刪除時，其所有者可以將相應的人力資本“關閉”起來，以至于這種資本似乎從來就不存在。更特別的是，這部分被限制或刪除的人力資本產權，根本無法被集中到其他投資者的手里而作同樣的開發利用。一塊被沒收的土地，可以立即轉移到新主人手里而保持同樣的面積和土壤肥力，但是一個被“沒收”的人，即使交到奴隸主手里，他還可能不聽使喚、“又懶又笨”、“甚至寧死不從”。如果對人力資本產權形式上的特點一無所知，要理解現代經濟學中非常熱門的“激勵”理論就困難重重了。為什么土地和其他自然資源無須激勵，廠房設備無須激勵，銀行貸款也無須激勵，單單到人力因素就非談激勵不可？道理就在于人力資本的產權特征。一方面，人力資本天然歸屬個人；另一方面，人力資本的產權一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。

2.需求理論從本質上揭示了對人力資本激勵的可能性。按照需求理論，人為了滿足自己的需要，才從事各種各樣的經濟活動，即需要的滿足是人的行為的目的。而人的需要往往是通過激勵獲得的。人力資本的載體是人，人的行為受到其主體意志的控制和支配，行為的預期結果決定著主體的行動。因此，企業目標實現的前提是將目標和行為主體的意志調整一致，其關鍵之處是激勵。H.A.馬斯洛、D.麥格雷戈、F.赫茲伯格等研究了激勵與人的需要關系，指出對人的需要的滿足是對人力資本價值回報并促進人力資本的有效供給。實際上，經濟學界諸如“經濟人”、“有限理性人”、“社會人”和“復雜人”等關于人的本質的假定，都在一定程度上說明了不管人的本質如何，其行為無一例外地需要激勵。

3.委托—代理理論從實踐上闡明了人力資本激勵的必要性。根據委托—代理理論，企業所有者（委托人）與企業人力資本（代理人）之間，委托人希望實現企業的市場價值最大化，從而獲得更多的投資回報和剩余收入，而代理人的利益動機促使其追求貨幣利益和非貨幣收益的最大化，二者的目標會經常發生偏離。但是，由于代理人實際上掌握著企業的控制權，在信息的獲得上具有比較優勢，從而他們之間信息不對稱，委托人對代理人行為的監督不僅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息優勢來逃避監督，這樣代理人仍舊能夠做出利己的但不符合委托人利益的決策，也就產生了所謂的“道德風險”問題。為了解決“道德風險”問題，委托人就需要設計一個有效的激勵機制來解決二者之間的利益沖突，以促使代理人從委托人的利益出發，選擇對委托人最有利的行動。委托人如果不能對人力資本進行有效的激勵，代理人就不可能有積極性進行技術創新，出現“磨洋工”、“亂跳槽”的扭曲現象，甚至在技術創新方面“吃里扒外”，結果無疑會導致代理成本（監督成本、激勵成本、剩余損失）的上升。特別要指出的是，中國企業過去的優勢是，對人力資本支付低廉的價格。加入WTO以后，面對人力資本的“零距離競爭”，這種優勢將很快消失。在外資企業的高薪和靈活的人事制度，以及可以享受國內外的專業培訓的誘惑下，大量的人力資本向外企流動就成為不可回避的事實。人力資本的流失，伴隨著知識、技能、經驗以及市場資源的流失，勢必對企業工作造成持續的負面影響。因此，如何使人力資本最大限度地發揮能量，施展才華，引進和留住人力資本，建立人力資本的激勵機制就顯得尤為重要

第三篇：論人力資本的激勵機制

論企業人力資本的激勵機制

摘要：健全的企業人力資本的激勵機制是做好人力資源管理的一個重要內容。只有建立有效的人力資本激勵機制，企業才能夠更好地吸引人才、留住人才、人盡其才，充分發揮人力資源優勢，團結一心，在激烈的市場競爭中，不斷強化自身的核心競爭力，始終立于不敗之地。因此，本文將主要從激勵機制的概念、作用性質、主要形式、途徑及我國現行人才激勵制度的誤區、我國企業人才激勵制度構建的舉措等方面進行初步探討。關鍵詞：企業；人力資本；激勵機制

xxxx公司是一家以銷售產品為主的弱電工程公司。以前只有三四個人的公司如今已經發展到擁有100多員工，三千萬資產的企業。在經濟效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加，同時，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直處在行業領先水平。在公司發展過程中，這個激勵手段不僅調動了積極性，而且還吸引了不少的人才。但近年來，領導發現過去效果明顯的加薪激勵機制作用不如從前。同時，經理還發現員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優秀人才的跳槽現象開始增多，這給企業造成了巨大的損失。

由此可見，員工的激勵方式多樣化、自主化是未來企業制定員工激勵方案的發展方向。

一、激勵機制的定義

激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。

根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：

（一）誘導因素集合

誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。

（二）行為導向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。

（三）行為幅度制度

它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

（四）行為時空制度

它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。

（五）行為歸化制度

行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。

二、激勵機制作用性質

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

（一）激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

（二）激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動 3 員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

三、激勵機制主要形式

（一）晉升激勵機制

晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

1.晉升激勵機制作用

晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實現能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統觀念依然影響著現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

2.晉升激勵機制原則

（1）德才兼備，德和才二者不可偏廢。

企業不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。

（2）機會均等。

人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。3.“階梯晉升”和 4 “破格提拔”相結合。

（3）“階梯晉升”是對大多數員工而言。

這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

3.晉升激勵機制流程

員工提出書面申請，申請內容包括對未來經理工作的設想、自身所具備的能力素質、自身的工作經驗等，交給人力資源部對應聘者遞交的各項材料、《員工職業發展規劃表》、《能力開發需求表》等進行初審，通過后，交給考核管理委員會進行復審，依據《員工職業生涯規劃管理辦法》中第二十五條各級職位復審需考察的主要因素，考核管理委員會通過后就可以讓總經理簽發任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。

（二）薪酬激勵機制

薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業競爭力有巨大的影響。在現代市場經濟中，它已成為各國企業人力資源管理的主要內容之一。這一機制對中國這樣一個發展中國家而言，意義尤為突出。21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業作為核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業界的一個重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。制定激勵性薪酬體系，一般要經歷以下幾個步驟：

1.薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在進行薪酬體系設計時，有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競爭關系的企業或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

2.制定員工績效標準

在以職位定薪酬的傳統薪酬體系下，員工只知道自己應該做什么而不清楚應當達到什么樣的績效標準，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉這樣的情況。

3.薪酬結構設計 薪酬結構設計是一個系統的工程。薪酬結構一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進行內在薪酬設計。薪酬結構中各部分所占的比重的分配也是比較復雜的問題。企業需要針對不同層級的員工設計不同的薪酬結構，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業還應當適時針對這些變化對員工的薪酬結構作出相應的調整。

（三）年薪激勵機制

對于一些條件成熟的企業，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經營管理人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經營管理效率和對企業的責任感與使命感。

企業實行年薪制具有重大的意義：

1.是對傳統分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。2.有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。3.有利于確保企業資產的保值和增殖。4.有利于促進企業改制，建立現代企業制度。

5.有利于造就職業經理人隊伍。企業實行年薪制，需要謹慎行事：

一、有計劃、有步驟地穩步進行，因為大多數企業的廠長經理多為任命制，還沒有完全職業化，如果普遍推進，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。

二、科學確定合理的年薪額，主要依靠經理人所實現企業經營目標的程度來確定。

三、必須建立有效的監督約束機制，防止腐敗現象的發生。

四、建立有效激勵機制的途徑

（一）突破常規體制，實行人才動態管理

所謂人才的“動態管理”，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。

在動態管理機制中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的 在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業務、提高素質的積極性。

進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰。這樣既可提高員工的才干，又可充分調動員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

（二）建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據。績效量化考核激勵機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，是企業充滿生機和活力。

（三）加強企業文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡 企業文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

（四）注重經營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足后，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

（五）建立立體化、精確化的激勵機制

企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現，是自身品質、精神狀態和對事物認識程度的一種外化表現，如果沒有這些作后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓也不一定能行。

（六）企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；最后是企業家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要 充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

六、我國企業人才激勵制度構建的舉措

（一）了解員工的需要，增強激勵的針對性

員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需要才能有效地調動他的積極性。設法了解他們的需要。這是做好激勵的前提條件。一要把握需要的類型。心理學家按照不同的方式劃分出了不同的需要。企業管理者應運用這些理論去掌握、分析職工的需要，以做到心中有數，有的放矢。二要認識主導的需要。不同的員工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住職工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵、無的放矢。三要區分不同的需要。企業管理者應該在本企業內搞一次全面的需要調查，把各種各樣的需要進行分類，首先劃出合理的需要和不合理的需要。對于合理的需要又分為馬上能解決的需要和暫時還不能解決的需要。對于暫時不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創造條件逐步解決。對能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助職工自力更生解決的兩種。同時，對于不合理的需要進行教育引導，使之逐步向合理化的需要轉化。四要正確引導職工的需要。誠然，人的需要是無限的，也是良莠不齊的。因此，有必要對職工的需要進行正確引導，使職工樹立正確的“需要觀”。具體地講，可以把引導職工樹立正確需要的工作概括為“四要”：個人的需要要符合企業發展的目標；個人的需要要適應社會的需要；個人的需要要考慮環境的影響和客觀條件的可能；個人的需要要考慮到自己個人的能力。

（二）活用激勵理論，講求激勵的實效性

了解職工的需要,不是激勵的目的，在充分了解需要的基礎上，適時、適當、適度地進行激勵才是目的。雙因素理論管理心理學家赫茲伯格認為，工作動機涉及兩個因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；二是激勵因素，主要涉及的是工作的內容或工作本身。激發人的動機并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的員工走進你的公司，但并不能保證他們為組織盡職盡責。這就對企業管理作者提出了更高的要求。一方面，要注意保健因素，并設法滿足，防止產生不良情緒；另一方面要通過豐富工作內容、擴大工作范圍、委以重任等方式滿足其內在需要，充分調動積極性。公平理論這一理論指出，職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報 酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動和報酬相比較，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。

（三）綜合運用多種激勵方式，豐富激勵的內容

激勵的方式很多，現在也有企業在試行多種多樣的激勵方式，并收到實效。一是物資激勵。無疑，薪資等物質因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心的最重要方面之一。運用好物質激勵首先是要有合理的薪酬設計。薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”這就要求我們要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋隨意而定。其次是推出員工持股計劃。員工持股是能極大地調動員工積極性，增強員工對企業忠誠度的重要激勵方式。最后是要不斷改善工作環境和安全條件。如果工作環境適宜，員工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。二是升降激勵。升降激勵必須堅持任人唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼備。三是輿論激勵。主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播、網絡等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發向上、你追我趕的良好氣氛。四是民主激勵。充分發揚民主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機會，那么這個單位的生產、工作、員工情緒、內部團結都能處于最佳狀態。廣大員工參加民主管理的程度越高，就越有利于調動他們的積極性。領導者應當為廣大員工參與民主管理提供一切方便，創造有利條件，采取多種形式，使其能切實地行使應有的管理的權力，煥發出更大的當家作主的熱情，使積極性得到充分有效的發揮。

總之，人才的優勢就是企業的優勢，企業應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創造性，才能保持企業的競爭之樹常青。如何做好企業的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應該根據不斷變化發展的人力資源的情況和本企業的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現企業的經營目標而努力!參考文獻

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本文得到了xxx老師的大力支持，在此感謝！

xxx年x月x日定稿

第四篇：企業人力資本的三大激勵機制

企業人力資本的三大激勵機制

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一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30％，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。

其次，借鑒國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90％的企業實行員工持股，美國上市企業有90％實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1／3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。”企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任；“退休金”依工作態度；“醫療保險”按貢獻大小；“股金”依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

現在，在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優化組合，人盡其才

對科技型中小企業而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業人力資源管理的重心，將面向如何來開發管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。

(三)重視員工的個體成長和職業生涯設計

目前我國的科技型中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態性也決定了科技型企業應該特別重視

對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成并保持企業的整體競爭優勢。

若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

近年來出現了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。

(五)設立企業負責人首席執行官(CEO)、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀企業清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業治理結構的變化。治理結構，我們現在還在強調董事長，總經理分開，而發達國家已經不強調這一條了，所謂所有權與經營權分離的理論已經過去，CEO的產生就是最大的例子。CEO就是首席執行官，不是把總經理叫做首席執行官，CEO的權力是總經理加50％董事長，CEO的產生標志著重視人力資本對企業的治理。CEO所聽從的企業戰略決策委員會，是由大部分企業或者經濟、法學方面的社會精英組成，他們有權力指定或否定首席執行官。獨立董事是一個企業的經濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業經營中投票權和出資人是一樣的，有的企業讓獨立董事擔任了戰略決策委員會的主任，甚至有的企業提出來，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來考慮，CEO、戰略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優秀人才的充分尊重與利用。

三、人力資本的企業文化激勵

企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

(一)體現對員工人格的真正尊重

較之傳統企業，科技型中小企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有80％～90％是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統中供總公司匯總并存檔。在談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。

(二)強調以人為本，重視溝通與協調工作

知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

同時，科技型中小企業員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關系。科技人員不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協或與別人共享自己的發明成果的個性增加了管理的難度，企業必須創造出一種以民主為特征的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。

(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合科技型中小企業要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀人才脫穎而出。科技型企業要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。

首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力

和創造性，并使兩者互補，形成更強的創造力。沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協作。

(四)創造以創新為特征的寬松的企業氛圍

要想成為卓越的科技型企業，必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。

第五篇：論企業人力資本管理

摘 要：本文分析了人力資源管理和人力資本管理的區別，重點闡述了企業人力資本管理的重要意義，強調了在企業管理中必須充分認識并科學地利用人力資本，并就企業人力資本管理提出一些建議。

關鍵詞：人力資源 人力資本 企業管理

自20世紀60年代美國經濟學家舒爾茨提出“人力資本”的概念至今，人們對人力的重要性認識得到了不斷深化和升華，尤其是進入21世紀，企業的管理主要是人才的管理。在人力資本、物質資本和貨幣資本中，人力資本作為企業最重要生產要素的地位更為突出。但是許多企業把人力資源和人力資本二者混為一談。本文試圖通過分析二者區別來進一步明確加強企業人力資本開發和管理的重要意義，并就此提出幾點建議職稱論文。

一、從人力資源管理到人力資本管理的重要意義

1、對企業人力資源管理的認識

所謂人力資源是指一定組織范圍內人口總量中所蘊含的勞動能力的總和。即人力資源是包含在人體內的一種生產能力，包括一定工作標準下的體力和潛力。人力資源將人力視為一種自我形成的既定成本，強調的是人力作為對象，納入成本收益核算。人力資源管理主要是利用其能動性、有價性、可配置性等特性支付一定的報酬，通過合理配置、綜合開發達到資源的有效利用。對于企業來說首先是預測企業人力資源需求，然后是評估支付多少報酬能獲取這些人力，最后是通過有效激勵、結合企業與個人需要進行有效開發，使這些人力為我所用，這是企業人力資源管理部門的工作重心。

2、對企業人力資本管理的認識

所謂人力資本是指凝聚在勞動者身上的科學知識、生產技能及其表現出來的各種生產能力，而這種知識和技能可以帶來剩余價值。即人力資本是指凝結在人體內，能夠物化于產品或服務、增加產品或服務的效用，以更大的價值獲得收益。人力資本管理是把人當作高增值性的活性資本，強調的是人力作為主體，強調在未來特定的經濟活動中可以給相關經濟行為主體帶來價值或收益。人力資本是可以通過投資和積累形成的，可以增值擴大的。人力資本涉及具體的投資、積累、創造更高的價值，形成回報。人力資本管理就是要利用其投資性、價值性和增值性等特性將人力作為資本進行保值增值。企業人力資源管理部門的工作重心是要從戰略性和全方位性的角度提高人力資源價值，為企業帶來巨大的投資回報效益職稱論文。

3、人力資源理念向人力資本理念的轉變

人力資源管理階段，實行人本化管理，人力資源被作為組織的第一資源。重視對人力的數量和質量水平的管理和對人力的使用和發揮的管理，但仍將人力視為一種成本消耗，因此注重的是控制消耗。

人力資本管理階段是將人力被作為資本去管理，人力資源部門要考慮個人的持續發展和長期貢獻。人力資源部門工作是提升人力資源的價值，通過合理地開發增加其價值，最終為組織帶來巨大收益。

資源和資本是有本質區別的。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，可成為企業生產效益的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同。如果要資源，就要是最優的，但作為資本，企業就會更多地考慮投入與產出的關系。最后，提到資源企業會考慮尋求與擁有，而提到資本企業會更多地考慮如何使其增值。資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，促進企業的可持續發展。

在組織發展中，人力資本的作用大于物質資本的作用，對人力資本及人的知識能力、健康等方面的投資收益率遠遠高于對傳統物質資本的投資收益率。人力資本所帶來的未來收益

可以是貨幣收益的增加，也可以是社會的、心理的收益增加。以人力資本為核心的新增長模型，是與最終產品生產中的邊際產出率正相關，與時間貼現率負相關的。所以，專業化的人力資本才是促進組織壯大，經濟增長的真正動力和決定性因素。

二、企業人力資本管理的幾點建議

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上。因此在企業管理中必須樹立人力資本管理理念，將人力資本管理視為企業發展戰略管理的重要組成部分。企業管理者必須真正把人才看作是資本，充分認識企業人力資本是第一資本，優先投資人力資本，高度重視人力資本的開發和管理，才能為企業創造更大的效益。

1、樹立人力資本理念

對于企業來說，需要樹立人力資本管理理念，視人才為企業資本，運用現代人力資本管理方法，通過提升人力資本的價值，增強服務能力。企業管理者必須把人才放在需要保值增值的主體地位，把工作的重點放到人力資本增值上。以投資的眼光看待在吸引人才、培養人才及激勵人才方面的投入，把人才看成實現目標的資本。通過對企業人力資本合理有效的開發、利用，建立起一套能夠持續促進員工成長和全面發展的長效機制，注重對其潛能的開發利用，促使員工進行自我激勵，不斷產生新的目標并努力進行實現，最終使員工處于一種良性的自主管理狀態，使人才的知識轉化為企業服務能力，增強創新能力和應變能力，從而不斷提高企業參與競爭和可持續發展的實力。同時，在企業管理中要大力突出人力資本管理的核心地位，樹立人力投資是企業發展最有前途的投資的理念，那些最好的、最優秀的人才是免費的，因為與他們為企業創造的價值相比企業付給他們的報酬是微不足道的。

2、加強員工培訓

人力資本管理把培訓作為一種具有重大意義的人力資本投資。在這個知識快速發展的年代里，只有科學合理的培訓才能使企業實現人才價值的保值增值，實現員工個人發展與企業發展的雙贏。因此，企業管理者必須加大對作為高新技術知識載體的人才及時培訓和開發的力度。才能為企業發展提供源源不斷的動力。企業應建立起一系列的培訓開發體系，根據企業的實際發展需求，為員工制定長期、中期和短期培訓計劃，重點提高員工的實踐能力、創新能力和應變能力，并將關鍵人才的不斷發展和后備人才的培訓作為重中之重。

3、推進企業文化建設

企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。企業文化，代表了企業員工擁有的共同認知，通常是指企業員工的核心價值觀，這是企業長期形成的優良傳統和文化底蘊。企業文化融入人力資本管理之中，是現代企業建設的重要內容，也是企業綜合實力的重要標志。人力資本管理的最高層次是文化管理，也就是說企業人力資本管理最終要實現企業價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現企業的目標統一起來。文化的整合功能、傳遞功能、凝聚功能在企業管理中都能發揮不可替代的巨大作用。因此，企業應致力于構建先進的企業文化,推行文化管理，特別著眼于人的價值觀念。當員工真正樹立企業的核心價值觀，就能激活員工自我約束力和內在驅動力，在員工內心形成深刻持久的影響，鼓舞員工的士氣和干勁，增強的凝聚力、向心力，從而把管理者的意志和企業目標變成自覺行動。同時，良好的企業文化也是留住人才、凝聚人心的關鍵。企業管理者要把以企業文化為導向理念貫徹企業人力資本管理中，使企業文化和人力資本管理有機結合，相輔相成。(責任編輯：論文圖書館編輯04)

終上所述，加強企業人力資本管理，建立起一個充滿生機與活力的人力資本管理機制對企業的建設與發展至關重要。只有這樣，才能為企業創造一個良好的發展契機，才能提高企業的核心競爭力。◆

參考文獻：

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[2]楊月坤:人力資源管理與企業文化:在融合中創新[J].中國建材，2006，6.(責任編輯：論文圖書館編輯04)