第一篇：論企業的激勵機制

中南大學網絡教育學院?？飘厴I綜合訓練

學習中心：河北電大學習中心 專 業：工商管理專業

學生姓名： 李亞玲 學 號：***012

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論企業的激勵機制

內容摘要：現代管理越來越重視科學化和人性化,激勵理論作為現代管理的一個重要組成部分,也印證著這一趨勢。而在我國,由于對激勵問題的認識與研究比較晚,企業激勵工作仍沒有得到足夠的重視,企業職工的積極性也沒有充分地發揮出來,企業經濟效益日益下滑。為此,當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論,使企業盡快建立符合企業實際,有利于真正持久的調動企業全體職工積極性和主動性的科學的激勵機制。

一、激勵的來源及定義

“激勵”,在中文詞典中釋為鼓動,激發使之振奮或振作。英文“激勵”一詞源自拉丁文,基本詞性為動詞形態motivate,意思是刺激、誘導,給予動機、引起動機。指通過某種有效的操作激發或誘導他人使其進入高動機狀態為某種目的的實現努力奮進。管理學中有關激勵的定義由此而來即個人需要和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目的之間的相互作用關系。它是企業管理的一項重要職能,起關鍵作用,是管理的核心。

二、幾種激勵機制理論的簡要概述與評析

1.馬斯洛(Maslow)的需求層次論

馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認為,人類是有“需求的動物”,人不但有經濟上的需求,更有社會等方面的需求。人類的需求產生了他們工作的目的和動機。他把人類的需求歸為五類:生理的需求,安全的需求,社交的需求,尊重的需求和自我實現的需求。他還認為,在人們心理的發展過程中,這五種需求是按次序逐級遞升的,當下一級的需求基本滿足后,上一級的需求就會出現,這時追求更高一層的需求的滿足就成為激勵其行為的驅動力。依據這一點,可看出如果我們有意識地利用個體的即時需求或誘發其潛在需求予以滿足,就能夠有效調動個體行為的積極性,特別是具有自勵作用的高層次需求將產生更持久、更深刻、超前景的內在動力,充分利用這些可激發出員工更加穩定和持久的工作積極性。2.赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論

赫茨伯格以需求滿足的激勵效果出發通過大量調查發現,促使員工在工作中產生滿意和不滿意的因素是不同的,前者往往和工作內容本身緊密聯系在一起,后者則和工作環境或條件相聯系。于是他指出,激勵因素是指和工作內容緊密聯系在一起的因素,包括工作上的成就感,工作成績得到認可,工作具有挑戰性,從事有發展前途的工作,擔負一定的責任,得到提升等。并不是滿足人的一切需求都能調動其積極性,只有滿足工作范圍之內的需求,才能真正起到激勵作用。這使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。但管理者不能因為保健因素不具激勵作用而忽視它的重要性,實踐證明,良好的工作外部環境和條件可消除職工的不滿情緒和態度,這對提高管理績效有積極作用。

3.弗魯姆(V.H.Vroom)的期望理論

弗魯姆從激勵的過程入手是圍繞目標這個環節開展對激勵過程的研究。它的基本觀點是:人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。他認為任何時候,一個人從事某一行動的動力,將決定于他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度。換而言之,激勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會達到其目標的概率的乘積。用公式表達為:M=E*Vp 在這里M(Motivation)指激勵程度;E(Expectancy)指期望值即某一行動會導致某一預期成果的概率;V(Valence)指效價即一個人對某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應重視目標的激勵作用,但目標難度不能太大,應具可接受性,否則會使職工失去信心。4.亞當斯(J.S.Adama)的公平理論

如果說弗魯姆是從激勵目標著手研究激勵過程,亞當斯的公平理論則是從獎酬這個環節入手來對激勵過程的研究。他認為,職工的工作積極性,不僅會受到其所得的絕對報酬的影響,而且會受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值(自己的實際收入)而且也關心自己收入的相對值(自己的收入與他人收入的比例)。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等,或現在的收支比例與過去的收支比例相等,便認為是應該的,正常的。因而心情舒暢,努力工作。但如果發現不等,就會產生不公平感,就會滿腔怨氣。由此可見,作為激勵環節的獎酬,能否真正起到激勵作用,并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值,而取決于人的公平感。故在激勵過程中一定要注重獎酬的公平合理,這樣才能起到良好的激勵效果。

三、本文主要的研究方法與設計內容

為了克服國內對激勵研究問題的這兩種弊端,本文主要采用定性研究的方法從分析我國國有企業激勵工作失效的原因著手,借鑒和運用西方的激勵理論,并結合我國企業管理的具體情況對我國企業進行有效激勵提出一條全新的思路與方法,目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學習的基礎上,把西方的激勵理論運用到我國的企業管理實踐中去,并在實踐中加以突破和創新,以提高激勵理論在我國企業管理中的可操作性和有效性,推進我國企業管理創新,增強企業活力。

設計內容：①激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時而異。為此,要設計各種外在性獎懲形式,并設計具有激勵特性的工作,從而形成一個誘導性因素集合,以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質需求與精神需求,為此激勵也可分為物質激勵和精神激勵。

物質激勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經濟利益報酬方式實現激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。

精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求,雖然目前對我國企業員工來說,物質需求是第一位的,但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來,且可能不斷升級。所以,僅靠物質激勵是不夠的,物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。

②激勵機制設計的核心是分配制度和行為規范。分配制度將誘導因素集合與目標體系聯系起來,即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。期望理論告訴我們:人們總是通過一定的努力來實現一定的目標,在達到一定目標后,又總是希望得到與之相應的報酬和獎勵。因此,工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤,建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。為此,提倡實行崗位工資制為基礎的一種獎酬。它的一般做法是:在企業內按工作性質、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設立不同的工資獎金標準;在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例,降低固定部分比例;在工資獎金的發放上,盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化,逐漸形成總收入的概念;崗位和崗極基本固定,崗位人員流動,誰具有更高的才能和更好的業績,誰就被調到更高的崗極或崗位上去

③激勵機制的運行效果標準是激勵機制運行富有效率。激勵機制的運行就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程。要使其運行有效率,必須包括以下幾個方面的步驟:第一,雙向信息溝通。它主要是管理者及時了解員工的需求、能力等,同時向員工闡明組織的目標、獎酬內容、績效考核標準,行為規范等;而員工則把自己的能力和要求表達出來,同時要把組織對自己各方面的要求了解清楚。第二,各自選擇行為。通過互相信息溝通,管理人員按員工的個人特長和工作要求給他們安排適當的崗位,提出適當的努力目標和考核辦法,并采取適當的激勵措施;而員工則采取適當的工作態度、行為方式和努力程度開始工作。第三,效果評估。激勵措施實施一段時間后,要對其效果進行評估。首先要評估員工努力程度是否有較大的提高,其次主要是考核工作業績的提高,它可以直觀地掌握激勵措施的效果。但,需注意到工作業績受工作能力和客觀條件的制約,工作努力程度提高并不一定導致工作業績的上升,故,不能簡單地認為如果員工工作業績沒有明顯的變化,激勵措施就沒有效果。最后要進行反饋和調整。

四、目前我國企業現行激勵工作失效的成因分析

我國的企業改革經過二十多年的探索,已取得了令人矚目的成就,但不可否認,當前我國有許多企業由于活力不足而處于困境中。出現這種狀況,究其原因主要是我國企業激勵工作存在許多問題及缺陷,主要表現在如下幾個方面。

1.領導者缺乏激勵意識或對激勵工作認識不足,重視不夠

表現在：(1)缺乏人才競爭意識從而忽略了激勵重要性。一些企業對自己面臨激烈的人才競爭意識不足,從而在經濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下,人才流動又不斷加強的條件下,忽視了激勵工作,企業人才大量流失,企業活力成為了無源之水。

(2)缺乏對公有制的正確認識從而放棄了激勵。長期以來,在經濟學理論的導向下,人們普遍認為,在社會主義公有制條件下,員工既是生產資料的所有者又是生產勞動者,兩位一體,兩相結合,員工既為自己勞動又為社會勞動,因而必然煥發出高度的勞動熱情,對勞動產生興趣,具有很高的勞動積極性,因而認為不需要運用激勵手段來激發勞動者的潛能,調動他們的積極性,在企業中實行低工資制。

(3)缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業領導把自己看作是一個高高在上的統治者,只會對員工下命令、定指標;不會激勵員工,發揮員工的積極性。員工干得出色,認為那是他應該做的,我給了工資;員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發雷霆。2.缺乏對員工需求的了解

激勵與需求是密切相關的,激勵是以人的內部需求為依據,并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提,是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵工作的出發點,分析問題的窗口,討論激發員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。3.激勵工作實踐——現行激勵機制存在許多問題

由于缺乏對員工需求的充分了解,導致激勵工作的實踐——激勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機制的設計應是組織為實現其目標,根據成員的需求,制定適當的行為規范(如用工、考評、獎懲等)和分配制度,以實現人力資源的最優配置,達到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業雖已認識到了激勵的重要性,建立了一套所謂的激勵機制,但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解,故其激勵機制中還存在許多問題。

五、運用理論解決我國企業激勵工作失效問題

由以上的分析我們知道,當前我國企業激勵工作失效主要原因在于企業領導者缺乏激勵意識及欠缺對員工需求的了解從而導致激勵機制的設計不合理、不完善,要完善和健全激勵機制,當務之急是提高管理人員的整體素質,從理論及理論與實踐的結合上建立一種科學有效的激勵機制。為此,提出從以下建議和對策。1.提高企業領導者素質,使其轉變思想觀念

以前面的分析我們得知,錯誤或模糊的激勵意識和觀念幾乎使我們企業管理者忽視、放棄了激勵這一重要的管理武器。而今,要建立和完善現行企業制度,實行現代管理,根本上必須從企業領導者著手,他是企業的帶頭人,是企業生產經營活動的決策者、組織者和指揮者,也是企業員工的教育者和引導者。從企業領導著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵管理。

2.及時準確的了解員工的需求

激勵的成因在于人們需求的存在。離開了需求來談激勵,即使是再好的想法、再有創建的建議、再完善的激勵措施都是無法實現的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們,人的需求是有層次的、多樣的、動態的和潛在的,這就決定了我們在制定激勵措施之前必須及時準確而充分的了解并分析員工的需求,抓住主要的、合理的需求作為企業激勵措施制定的依據。這樣才能有的放矢,起到良好的效果。3.借鑒和運用西方激勵理論設計符合我國企業發展的激勵機制

人的需求雖多種多樣、千差萬別,但對于管理者來說,要弄清楚員工的需求并非難以做到,而要如何加以分析利用,采取有效措施來達到激勵的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當前我國進行產業結構調整、市場競爭日益激烈而舊的激勵機制又越來越不適應現代企業制度改革的形勢下,如何高效率地實現企業在崗職工的勞動價值,把勞動者從被動管理性的生產活動轉變為自覺性的經營活動,是企業改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業如何盡快地建立符合企業實際,有利于真正持久地調動企業全體職工的積極性和創造性的科學的激勵機制。這是當前我國企業改革的一個極為重要而緊迫的任務。

參 考 文 獻

[1] Jeffrey P·feffer.人力資源方程式[M].北京：清華大學出版社，2004.[2] 吳曉求，應展宇.激勵機制與資本結構：理論與中國實證[J].管理世界，2006，(3)：6-14.[3] 李前兵.國外中小企業人力資源管理研究綜述[J].淮陰工學院學報，2006，15(4)：48-50.[4] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.[5] 劉芳，吳歡偉，劉卓.國內人力資源管理研究綜述[J].科學管理研究，2006，24(4)：86-89.[6] Peter F·Drucker.管理的實踐[M].機械工業出版社，2006.[7] 趙彥峰.管人細節全書[M].企業管理出版社，2005 [8] 沈晗耀，魏德俊.經營者持股操作指南[M].華東理工大學出版社，2000.

第二篇：論企業如何建立激勵機制

論企業如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述,總結了企業中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業長久發展的動力在哪里?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關激勵理論概述

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中,激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件,激發企業人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優秀人才

在發達國家的許多企業中,往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2.2 開發員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,企業注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環境中,組織成員就會受到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排,實現對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來,有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業在員工非工作的時間里,按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業發展

員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業的發展,提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質和能力,從事更加具有挑戰性和競爭性的工作,從而得到更多的發展機會,實現自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。

(6)參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代的員工都有參與管理的要求和愿望,創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

(8)企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在,能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

4.企業建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境,而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同,企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要,首先是企業家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業中建立以人為本的管理思想,為員工創造良好的工作環境,最后是企業家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識,培養下屬對自己的尊敬,從而增加企業的凝聚力?？傊髽I家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.[2]《現代企業管理原理》.北京經濟學院出版社.

第三篇：論企業的激勵機制

論企業的激勵機制

十天的高級研修班的系統培訓，時間雖短，但我受益匪淺，其中哈佛大學著名的創造理論大師熊彼特關于激勵的理論使我開闊了眼界，拓寬了思維，我是公司人力資源工作的分管領導，本文結合自己的分管工作，就激勵機制在企業中的運用，談幾點認識。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，即用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為我們公司面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本

1動因。目前我們公司也和其它企業一樣，采用物質激勵這種主要模式，但隨著市場經濟的深入發展，“金錢是萬能的”思想在相當一部分員工的頭腦中滋長起來，他們一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但事實是，使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，有些方面反倒貽誤了公司發展的契機。例如在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。事實上員工不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家熊彼特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合公司特點的企業文化。在這方面，就是要弘揚共同價值觀，使公司“創新、進取、奉獻、和諧”的企業精神和爭創“一流企業、一流隊伍、一流管理、一流產品、一流裝備、一流效益”的發展目標深入人心，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，我們的員工才能把公司的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為公司的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，目前

公司采用績效考核這種激勵機制，但要使績效考核形成真正的激勵，就必須嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，公司必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用。我們可以根據公司的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，人力資源管理理論認為：“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對公司的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。目前，我們公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，如員工通過“職代會”中的代表參與公司重大決策，技術革新中采用“QC”小組等等，但一些活動目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全，但我們決不能因噎廢食，而是要讓員工充分參與，以獲得那份光榮，從而有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本公司背景和特色的方式，制定出相應的制度，創建合理的企業文化，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使公司得到進一步的發展。

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

研修班中，老師講解了許多成功企業的激勵模式，給我很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是他們創造奇跡的一個秘方，這種激勵模式始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在不同時期有不同的激勵機制，例如對于八九年代的員工主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入新世紀以后，新一代的員工對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，我們應制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據公司發展的特點激勵多條跑道。目前，我們公司就采用了“三個通道”的崗位成才激勵方案，激勵員工學有所長、學有所成，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功生產技術人員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。如果激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激

勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。所采取的激勵的手段是靈活多樣的，根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，人力資源管理理論認為，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，由此可見，我們要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。但目前我們公司也和大多數國有企業一樣，由于體制問題，在充分考慮員工的個

體差異，實行差別激勵方面未有突破，這是以后國有企業體制改革亟待解決的問題。

四、公司領導者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素公司領導者的行為對激勵制度的成敗至關重要。作為一名分管領導，首先要做到自身廉潔，不要因為自己不良行為而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力。總之我們要注重與員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價值的體現。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應公司特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗。

第四篇：論企業激勵機制[最終版]

論企業的激勵機制

目錄

一、激勵的定義

（一）激勵由以下五個要素組成（二）激勵的內容

二、激勵的作用

（一）激勵是實現企業目標的需要

（二）激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要

（三）激勵可以提高員工的工作效率和業績

（四）激勵有利于員工素質的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予員工恰當的權利

（二）目標激勵

（三）鼓勵競爭

（四）營造有歸屬感的企業文化

四、注意管理中的細節

五、激勵的誤區

（一）薪資制度

（二）管理藝術

（三）用人制度方面

（四）工作環境方面

六、企業激勵機制現狀及存在問題

（一）管理意識落后

（二）企業中存在盲目激勵現象

（三）激勵措施的無差別化

（四）激勵就是獎勵

（五）激勵過程中缺乏溝通

（六）重激勵輕約束

（七）過度激勵

七、完善企業激勵機制應遵循的原則

（一）在科學、公平的基礎上，根據企業自身的特點，綜合運用多種激勵機制

（二）將激勵的手段、方法與激勵目的結合起來，使激勵機制向多跑道、多層次方向發展

（三）在完善激勵機制時還應充分考慮企業的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應

第五篇：論企業的激勵機制

內容摘要

建立、健全企業員工激勵機制,是企業單位管理的中心內容,對企業的發展具有重要 意義。推行有效的激勵機制是企業實現企業目標的重要保證,是適應市場競爭的客觀要求,是提高員工素質的重要措施。本文從人力資源管理的角度,分析當前企業建立員工激勵機制的必要性,提出構建有效的,適合企業發展需要的員工激勵機制。

關鍵詞： 激勵 機制 激勵機制 1

目錄

一、激勵機制的地位、作用與特點

（一）激勵機制的地位和作用

（二）激勵機制的特點

二、現代激勵機制理論的發展

（一）當代激勵機制的模型

（二）激勵機制的理論基礎

1、內容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論；（2）阿德福的ERG理論；（3）赫茲伯格的雙因素理論

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論（2）亞當斯的公平理論

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型（3）斯金納的強化理論

3、行為改造激勵理論

4、綜合激勵理論

三、我國企業激勵機制的分析

（一）我國企業激勵機制的運行過程

（二）企業激勵機制-實例分析--------以世達環宇貨運代理公司為例

（三）我國企業激勵機制存在的主要（突出）問題

（四）中外企業激勵機制的異同分析

四、完善我國企業激勵機制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現

（二）有效實施激勵機制的關鍵是“三位一體”

（三）加強企業文化的建設、建立良好的文化環境

（四）推動實施全面的薪酬戰略

（五）有效實施激勵的手段：精神激勵、物質激勵 結論與啟示

參考文獻

試論企業的激勵機制

一、激勵機制的地位、作用與特點

（一）激勵機制的地位和作用

激勵是人力資源管理永恒的主題，激發人的活力，調動人的積極性是人力資源管理的重要內容，是管理者需要掌握的最重要、最復雜、最具有挑戰性的技能；激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態，積極行動起來，付出更多的時間和精力，來實現激勵主體所期望的目標。

機制，原義指有機體的構造、功能及其相互關系；機器的構造和工作原理。對于機制這一本義可以從兩個方面來解讀：一是機器有哪些部分組成和為什么有這次部分組成；二是機器怎么樣工作和為什么要這么工作。后來被引進到了不同的領域，便形成了不同的機制。

當機制引申到企業中時，就形成了“激勵機制”。激勵機制是指在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。

激勵機制在現代企業中占有舉足輕重的地位，一個好的企業可以沒有好的業績、成就，但是不能夠沒有好的激勵機制。就好像是學生一樣，老師不能一味去否定他們，而是應該選對方法去鼓勵孩子，讓學生在生活中能夠樹立信心。放在企業中來說，一個企業如果沒有好的激勵機制，員工可能會對工作失去積極性，從而降低了工作的效率；但是如果企業能夠具有良好的激勵機制的話，即使工作略微繁重，都會去做，因為他們有去完成的動力。一個成功的企業不僅僅是靠外在所能體現的業績，也得具有良好的內在機制才能經久不衰。

凡事都會有正反兩面，好的激勵機制能夠起的好的作用，譬如，第一，通過制定良好的激勵機制，能夠幫助企業吸引并且留住優秀的人才，既可以使員工工作付出獲得合理的回報，也可以提升員工對組織的承諾；第二，有了好的激勵機制，還可以提高員工的素質，開發員工的潛能，促進員工充分地發揮其才能和智慧，調動員工積極性和創造性，更好地實現組織的目標；第三，良性激勵機制所營造出的組織競爭環境是一種有序、積極面向未來的組織氛圍，通過員工間基于技能和績效水平的競爭性態度以及活動促進組織績效的有效提升。當然除了這些好的方面，必然會存在相對面，不健全的激勵機制或者不具可行性的機制，都會對部分員工的工作積極性產生抑制和削弱作用，在一個組織中，當長期受其影響，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，一個企業如何制定一個好的激勵機制也是一門學問！

（二）激勵機制的特點

1、激勵機制具有長久性，激勵機制與激勵事件不同，具有長久性，激勵機制的目標是能夠長期持續運作。

2、能夠以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。

3、成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。

4、具有創新性的激勵機制，能夠對組織進行新陳代謝。

5、能夠找到已經具有企業核心價值觀的人，并且創造出一套強化這些核心價值的創新激勵機制

二、現代激勵機制理論的發展

（一）當代激勵機制的模型

現代激勵機制模型中以波特和勞勒所提出的綜合激勵模型最為突出，這個模式告訴我們要形成獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環，取決于獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、公平的考核和領導作風等綜合性因素。設置了激勵目標，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。

（二）激勵機制的理論基礎

1、內容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論

生理的需要：維持自我基本生存的需要；安全的需要：對人的健康和財產安全、工作和生活環境等追求以及規避各種社會性、經濟性侵害的傾向；愛和歸屬的需要：包括情感、歸屬感、社會活動、友誼以及愛的付出與獲得；尊重的需要：包括自我尊重和對別人的尊重；自我實現的需要：這是自我潛能的發展和實現。(2)阿德福的ERG理論

阿德福提出ERG理論，字母ERG分別代表三個層次，分別是生存需要、關系需要和成長需要。ERG理論認為，生存、關系、成長這三個層次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們去追求該層次的需求，也會促使人們轉而追求高一層次的需要，還會使人倒退去追求低一層次的需要。

(3)赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格提出了激勵-保健雙因素理論，其主要觀點是：“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”，認為滿意與不滿意是有本質差別的。激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定要產生激勵作用。管理激勵的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發揮真正的“激勵因素”的作用。

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論

動機強度=效價*期望概率，理論中有三個問題：如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來？如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？（2）亞當斯的公平理論

亞當斯認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用，如果不公平就會產生一下的后果：改變投入、改變產出、認知扭曲、員工的離開、改變對他人的看法、另選比較對象。

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型

回報的價值：是人們渴望從工作中獲得的某個結果；感知的付出-回報可能性：是個人的努力與工作績效之間的關系；付出：指的是個人對工作的努力程度；能力：付出努力并不會直接產生工作績效；工作認知：個人對工作職責、工作角色等認知水平高低，會影響工作的績效；績效：受到工作的努力程度、個人的能力、工作認知三個因素的影響；回報：包括內在回報和外在回報；感知的公平回報：人們對工作績效回報的公平感；滿意：個體的內在狀態

（4）斯金納的強化理論

強化理論關注于人的行為，主要研究人的行為與組織的外部環境之間的關系，認為只要組織的外部環境是積極地、有效的，就可以產生激勵員工的行為，而不關注個人感情和內驅力等人的內部狀態對激勵的影響作用。管理者一般會采用以下四種方法來控制員工的行為：正強化、負強化、忽略和懲罰。（5）行為改造激勵理論

行為改造激勵理論是指人的行為是作用于一定環境，企業外部環境對人的行為有著重要的影響，激勵的目的是為了改造和修正人的行為方式。行為改造激勵理論的三個理論：歸因理論、強化理論、挫折理論。

三、我國企業激勵機制的分析

（一）我國企業激勵機制的運行過程

激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。這種激勵機制運行模式是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，因此又被稱為全過程激勵模式。

具體運行的過程分為五個步驟：第一，雙向交流，這一步的任務使得管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時也向員工闡明了組織的目標盤、組織所倡導的價值觀、組織的獎懲內容、績效考核的標準和行為規范等；而員工個人則要將自己的能力和特長和個人對各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表達出來；第二，各自選擇行為，通過前一步的雙向交流，管理人員根據員工個人的特長、能力等方面給他們安排合適的崗位，提出相應的適當的目標和考核標準，采取恰當的管理方式；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作；第三，階段性評價，這一步是對員工已經取得的階段性的成果和工作進展的情況及時的進行評判，以便管理者和員工雙方能夠及時作出適應性的調整；第四，年終評價與獎懲分配，這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對 自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎懲。同時，管理者要善于聽取員工對于自己工作的評價；第五，比較與再比較，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得獎懲與其他人進行比較，看一看自己從工作中所獲得是否滿意，是否公平。比較過后，如果滿意，則將繼續留在院組織工作；如果不滿意，可以再與管理人員進行磋商，以達成一致意見。若雙方始終不能達成一致意見的話，雙方的契約關系則將中斷。

（二）企業激勵機制-實例分析--------以世達環宇貨運代理公司為例

世達環宇貨運代理公司（下面簡稱“世達環宇”）是無錫本土的一家國家貨運代理有限公司，這家公司成立于2009年，是中國批準的具有一級資質的國際貨運代理企業，與多家船公司、航空公司擁有良好的關系，能夠全方位、多功能、高效率地提供進出口貨物的海陸空國際運輸代理業務，公司始終本著“服務第一，品質第一”的經營宗旨和“堅持、服務、合作、成長”的經營理念為客戶服務。

世達環宇規模并不大，辦公地點選在了寫字樓，90多平的空間，幾張辦公桌，十幾個員工，工作氛圍就像家庭一樣，相互之間都很照顧，相處的也都很和諧。雖然有的時候工作很繁瑣，有些時候客人的要求很苛刻，有的時候老板的要求過于過分，但是員工們卻都還是很愿意工作，這是為什么呢？是因為他們只是想賺錢？還是他們都很傻？當然都不是，是因為老板很懂得如何設定一個激勵機制來留住員工，留住員工的心。

首先，公司的作息時間很人性化。有些人會覺得時間不是那么重要，對于員工不會造成太大的影響，其實并不然，讓員工有個人性化的時間安排其實也是激勵的一部分，是激勵機制設定的基礎。世達環宇就懂得這一點，工作時間會根據季節的變化而發生變化，例如，夏天早上是八點半上班，晚上是五點半下班，但是冬天就會有所調整，早上晚個十幾分鐘，下班早個十幾分鐘下班。這樣也能夠讓員工不會特別著急上班，晚上也不會特別晚的下班，減免了路上的危險。

其次，公司的薪酬劃分的很好。世達環宇對于員工的薪酬方面很重視，除了基本的工資以為還會有飯貼、車貼等一系列的補貼，畢竟現在人都是屬于“經濟人”的，金錢還是人們為了生存所需要的。除了工資以為，到了年終的時候還會有滿勤獎、年終獎等的獎勵，這也是調動員工積極性的一種方式，員工們勤勤懇懇的工作了一年，獎金對他們是最好的犒勞，都是為了公司。

最后，除了錢之外還有其他的一些福利。在激勵機制中其實不僅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顧及到的，世達環宇在過節的時候都會有相應的禮品發給員工，舉個例子來說，過年了會去買年貨給員工，來答謝員工這一年的付出；在年末也會組織全體員工一起吃年夜飯。除了節日，在夏天的時候也會發些水果、發些冷飲來給員工降降溫，雖然東西是冷的，但是人心是熱的。

世達環宇作為一家中小型企業，雖然沒有大型企業那樣高的業績水平，但是員工的福利卻不亞于那些公司的員工。這是因為公司的激勵機制設定的好，知道如何通過好的激勵的方式去留住員工，調動員工的積極性，增強員工對企業的歸屬感，從而有效地提高企業的業績。

（三）我國企業激勵機制存在的主要（突出）問題

1、激勵沒有與績效掛鉤，在中小型企業，隨著工齡的增長的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機會，使得員工對這個績效價值的預期變得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激勵機制。部分企業缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德來對員工進行獎懲；另外，部分中小企業財務管理制度混亂，使得員工工作的積極性被扼殺。

3、重視物質獎勵，忽視精神激勵。企業管理者忽視對激勵方式的研究，激勵的手段過于單一，沒有認識到激勵的有效性在于不同需要，只重視金錢激勵，而忽視對員工的關心，使員工缺乏安全感，在觀念上只是“利用”員工，而不是將其視為企業的成員去關愛他們

4、溝通、反饋渠不流暢，由于中小企業各種工作分工的固定特點，部門與部門之間的員工很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁的交流。當員工碰到問題但是不能得到及時解決時，就很可能會將所有的牢騷、抱怨帶到工作中，從而影響了工作效率，反饋渠道的不暢通，會使領導難以了解下面的情況，管理層的意圖也難以完全落實

（四）中外企業激勵機制的異同分析

國內外的實踐表明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境、組織結構、管理方法、協調人際關系，可以緩和矛盾，形成“同舟共濟”的意識，齊心協力應付危機。

在國外的企業和中國本土企業的激勵機制中我們可以發現一個共同點，就是員工的業績考核制度，都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度。但是兩者之間的區別在于，國外的企業更偏重于員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成為一種自我努力工作的動力，充分地發揮人的潛能，從而有效地提高公司的業績，提高員工的工作效率。企業是以員工的滿意度為工作的重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神，滿足他們的個人需要；而中國的企業則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。國有企業是以效益為主導，在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。

四、完善我國企業激勵機制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現

應明確構建激勵機制的目標，堅持以人為本的管理理念，建立人性化、系統化、全方位的激勵機制，吸引和留住優秀的人才，實現企業的可持續發展；建立動態的薪酬激勵機制，幫助員工提高工作的績效

（二）有效實施激勵機制的關鍵是“三位一體”

1、換位：是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用；

2、定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求或價值或獎勵的形式、時間等；

3、到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等；

（三）加強企業文化的建設、建立良好的文化環境

要充分尊重員工，聽取不同崗位、不同階層員工的意見與建議，要加強團隊協作，注意做好員工的思想工作，要采取措施鼓勵創新，促進員工自身的發展成長，實現自我價值。

（四）推動實施全面的薪酬戰略

員工薪酬應該包括固定薪酬和浮動薪酬兩個部分，固定薪酬從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等方面對各崗位進行均衡的考核；浮動薪酬要根據個人的工作崗位的具體情況來確定。

（五）有效實施激勵的手段

精神激勵是指通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態，激發其工作活力。

精神激勵的方法：

1、目標激勵通過設定工作目標來調動員工的積極性

2、情感激勵通過激發員工的積極的情感，消除消極的情感來增強員工工作的主動性

3、考核激勵對員工的工作績效進行考核，根據考核結果來進行獎勵和懲罰

4、尊重激勵自尊心是人們潛在的精神能源盒前進的內在動力，如果員工的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，就會感到人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

5、關懷激勵通過關心員工的需求，幫助員工排憂解難，使其認識到自我存在的價值，從內心深處受到感動，打動心靈，從而產生動力，積極工作，多做奉獻。

6、表揚激勵通過及時肯定、鼓勵和支持員工工作中表現，強化這一行為的積極影響來調動大多數員工的積極性，促進工作的發展。物質激勵是指通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法

物質激勵的方法：

1、晉升工資就是提高員工的工資水平

2、頒發獎金，獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞

3、其他物質獎賞，除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質利益的激勵手段。結論與啟示

管理是科學，更是一門藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的積極性和創造性。因此無論什么企業都必須重視對員工的激勵，根據實際的情況，運動多種的激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，真正建立適合自身企業特色的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

人才已經成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵，可以說“重視人才，以人為本”的觀念已經被廣泛接受了，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一個過程，而且是比較艱難的過程。很多企業在改變自身的體制的時候喜歡去借鑒別人企業，借鑒是好事，但是因為每個企業的性質都不一樣，管理者在借鑒別人的好的東西的時候不能夠生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇合適的體制，才能達到事半功倍的效果。

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