第一篇：淺談企業薪酬激勵機制

淺談企業薪酬激勵機制

［摘要］薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發員工的積極性。文章探討了現代企業在薪酬制度管理方面的弊端，同時給出了建立有激勵作用的薪酬制度的策略建議。

［關鍵詞］企業 薪酬 激勵機制

一、引言

人是企業對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力，因此，企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。入世以來，隨著進入我國的外國企業的增多，人才爭奪戰在各行各業已全面展開，給我國傳統的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰。如何更好地發揮人力資源的作用，成為現代企業首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優勢，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵機制的必要性

1.信息不對稱。隨著企業規模的擴大和管理復雜度的提高，經理階層逐步取代了所有者家族繼承者對企業進行經營管理。股東和經理之間形成一種委托—代理關系，股東委托經理行使經營管理權和財產控制權以實現股東財富增加的目標。然而，代理人的行為往往受到個人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應設計一個最優的激勵機制誘使代理人選擇委托人所希望的行動，以促進經理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發展。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應該關注企業的利益，同時也應該更多考慮到經理和員工的利益。要吸引優秀人才進入企業，并且保證這類資源能長久為企業帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經過長期培養和鍛煉的人才的國內大型國企將成為外資企業的“人才培訓基地”。

三、傳統薪酬制度的弊端

1.靜態高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業對自己的器重。處于信息時代的企業，人才至關重要，對于企業來說，如何留住對于企業的發展至關重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導向不清。我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵制度勢在必行。

3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企

業對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區分，無法起到最好的激勵效果。

四、建立合理的企業薪酬激勵機制

1.建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。

對于一個新興的企業，如果發展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調動員工的積極性，加大公司發展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現狀的成熟的企業，穩定住現有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發展壯大的企業來說，情況就不一樣了，企業的發展，可能是簡單意義上的規模的擴大，但更多時候意味著企業經營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業這個時候面臨著重大的人員重組，穩定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續保持原來公司的競爭優勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創業時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

第二篇：淺析石油企業人力資源薪酬激勵機制

淺析石油企業人力資源薪酬激勵機制

論文關鍵詞：薪酬體系 人力資源 激勵機制

論文摘要：石油企業中的薪酬管理是人力資源管理的重要內容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發企業員工的潛力和忠誠度、歸屬感，也可以不斷的吸引人才，提高單位的競爭力。好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題，本文研究了現代企業薪酬制度和結構設計的相關內容，并有針對性的提出了一些薪酬激勵機制的建議。

現代企業最寶貴的財富就是人力資源，而人力資源管理中薪酬激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們工作積極性，引導他們在單位經營中的行為。薪酬激勵機制主要由薪金水平、薪金結構和加薪標準等內容組成。企業要建立科學的薪酬激勵機制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復雜性原則。構建激勵性薪酬體系的目的是激勵人員的積極性和主動性，面對事業單位人員的復雜性、多樣性和敏感性，薪酬體系的構建必須全面系統地思考，積極穩妥地推進。同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內在薪酬的關系，并選擇恰當的薪酬模式。石油企業薪酬管理現狀

1.1 薪酬體系缺乏驅動力

石油企業的薪酬工資體系近些年雖然進行了改革，但是還沒有完全擺脫傳統企業工資體系的束縛，現行的薪酬的分配模式導致工資收入與個人技能、能力和表現向脫節，企業職工沒有足夠的驅動力去完全投入到企業的生產工作中。

1.2 缺乏人才資源配置的有效調節

在市場經濟條件下，企業要尊重價值規律和人才的供求規律。吸引人才和留住人才就必須制定薪酬分配制度，嚴格執行，不能過于隨意，只有優化了薪酬激勵體制，才能實現有效人才資源配置。

1.3 缺乏宏觀調控

企業工資管理缺乏調控，有時候基金管理流于形式。另外企業內部缺乏監督機制，沒有有效的審計監督，導致不合理的分配現象干擾正常的工資分配秩序。

1.4 薪酬激勵機制體系混亂

企業在開展某項工程時由于人才的缺乏，臨時調動其他部門的工作人員，這樣不僅降低了企業的專業化程度，還嚴重影響企業的工作效率。很多企業在人力資源管理過程中，可能會出現政企不分的現象，極大地降低企業的經營管理效率。還有部分企業的人力資源管理中，受到專業和人員配備的制約，無法充分發揮激勵機制對提高企業經營管理水平的重要作用，不利于企業的可持續發展。

1.5 人員管理和工資管理相脫節

企業內部對人才的聘用制和崗位管理制度將會取代行政級別，這使得依靠職務級別確定工資水平的現行工資制度會發生較大的變化，全新的用人機制需要全新的薪酬分配激勵機制和管理機制。

1.6 薪酬激勵機制缺乏科學性和可持續性

薪酬機制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執行過程中，效果不明顯。很多企業的薪酬結構比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責任感，不利于為企業創造經濟利潤。由于企業過度追求利潤最大化，過度地開源節流，大大降低企業的人力成本，造成企業職員的大量流失，效益也逐漸下降。石油企業薪酬結構的設計

同樣，企業薪酬結構的設計也應該以激勵為宗旨，具體來看，應該從以下幾點做起：

2.1 強化激勵性的基本工資

企業普通員工非常關注基本工資，所以企業應強化基本薪金的激勵成分。具體來講，企業可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績效來確定。這樣以來，企業員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強自身的工作效率，基本工資的激勵作用得以發揮。

2.2 合理地使用獎勵薪酬

員工超額完成工作任務，企業會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然而，目前很多企業將獎勵薪酬以基本工資的形式發放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用轉為負面影響。因此，企業要充分認識到這一點，獎罰嚴明，充分地運用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理地、靈活地使用獎勵薪酬。

2.3 實施彈性的福利政策

完善的福利體系是企業人力資源管理的制度完善與否的重要標志。良好的福利項目不僅能促進員工，而且還節約稅款支出，提高企業聲譽。目前，彈性福利制度在現代企業管理逐步推進的福利。所謂彈性福利制度是指員工依照其在人力資源管理工作的預定方案選擇他們的福利，類似于“形式”。這種形式的固定福利系統顯示出更大的優勢，一方面有更多的選擇權，另一方面，企業的管理文化和工作環境也已積極。石油企業改善薪酬激勵機制的具體措施

世界上的薪酬制度沒有絕對公平，只存在能否滿足員工的物質需要。企業只有不斷改善薪酬激勵制度，才能使員工得到有效激勵，共同致力于企業的發展壯大事業。我們針對上文提出的我國在人力資源管理中激勵機制存在的問題，提出以下幾點建議：

3.1 企業必須建立合理的薪酬結構，設立薪酬管理目標。企業應該從自身的發展狀況出發，建立合理的薪酬結構，充分調動員工的工作激情，挖掘個人潛力，更好地為企業創造經濟價值。企業應該針對企業不同的工作崗位需要，勞動強度的多少合理制定薪酬標準，滿足工人的生存發展需要。

3.2 及時調整企業內部的工資結構，建立必要的監督管理系統。因為許多企業薪酬制度沒有得到有效的貫徹和落實，這就要求企業建立必要的監督管理制度，提高工作效率，提高企業管理水平。企業管理當局應建立科學、合理的績效考核體系，提高薪酬的激勵，激發員工個人能力迅速提升，促進企業可持續發展。

3.3 從企業的自身特點出發，建立科學合理的薪酬激勵機制。科學的薪酬激勵機制必須體現企業自身特點，從企業的長遠利益出發，充分發揮薪酬對提高員工技術能力的重要作用，促進員工和企業的共同進步。企業應該加強自身的文化建設，為職工創造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。正確理解企業薪酬的激勵作用

薪酬之所以能夠產生激勵作用，主要源于以下方面：（1）員工應確信優異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。（2）員工應感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關注退休后的保障。（3）員工應確信個人努力將會符合公司的績效標準。只有員工相信他們的努力會產生效果，否則他們沒有理由去努力。

工資作為一種刺激可能導致一種片面的理解，即企業只需要支付相同的工資那么其他相關一切都會好的，這種認識是錯誤的。首先，企業在激勵員工需要控制管理者和員工的關系，員工發展的機會和員工的貢獻是緊密結合的，是一個重要組成部分的激勵系統。很多企業錯誤的認為，員工對企業的唯一目的是對金錢的追求，企業所有者將不信任員工，從而失去建立員工激勵機制。

綜上所述，薪酬激勵機制作為激勵員工的重要手段，對于提高石油企業市場競爭力具有重要的作用。因此，石油企業必須要不斷完善自身的薪酬激勵機制，建立相關的管理制度，引進高素質的優秀人才，為企業的可持續發展增添新鮮血液。

參考文獻

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第三篇：企業人力資本的薪酬激勵機制設計

企業人力資本的薪酬激勵機制設計

內容摘要：高技能人力資本的技能貢獻要獲得相應的價值回報，就必須從高技能人力資本所有者最基本、最關鍵的薪酬需求出發，改革傳統的薪酬制度，建立以技能為基礎的技能薪酬制度，增加股權激勵與期權激勵等薪酬機制。只有這樣，才能最大限度地激發高技能人力資本所有者的工作動力，凸顯高技能人力資本的價值。

關鍵詞：高技能人力資本薪酬激勵技能薪酬產權薪酬

在技能經濟時代，高技能人力資本的技能作用日益彰顯，而其較小的價值回報與其巨大的技能貢獻極不相稱，嚴重地影響了高技能人才的工作積極性。為此，有必要從高技能人力資本所有者最關心的薪酬需求出發（龍飛，2006），結合高技能人力資本的需求特性，在改革現有薪酬制度的基礎上，構建以技能為基礎的薪酬結構。

薪酬激勵的功能分析

“薪酬”含義有廣義和狹義之分。廣義薪酬概念以全面薪酬為代表，認為薪酬包括內在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬形式多樣，除了貨幣形式，還包括較舒適的工作環境、較寬裕的就餐時間、較多地參與決策、較有興趣的工作、較好的個人成長機會等。狹義的薪酬則僅指員工因為雇傭關系的存在而從企業雇主那里得到的直接和間接的經濟收入。

薪酬具有十分明顯的激勵效應：薪酬激勵是物質激勵的最直接體現。目前，激發人力資本的動力源泉有薪酬福利、工作保障、業務成就、工作認可、個體成長等。而薪酬激勵作為物質激勵，符合人類的第一需要，對釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會活動的基本動因。不僅是目前我國企業內部使用非常普遍的一種激勵模式，而且是主要激勵模式；薪酬的高低還代表了一種價值的認定。高技能人力資本的價值回報是通過薪酬來體現的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質滿足度，更代表了企業組織對高技能員工工作成績與能力的認可，代表了社會對該類員工的人力資本價值的承認；現有的薪酬激勵措施使一批批高技能人才脫穎而出。2008年，國家將高技能人才納入享受國務院頒發的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業關鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發揮高技能人才在技術創新、工藝創新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設立首席技師工作室，對其承擔的技術攻關和技改創新等活動給予經費支持。一些國有大型企業已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權分配辦法，進行長效激勵。與此同時，在社會保險方面實行傾斜政策。上海、重慶等省市在調整企事業單位退休人員養老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養老金。這些薪酬激勵政策從不同的角度激發著高技能人才展示智慧與技能。

高技能人力資本薪酬改革的現實性

薪酬制度技能激勵缺失的表現。目前，高技能人力資本價值沒有得到應有的體現。主要表現在三個方面：一是高技能員工的工資起薪點較低，技術等級提升緩慢而長時間見不到變化；二是高技能人才和一般技術工人之間的收入差距沒有拉開，致使技能員工參與技能培訓的淡?。蝗瞧髽I現有的晉升制度大多建立在官本位的等級體系基礎上，缺乏對技能員工職業生涯的激勵引導，致使一些優秀技能型員工不愿在技術工人的崗位上成才，一心希望

躋身于管理干部行列。

薪酬改革勢在必行。筆者在對企業高技能員工的薪酬激勵模式進行調查時發現，大部分企業實行崗位技術等級工資制。在工資構成上，主要分為技術等級工資和崗位津貼兩部分。技術等級工資是工資構成中的固定部分，主要體現技能型員工的技術水平高低和工作能力的大小。技術等級工資標準，是按照高級工、中級工、初級工三個技術等級設置的，每個技術等級分別設立若干工資檔次。這樣的工資標準單一，工資發放簡單，并且沒有對高技能員工的職業選擇風險和人力資本投資的長期風險給予一定的收入貼現與補償。為此，建立一種體現公平的以技能為基礎的內部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。

企業高技能人力資本薪酬激勵機制的構建

（一）構建技能薪酬制

1.技能薪酬制的內涵。技能薪酬制（簡稱SBP）是指企業組織依據員工技能和知識的存量而付酬的薪資制度。它是在知識管理和組織變革條件下的新型薪資理論，在強調科學技術是第一生產力的今天有著較強的現實意義。SBP因其付酬要素的特殊性，在企業的發展和員工的激勵中所起的作用與傳統薪酬制度不同。實施技能薪酬體系主要是為了適應企業內部和外部形式的變化，其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。以往的付薪體系多是以職務或者工作的價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而SBP以技能的投入為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，體現了人本管理的思想。

2.技能薪酬構建的思路。首先，薪酬激勵與員工培訓相結合。在科學技術突飛猛進的時代，高技能人力資本所有者要想保持自身知識和技能的優勢，就必須始終站在知識和技術的前沿，具有較強的獲取新知識和新技術的能力。企業只有從高技能人才的需求出發，努力為他們提供更多獲得新知識、增長新技能的機會，才能實現企業利益和員工利益均衡最大化。于是技能培訓就成為了一種具有內外激勵作用的綜合方式，不僅符合企業提高經濟效率，實現經營目標的要求，而且對技能型員工，尤其是對高技能員工進行激勵十分有效。從企業角度來講，企業通過培訓技能型員工，會因為人力資本存量的增加而獲得較高的勞動生產率；獲得較高質量的產品和服務等可貨幣化的經濟收益；獲得企業凝聚力的提高、社會知名度和美譽度的增強等不可貨幣化的非經濟收益。從員工角度來講，通過技能培訓不僅能挖掘自己的潛力，實現員工學習新東西的內在需要，提高自身素質和技能，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而實現自我價值，而且能提高其個人人力資本存量，從而獲得較高水平的薪酬，贏得經濟補償。目前，對技能型員工進行在職培訓的具體形式有：以師帶徒、工作輪換、技術攻關、內培外送、體驗式培訓等方式。這些方式各有其優缺點，企業應有針對性地選擇適當的方式進行相關新技術、新設備、新工藝培訓，以提高員工專業技術水平和解決關鍵操作技術問題的能力，同時要以提高實際操作技能為核心，加強實踐教學和操作技能培訓，提高培訓質量和效果。當然，在向技能型員工提供學習機會時，企業要注意培訓的層次性和形式的多樣性，既要讓技能型員工感到能夠得到培訓的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓中真正獲得收益。

其次，薪酬激勵與員工的成長和發展相結合（杜海燕，1994）。就是在進行薪酬激勵時，要跳出物質獎勵的局限，努力實踐非物質化的內在激勵，從而保持并增加員工對技能的熱愛，使員工了解工作的發展方向，感受到個人目標實現與企業目標實現具有一致性。為此，可采取如下步驟：一是設置工作目標；二是進行人性化工作設計；三是加強職業生涯發展規劃。具體地講，就是在企業經營生產的各個階段，企業要加強對員工職業生涯規劃，進而形成團隊力量；要引導員工在為企業目標努力的同時也能夠實現自我價值。而員工要根據

個人素質能力和現時崗位情況確立職業發展階段的目標；并通過職業培訓去贏取發展機會。益陽艾華科技有限公司的實踐證明，企業加強員工的職業生涯規劃，能使企業更深切地了解員工的興趣、愛好和理想，使員工個人目標與組織目標更好地統一起來，特別是人性化的職業發展規劃更有利于激勵員工快速完成工作任務。

最后，薪酬激勵與員工的技能學習行為意圖相結合。有研究表明，技能薪酬制能夠改變員工的行為，激勵員工學習和掌握新知識和新技能。Brian murray和Barry gerhart根據計劃行為理論，建立了技能薪酬情境下的技能學習行為模型，旨在分析員工的技能學習行為發生過程及其影響因素。該模型界定了行為意圖與實際行為之間的差異，指出員工的技能學習行為意圖決定于對某特定行為的態度、主觀規范和對行為控制的認知三維變量。技能薪酬制的特性以及員工的個性因素都會影響員工學習和掌握技能的意圖進而對其行為產生影響。為此，首先必須重視高技能人力資本的個性特征。即對薪酬和工作產出的價值認識；擴大個人成長需要和成就需要；增加信任；提高擁有技術尋求行為的自我檢驗能力。也就是說，在技能薪酬制下，如果員工能識別工資和工作產出的價值，具有專業成長和成就需要，相信其具備與技能相關的系統知識，擁有技能尋求行為的自我檢驗技能，那么就會提高學習技能的意愿，激發相應的行為。其次，做好技能薪酬計劃。技能薪酬計劃包括：加薪幅度；工作活動的內在激勵水平；培訓技能塊的內容和水平；技術尋求機會；薪酬計劃信息的公開性等。顯然，在技能工資計劃中，高水平的加薪幅度、更具激勵性的工作活動和有效的培訓計劃必將激發員工學習技能的強烈意愿。當技能內容對員工個人具有價值，技能薪酬計劃的信息能被員工所了解和利用，技能評估過程滿足公平性要求時，學習技能的意圖和相應的行為也將相應獲得增強。

（二）建立健全高技能人力資本的股權激勵與期權激勵

高技能人力資本所有者除了勞動報酬的工資作為其價值的基本回報外，還應有新的回報方式，這種新的回報方式就是高技能人力資本的產權激勵（馬振華、劉春生，2007）。隨著高技能人力資本逐漸成為企業價值創造的關鍵資源，高技能人力資本理應享有產權激勵，即在承認高技能人力資本所有者通過自己的勞動獲得當期收入的同時，還要承認高技能人力資本所有者在利潤積累中的貢獻。產權激勵可以采用股權激勵與期權激勵兩種方式。

1.股權激勵。股權激勵或存量資產索取權激勵，就是對企業高技能人力資本所有者賦予企業剩余資產索取權，使人力資本所有者與有形資本所有者一起共同享有對企業的所有權?？梢圆捎迷O立創業股、特別獎勵股等形式。創業股根據高技能員工在企業創業過程中的不同業績進行分配；特別獎勵股根據高技能員工的突出貢獻而獲得與股東相同的分配地位和權利。

2.期權激勵。期權激勵或增量資產索取權激勵，就是增加高技能人力資本所有者對企業增量資產所有權。賦予高技能人力資本存量資產所有權是表示對高技能型人力資本過去業績的認可，但要真正將高技能人力資本所有者的利益與企業的發展聯系在一起，關鍵是要賦予其增量資產所有權，即承認高技能人力資本在利潤累積中的貢獻?？梢圆捎孟拗菩怨善彼袡嘤媱澓凸善逼跈嘤媱潈煞N方式。限制性股票所有權計劃是指高技能人力資本所有者達到長期生產目標之后，可以免費或以較大折扣購買特定數目的企業股票。它通常以業績水平和在企業繼續任職為前提，并對股票出售條件加以限制，只有當前提條件和其他一些特定條件（如達到成長或盈利目標或退休）得到滿足時，股票持有者才能出售股票獲取現金回報。股票期權計劃是指高技能人力資本所有者在特定的時期內，以預定的價格購買股票的權力，而預定價格通常高

于期權發放時的股票現價。只有在規定時間內使企業股價達到預定的價格或某一更高的規定價格之上，才能通過執行期權而獲利。

總之，高技能人力資本薪酬設計的前提是承認技能也是一種資本；技能成長是不斷

投資的結果；投資的目的是為了獲得回報；價值回報方式可以多樣。高技能人力資本薪酬設計的關鍵是認識技術、技能、能力對生產貢獻有大小；高技能理應有高回報。只有這樣，才能有效發展技能教育，凸顯高技能人才的價值。

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4.馬振華，劉春生.我國技能型人力資本的形成與積累研究[D].天津大學，2007

第四篇：企業薪酬管理激勵機制的作用

企業薪酬管理激勵機制的作用

摘要：薪酬管理屬于企業人力資源管理六大模塊之一，在企業人力資源管理中發揮著重要的作用。然而企業在制定薪酬激勵方法時，普遍的將高薪作為薪酬管理的唯一途徑，認為高薪就能夠吸引人才、招賢納士，這是非常片面的做法。不能否認高薪對于人才有著一定的吸引力，并且在薪酬管理中起著一定的作用，然而高薪只是一種手段，卻不是唯一的標準，只有科學的薪酬管理制度，配合合理的激勵機制，才能夠達到激勵員工、促進發展的目的。本文重在研究企業的薪酬管理與激勵機制，以科學管理為依據，淺析企業薪酬管理激勵機制的作用。關鍵詞：企業；

薪酬管理；

激勵機制

在企業賴以生存和發展的各項規章制度與管理中，薪酬管理絕對是最重要的存在，企業其他很多管理制度也都或多或少的和薪酬管理相呼應，因此薪酬管理制度的合理性與否直接影響著企業的發展、人才的流動、未來的持續，更是豐富企業激勵機制的重要媒介。薪酬是企業維系員工的重要手段，它可以為員工的日常生活提供保障，為員工的總體工作給予激勵。也正是因為薪酬的特殊意義，因此一個合理完善的薪酬體系可以提高員工的工作熱情，激發員工的積極性，從而提升企業的總體競爭力。相反如果薪酬體系不合理那么就將直接導致激勵機制的全面癱瘓，員工負面情緒增加，影響工作效率，阻礙企業的正常發展。面對如此重要的薪酬管理體系，該如何使其發揮出它應有的作用呢？下面就從多個角度闡述企業薪酬管理激勵機制的作用。

一、分析薪酬制度與企業發展的關系

在市場經濟條件下，企業薪酬標準直接影響著企業的人力成本，人力成本的高低在企業發展中又占有了很大程度的控制性。面對當前這樣嚴峻的經濟形勢，很多企業選擇降低人力成本來保證企業的絕對收入，想通過薪資制度的調整來實現增效的目的。這樣的做法往往就會讓員工的心里產生一定的負擔，是造成人才流失的最主要原因。華為公司是國際知名的通訊設備供應商，在經濟危機的沖擊下，與大多數企業降薪減員的做法不同的是，華為公司一年內連續兩次對員工薪資進行普調，人均增長達到60%。這個數字在現在來評估相當于一個天文數字，很多企業也認為華為的做法非常幼稚，其實不然，華為能夠在經濟危機中繼續保持著員工的工資增長率，充分說明了華為公司對于薪酬制度的正確理解。薪酬制度是提高員工工作熱情、工作能力的源動力，只有在客觀環境滿足了員工的需求，員工才能更加的留戀企業給予的待遇，用業績來回報公司的慷慨，進而使公司的整體實力得到提高，最終達到雙贏的效果。因為企業的發展需要員工的無限支持與不懈努力，而一項完善的薪酬制度可以讓員工得到物質與精神的雙重保障。

二、薪酬結構對于薪酬制度的影響

企業的穩定與發展很大程度上就是員工的穩定與發展，提高員工競爭力的同時也是提高企業的競爭力，對于員工來說最好的激勵機制就是薪酬制度的建立，合理的薪酬制度可以增加員工的滿意度，因此大多數企業都會從獎金、股權、福利、分紅、培訓計劃、職業規劃等方面入手來豐富員工的薪酬制度，堅持不懈的致力于員工薪酬制度的完善工作。

首先，所謂固定薪酬就是指員工的崗位工資，是員工在企業中基本職責的體現，也是企業中一崗一薪制的表達方式。固定薪酬是基于平均價值上的一種薪酬結構，目的是讓員工能夠充分感受到企業管理的公平性，員工對于崗位工資公平性的認同是固定薪酬制定的先決條件，同時這種公平性是結合崗位價值評估體系來最終確定的。

其次，績效薪酬的制定要依據企業績效考核來實現，因此這一部分的薪酬也是績效考核的直接表現形式，是與績效考核聯系最密切的一部分?？冃匠甑幕A是績效考核，也就說明績效薪酬的不固定性是其最大的特點，績效薪酬的領取完全憑借考核機制，根據個人的績效考核成績獲得個人績效工資，很大程度上完善了企業對于員工的考核管理，也能夠激起員工的進取心、上進心，是一種提升員工能力，糾正員工工作態度的形式，讓員工能夠正確認識到工作職責的重要性?？冃匠暝趶娦У募钚Ч@一優點中也存在著相對應的缺點，就是容易影響員工的團結意識與配合度，極易因為績效考核造成個人主義現象，導致績效考核體系與績效薪酬的全面瓦解，最終影響企業整體發展。

再次，浮動薪酬準確來說是與業績有關系的一種薪酬結構，應用范圍主要在公司銷售等需要明顯業績作為考核標準的部門，讓薪酬直接與業績掛鉤，很大程度上提高了員工的工作熱情，增強了工作積極性，讓員工能夠主動開展業務，提升業績，浮動薪酬在制定過程中也應該注重浮動的跨度，讓員工真正體會到浮動薪酬的優勢，不要因為制定的不合理造成員工消極怠工的反面效果。

目前企業中的薪酬結構主要包含固定薪酬、績效薪酬、浮動薪酬這三個部分，合理的薪酬制度應該是三者的有機結合，取長補短相互彌補薄弱部分，最終形成和諧統一的薪酬制度。

三、企業薪酬管理激勵機制中存在的問題

薪酬管理在企業中的重要性是毋庸置疑的，激勵機制更是薪酬管理的核心存在，然而因為社會、經濟、歷史、文化等多方面因素的影響，使得薪酬管理還存在很多問題，更是沒有準確的體現出激勵機制，使薪酬管理的效果達不到預期。

（一）崗位工資的無效定位

企業設定崗位工資的目的是要體現崗位的價值，然而現在很多公司卻將崗位工資設定為統一標準，使崗位工資越來越趨向于基本工資概念，降低了員工的進取心，這種無效的定位也抑制了薪酬體系與崗位價值的積極作用。

（二）薪酬管理中績效考核制度的脫節體現

薪酬管理中引進績效考核制度是為了更好的體現績效薪酬，現實卻是很多企業將績效薪酬逐漸演變成了一種固定薪酬，失去了績效薪酬的激勵機制作用，讓績效薪酬在薪酬管理中失去意義，也讓績效差別員工看不到差別待遇，從而打擊優秀員工的工作積極性，極易產生消息怠工情緒，影響企業效益的同時也讓績效薪酬淪為企業薪酬管理的雞肋。

（三）薪酬管理中激勵機制的失衡體現

激勵機制不能僅僅是現金體現，很多企業不明白這一道理，導致薪酬管理中的激勵機制僅僅與現金掛鉤，將現金激勵作為機制的全部內容，這種做法滿足不了員工的職業訴求，還很容易讓員工只主動金錢利益，導致員工薪酬晉升空間狹窄，過于片面表現。

（四）薪酬管理的剛性誤區

很多企業和個人都將薪酬管理誤認為是剛性管理，薪資只能升不能降，為企業帶來負擔的同時也致使員工在這種錯誤的剛性理解中過于安逸，影響了員工的進取心與上進心，使薪酬激勵機制不但沒有達到預期效果反而帶來負面影響。

（五）薪酬體系與企業戰略、文化不匹配

薪酬體系的建立健全應該以企業戰略與文化為背景，脫離這一環境的薪酬體系只是一個空架子，不能夠為企業的發展提供任何幫助，還很有可能有為不匹配問題導致企業發展停滯或者激勵中心偏移，重要崗位沒有得到應有的薪酬標準是最常出現的問題，伴隨這一現象的就是員工的工作情緒不穩定，最終形成員工消極怠工、甚至有意誤工局面，對企業與個人都將造成不利影響，導致企業向不健康狀態發展。

四、建立合理的薪酬管理體系，真正發揮激勵作用

以上三點的闡述都是為了現在這一點進行的鋪墊，薪酬管理體系無論是在人力資源管理還是企業管理中，都是極為重要的。面對如此重要的制度管理，健全完善是必須要進行的工作，并且亟待解決的問題，因為只有建立了合理的薪酬管理體系，才能夠在企業管理及人力資源管理中真正的發揮其激勵作用，讓員工在競爭機制中充分發揮潛能，進而提高企業的整體實力。

（一）薪酬管理的基礎必須秉持公平原則

公平、公正、公開，這三者并不是隨意排列的組合，將公平放在第一位置說明了公平在任何事物中體現出來的重要性。企業管理是如此，薪酬管理就更是如此，公平的薪酬制度是企業的第一標準，這是員工與企業的重要紐帶，可以讓員工對企業、對未來有最基本的理念支持。員工在付出自己的勞動時必定要求同樣的回報，這時候如果沒有一個公平的薪酬體質，必定造成員工內心的強烈不滿，引發的負面影響就會直接在企業效益與發展中體現。公平、公正、公開的薪酬體系是未來發展的趨勢，薪資不再一味的成為秘密，而是透明狀態下的一種自身價值的衡量，這樣更有利于員工重塑自身價值，保證了員工的積極性。

（二）與績效考核相協調的激勵機制

績效考核在人力資源管理中處于薪酬管理之前，這就在側面說明了績效考核制度是薪酬管理體系的依托，是制定薪酬管理體系的先決條件，合理的績效考核制度更是能夠為薪酬管理帶來最大程度的激勵效果。企業效益與員工績效僅僅相通，員工在完成績效考核的同時企業能夠最大限度的獲取利益，此種雙贏模式是薪酬體系的最好體現。因此薪酬體系需要充分結合績效考核管理，讓員工在績效考核中創造自身價值，激勵員工的同時也能夠有效的管控企業管理，可以加大浮動工資，配合績效實現企業員工“多勞多得”，從而讓薪酬管理中的激勵機制真正的發揮應有作用。

（三）激勵機制下設計個人職業規劃

激勵機制除了體現在工資方面外也要加強員工個人職業規劃設計，讓員工在企業獲得勞動報酬的同時更多的是心理上的滿足，對職業前景、個人職業規劃的合理設計更能夠激發員工的潛在能力，促使員工不斷的完善自己，提高自身職業素養，為企業的可持續發展提供幫助。結語：

綜上所述，薪酬管理激勵機制對于企業管理的作用是顯而易見的，完善合理的激勵機制可以提高企業的競爭實力，保證企業人力資源管理的可持續建設，是企業未來發展的基礎保證。因此企業必須在公平原則下建立健全薪酬管理體系，讓薪酬管理各部分內容合理布局，統一規劃，最終實現行之有效的激勵機制，最大程度的激發員工的工作熱情、加強員工忠誠度，提高自身能力的同時與企業互惠互利，保證企業的健康穩定可持續發展。參考文獻

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第五篇：薪酬體系對企業激勵機制的影響論文

內蒙古師范大學本科畢業論文

薪酬體系對企業激勵機制的影響

院系：經濟學院 姓名：藺文彥 學號：

專業：人力資源管理

I

內蒙古師范大學本科畢業論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究內容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團隊激勵薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計劃…………………………………………………………………......................3 三 企業相關情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結構分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標準分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設計的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業績效評價的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實施過程中風險規避的關鍵因素…………………………………………....10 結論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農業大學本科畢業論文

摘 要

怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作?？勺冃匠昙钣媱澥悄壳斑\用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。本文根據可變薪酬激勵計劃的特點，從可變薪酬體系設計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，對山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統的有效性進行了研究。

關鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來，市場競爭的加劇，使企業不得不思考如何獲取并維持競爭優勢：一方面，生活水平的提高使勞動力成本不斷攀升；另一方面，人們價值觀念的轉變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業效益中尋找到合適的平衡點是許多企業經營者時常思考的問題。

可變薪酬，即按業績和競爭優勢支付薪酬是薪酬體系中一個正在擴張的領域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮20%--30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發揮出來。由此看來，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運用的激勵方法。企業管理者應建立科學合理的薪酬激勵機 II

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制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。因此，對可變薪酬系統運行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對象

本論文主要針對現代企業可變薪酬體系的理論基礎及其運行有效性進行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現狀及其在企業的具體影響，通過借鑒相關管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規避實施風險的方法。

本文的調查對象是山丹公司的員工，在調查中，隨機抽取100個樣本量進行研究，其中，中高層員工40個，普通員工60個。回收的問卷中，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究內容與方法

1、研究內容

論文由五大部分組成，主要研究內容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，分析山丹公司可變薪酬系統的有效性。

第五部分針對企業的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結可變薪酬管理中的不確定性，并提出規避風險的關鍵因素。

2、研究方法

根據論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻分析法

通過閱讀大量文獻，認真收集和整理了國內外可變薪酬計劃的相關資料和研究現狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問卷調查法

為了了解企業的可變薪酬體系的相關情況，通過對員工進行問卷調查的形式，收集相關數據。

（3）、定量分析法

把收集到的數據利用統計學相關原理，進行定量分析，為研究結論提供數據支持。

二、可變薪酬的文獻綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統的薪酬體系進行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業經營業績結合在一起，摒棄了傳統薪酬的剛性，實現了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業的成本負擔。

（一）可變薪酬概念及作用 III

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1、可變薪酬概念

可變薪酬實質上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據企業或團隊的績效或事先確定的目標，為一個特定的團體支付獎勵報酬總額，并依據個人對團隊的貢獻不同將報酬再分別分配給個人。

可變薪酬與經營業績有關的緊密結合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業的競爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調企業或團隊層面的目標，引導員工行為向企業的戰略目標努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實能推動企業的良性發展，其主要作用如下:

（1）強化團隊合作力

傳統上企業是根據個人的考核而分配個人的獎酬的，無疑會鼓勵員工使自身利益達到最大而不顧企業中其他人所付出的代價，結果是個人與群體間缺乏協調與合作、企業的業績難以達到最優。而可變薪酬是基于企業層面(或團隊)，將考核指標轉移到整個企業(或團隊)，這將有利于全體成員的協助和共同努力。

（2）支持企業優先發展戰略

可變薪酬通過設置組織層面的績效考核，將員工的獎酬與企業的目標緊密聯系在一起，能有效地傳達企業經營重心的信息。而傳統的薪酬手段既不能傳達企業的經營方向也不能鼓勵對企業經營業績起重要作用的行為。

（3）反映企業經營業績

傳統上，薪酬是一項固定成本，許多公司中出于競爭考慮被固定在相當高的水平。在經營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當處于業績下滑時，由于工資的剛性企業又無力承擔，這會給企業帶來巨大的壓力?？勺冃匠暌罁洜I成果決定分配還是不分配獎酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統工資的剛性，提高了企業抵御經營風險的能力。

（二）可變薪酬研究現狀

可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應用相對較多。國外的研究大多局限于少數西方國家，研究的背景和數據多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場環境，研究結論的說服力和適用性也存在一定的局限。

在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。相關的理論文獻很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學管理階段，即泰勒的差別計件工資和福特的效率工資。

20世紀70、80年代，企業紛紛設立績效薪酬。但績效工資容易使企業的人工成本增大，且對員工的業績影響并不大。

為改進績效工資的諸多缺點，出現了一次性獎金。既起到了激勵作用，又抑制了企業人工成本的剛性上漲。

但基于個人績效的激勵薪酬易導致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業經營方向也不能鼓勵對企業發展起重要作用的行為。

隨著現代化大生產的發展，又出現了集體獎勵制，這種基于團隊績效的薪酬制度有利于員工的團結與合作，達到個人努力方向與企業的戰略目標協調一致。

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（四）可變薪酬基本類型

1、利潤分享

利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據企業的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經營利潤、銷售收入、投資回報，資產回報等。

利潤分享制度主要有四種形式。第一,現金利潤共享，它根據公司前期或當期的經營業績計算現在的或以前的績效給員工現金報酬。利潤分享總額由公司根據自己的戰略目標、經營環境選擇業績變量和相關指標體系，再根據一定比例制定。

二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標準將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權計劃。該計劃體現了公司業績和報酬之間的間接聯系，獎酬是建立在股權基礎上的，它為員工提供了以當前價格或折扣價在將來購買股票的機會。

四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優點是把員工和雇主的利益聯系在一起。但在一個規模較大的企業里，員工很難把企業的利潤和自己的努力聯系到一起，就會使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計劃是企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。受益分享的基礎是通常一種短期的群體績效。

收益分享和利潤分享的本質區別:首先是收益分享并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而對某一群體或部門的績效進行衡量;其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質.因為這些收益是組織過去無法掙取或節約出來的錢,這些錢是經過員工的努力創造出來的,而不是企業從自己的口袋里掏出來的,所以它不會對組織的收益存量產生壓力。

3、成功分享

成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

成功分享有五個方面的特征:第一,成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型,并且為每一個關鍵績效指標都制定出所要達到的目標；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標；第四,鼓勵持續不斷的績效改進。

成功分享是將每個員工與關鍵策略目標相聯系的一種獎勵模式，它能有效地將關鍵商業目標傳達給員工。但這種模式也有一種缺點，如當企業因為外界的因素引起所確定指標的業績達到最大時，企業也不得不支付對應的獎勵金額。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。

4、團隊激勵薪酬

團隊激勵薪酬是為企業內以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業績支付一定的薪酬。許多企業在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。

合適的團隊薪酬會成為推動團隊合作和加強團隊文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優。

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5、各種組合計劃

一個企業不可能只局限于在利潤分享計劃、收益分享計劃及成功分享計劃中選擇一種來實施，而可以根據企業實際情況進行多種計劃的組合。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優點，在設計上也具有一定的靈活性。

三、企業相關情況介紹

（一）企業概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團的全資子公司，產品95%出口。公司規?，F已發展到5800錠，橫機200套，形成年生產規模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內蒙地區開發生產羊絨產品歷史最悠久的企業，也是呼市地區規模最大、實力最強的羊絨開發與生產企業。

“山丹牌”是自治區著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時裝選用內蒙古鄂爾多斯高原所特有的優質的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產工藝和生產設備加工而成。公司致力于采用一流的設備、生產一流的產品、創一流的效益。為了確保生產出優質的產品，公司在全內蒙最先推行ISO9000國際質量體系，并于九六年在全區首家通過ISO9002國際質量體系認證?！吧降づ啤毖蚪q紗以產品質量穩定、信譽好而成為客戶生產出口產品的指定產品。公司羊絨衫生產線設備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設計隊伍強大，擁有設計水平一流的設計師。公司每年推出風格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時尚的羊絨衫和羊絨時裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產品開發和技術創新工作。從意大利引進關鍵設備并研制成功精紡羊絨生產線，精紡產品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統產品，而在生產高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術優勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業領先地位。由此，公司被自治區科委命名為“高新技術企業”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產量工資與獎金是可變薪酬?？己斯べY由薪點和點值決定。薪點依據崗位評價結果確定。點值由基值、浮動值和獎勵值組成。薪點基值隨著企業效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點基值如何波動，每個崗位對于企業貢獻程度不同，每個人的收入也根據績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動。基值和浮動值更多地考慮企業與部門的績效，而在員工的表現與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調節。獎勵值由部門經理提名，由總經理核定，獎勵值根據員工表現突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業經營業績產生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

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部分對員工已經失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關注企業的經營前景，也難以體會到企業成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷提升能力、對企業忠誠、承擔責任、勇于進取等，但在公司可變薪酬項目中沒有得到充分的體現，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結構分析

薪酬結構是依據公司的經營戰略、經濟能力、人才配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在兩個方面——薪酬的對內公平和對外公平。內部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據調查顯示，山丹公司員工認為公司對項目團隊的綜合考核方面不夠公平，導致山丹公司人員企業之間、部門之間的流動時有出現，并存在部門之間不合作的工作態度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設計整個薪酬結構之初，沒有考慮外部同行業的薪酬水平現狀，從而造成具有管理職務人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場水平，而其他人員，如設計師、人力資源和財務人員的可變薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業吸引和保留專業技術人員帶來不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團隊內部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個月只對員工進行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等（優秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級很單一，公司薪酬等級共分12等，一等對應一級，導致可變薪酬在實際運行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業績和能力，以及崗位調整等進行動態變化。

(2)薪酬等級的級差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業績和能力進行調整，則會產生內部不公平；而隨著崗位、業績和能力調整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。

3、加薪的標準分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級是依管理職務建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。

由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4

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工缺乏學習、創新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內部崗位調整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難以獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結構分析中，我們可以看出，不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業人員規模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業技術（設計師、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業技術類崗位在薪酬上的發展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務為基本單位進行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權力來建立內部等級體系，薪酬與職務等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業內部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉變為自己上級。

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經營業績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業改變其經營戰略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優業績組合來達到公司的經營目標。

四、企業可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機制在企業中主要發揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業達到預期的目標，能把員工的利益和企業利益有效結合起來，在滿足各利益相關主體的同時，有效提升員工隊伍的戰斗力。

一種薪酬機制能否產生有效的激勵作用,將受到以下三個因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對外的競爭性,即與市場的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機制對內是否具有公正性,即是否根據個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬;三是,對個人是否能產生激勵作用,即是否真正具有個性化的激勵效應,通過薪酬提供了高效的工作動力,這一點既是構成有效的薪酬機制的要素,又是檢驗薪酬制度是否有效的標準之一。

本文采用問卷調查與訪談相結合的形式收集信息。調查問卷采用薪酬激勵計劃審計量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問卷調查結果 Table 1 variable pay system survey results

調查項目

1.該組織擁有一套完善而系統的薪酬激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什么樣的結果方面有明確的目標，并通過有效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

分數 2.33 2.66 5

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3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。4.激勵計劃以一個合理的方式反映了企業、部門(團隊)和個人的目標實現情況。

5.激勵性績效指標與企業目標相聯系，并使員工更加關注企業績效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性薪酬，他們該如何去做。7.員工在關系企業績效的關鍵活動中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業成功的貢獻，即使他們對于最后的結果沒有直接的影響。

9.關于該組織的動向(包括企業戰略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有競爭力的報酬。11.激勵性薪酬的發放時機是合適的。

12.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。13.管理者持續有效的訓練員工以幫助他們實現他們的績效目標。14.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保證激勵重點與企業管理重點一致。16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發放額外獎金的一種工具，它引導員工更多的投入企業所關注的績效領域。

合計

測評結果得分等級: 56-64:薪酬激勵系統運行正常

48-55:薪酬激勵系統如果稍加改進會運行得更好

33-47:薪酬激勵系統需要加以改進才能獲得好的激勵效果 17-32:薪酬激勵系統需要進行大的修補 00-16:應該考慮開發新的薪酬激勵系統

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設計的合理性

Grigsby指出，從設計層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)幾個關鍵的方法；(2)詳盡的目標及相應的措施；(3)競爭性的激勵薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統設計的有效性。

1、薪酬目標的明確性

薪酬激勵目標是否明確，與企業目標是否緊密聯系，激勵性薪酬是否合理的反映了目標的實現情況都是需要仔細考慮的問題。就目前的企業文化來說，一些高管不習慣將目標行為“明碼標價”，工作內容和感情因素在山丹公司的行為導向方面起主要作用。而可變薪酬激勵計劃引入了競爭機制和績效導向的理念，要想企業文化的兼容可能需要一段時間的磨合。與此相關的2, 4，5, 16等項目的調查結果得分其他分數高一個檔次，說明可變薪酬系統實際上對關鍵績效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實質上是與企業績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對員工的績效進行公正的評價、有效的管理是可變薪酬計劃成功的關鍵問題之一，6

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因為只有在公正、有效的管理員工績效的基礎上，加強薪酬與績效之間的有效聯系才是有意義的，否則只會適得其反。

由調查結果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關，從一定程度上反映，山丹公司的績效評價有一定的準確度，使用的績效管理工具比較恰當。

3、利益相關者的均衡性

薪酬的支付在企業實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風險:一是過度支付風險，如果在設計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風險，如果在設計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計劃風險在可控制范圍內，也是在系統評估時所需要考慮的關鍵之一。

在調查結果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設計的系統性

薪酬方案的實施與貫徹最終要通過制度的執行來進行，有效的制度設計是薪酬激勵計劃成功的基礎。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達設計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設計過程中需要考慮的。

多年來，公司的薪酬體系并未形成系統的管理制度，其運作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運作的比較好，然而隨著公司規模逐年擴大，對制度化需求將越來越迫切。所以調查中1, 3兩項得分不高。

（二）可變薪酬體系實施的有效性

與設計層面相對應，Grigsby認為，從執行層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)有關薪酬激勵計劃的運作方式和激勵薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論;(3)來自于經理的持續的培訓和反饋，以幫助員工達到績效目標并優化他們的激勵性薪酬:(4)關于企業如何經營運作的持續的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：

1、發放時機選擇的合理性

薪酬發放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關。發放時機的越準確及時，對員工產生的激勵作用就越大。確定一個合適的薪酬發放時機對薪酬體系來說尤為關鍵。由項目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發放時機有待改善。

2、培訓計劃的完善性

薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統的運行最終需要通過 “人”來實現，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7

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行，所以要想計劃實施成功，培訓必不可少。根據薪酬實施需要，制定完善的培訓計劃是達到有效溝通的必要條件。在調查中發現，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統的培訓，雖然調查結果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統的實施非常支持，當在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。

3、溝通的持續性

可變薪酬是將員工績效與工作結果緊密聯系的體系，要使這個體系順利運轉，一方面管理層需要讓員工了解一些企業運營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續的培訓和反饋以改進績效，所以持續的溝通是可變薪酬系統的一個特征，如果沒有持續的溝通，可變薪酬系統也就難以運轉。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續性存在問題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統中，僅僅依靠員工自身的努力來改進績效，是十分困難的，績效的改進需要來自于管理層、團隊其他成員以及其他團隊成員的支持。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統的運作結果產生影響。但從項目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對匱乏，如果管理層對員工很少表示支持，對于員工的績效改進將是一大阻礙。

5、績效管理的有效性

實施可變薪酬一方面需要對企業(團隊)的業績(工作結果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎之上，才能真正將員工的業績與工作結果建立有效的聯系。因此，如何公正的考核員工的業績、區分員工的貢獻，實施有效的績效管理是整個薪酬系統實施成敗的關鍵。在可變薪酬系統中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵作用

有效的可變薪酬激勵計劃對員工的影響通常表現在兩個方面:一是使員工的態度向對工作和公司有利的方向發展;二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態度

所謂的員工的態度是指員工持有的對工作環境方面的積極的和消極的評價?？疾煨匠晗到y對員工態度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態度還是消極態度;二是工作參與度，即員工在心理上對他的工作的認同程度;三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。員工的態度是薪酬計劃激勵效果的一個重要反映，因為積極的員工態度總是與低缺勤率和低流動率相聯系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級技術人員對可變薪酬滿意度偏低。而且多數員工認為應加大可變薪酬比例，這說明現有的可變薪酬的激勵作用并沒有發揮出來。

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圖1 中高級技術人員和管理人員對可變薪酬的滿意度調查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵計劃究竟能使員工的行為發生多大程度的變化，實際上是很難衡量的，因為制定對工作努力程度的客觀衡量標準并進行操作是相當困難的。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。

圖2 假如有公司高薪請您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業穩定性

當公司的經營業績不好或處于激烈的競爭壓力下時，如果所有的薪酬是固定的，那么企業解決其困難的唯一辦法是調整勞動力成本——裁員。在這樣不穩定的環境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業的經營業績相聯系，當企業經營業績好時，員工的薪酬高，當企業的經營業績不好時，員工的薪酬就低，這有利于企業隨著經營業績靈活調整勞動力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業的穩定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強調員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對企業的忠誠感，從而提高生產力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業績掛鉤，業績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪

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酬往往是以團隊激勵為基礎的，為了使團隊的獎勵薪酬更高，能力較強的員工會主動幫助業績較差的員工來提高他們的效率。調查結果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關系不確定性的影響

當公司采用可變薪酬模式時，如果管理層在決定績效薪酬部分的實際數目時有決策權，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關系的影響，因此，下屬對自己與管理層人員關系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規避這一風險的影響，就應加強管理層對變革的責任感，提高管理者的素質，加強上下級溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵最廣泛雇員的參與，提高相互協調程度。

（二）企業績效評價不確定性的影響

實行可變薪酬模式的關鍵在于確定與績效相關聯的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當公司績效評價比較規范時，與公司績效評價不規范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。

山丹公司應該加強企業績效考核制度的建設，提高績效評估的規范性與公正性，是規避這一風險迫切需要的。

（三）可變薪酬實施過程中風險規避的關鍵因素

由調查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統需要通過改進才能更好的發揮激勵作用。以下是有助于山丹公司規避風險，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計劃能否成功的一個關鍵因素。最接近生產程序的管理人員能對雇員的行為產生重要的影響，因此，能夠促進或阻礙一項可變薪酬計劃。然而在現代企業制定改革計劃時，中層管理者卻經常被忽略掉，導致他們抵制計劃的執行，并削弱了整個計劃的效果。因此，一項增強主管人員對可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業帶來利益。

2、向雇員授權。給予參與過程不斷的關注是決定可變薪酬能否成功的另一個重要元素。參與和授權程序是改革行動的主要推動力量。如果雇員在努力改進自身工作領域的業績時受到了挫折，那么，他們對于可變薪酬計劃的興趣和支持就會遭到極大的削弱。業績的改進將無法達到管理人員和參與者的期望，計劃只能持續很短的時間。

3、完善的設計。完善的體系設計是保證可變薪酬取得成功的另外一個重要前提。必須給予負責設計計劃者足夠的時間、一切必要的支持和技術資源。無論對于公司還是 10

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雇員來講，計劃設計得不完善都會產生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個人都承認自己知道有效溝通的重要性，但是它的實際執行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對于如何開展工作才能獲得獎金一無所知，那么必要的行為改變就不會發生。另外，他們會對體系產生不信任感，而對于結果以及為什么會發生這樣的結果缺乏不斷的了解，會進一步增強這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數企業高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計劃也無法延續到它充分發揮出有效作用的時候。

5、順應變革的意愿。可變薪酬體系必須看作是一個動態的體系，能夠在企業經營需要對它修改時就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續較短的時間。如果計劃不能滿足經營的需要，它對公司就將不具有任何價值了。相反，那些經受住時間考驗的計劃無一不需要經過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結 論

以薪酬與企業經營績效相聯結的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業薪酬成本由固定費用轉移為變動費用，通過激發員工滿足組織要求的行為及行為結果——業績來達成企業的經營目標，為員工創造一個分享企業財富和分擔企業風險的機會。因此，可變薪酬聯結經營績效以支撐企業戰略的實現是其基本目標。雖不同層次崗位員工對企業的價值貢獻不同，但企業經營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協作以提高團隊的業績，或者是將兩者有效的結合。

2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產生雙贏的局面，組織可以依此獲得競爭優勢，而員工在得到相應的經濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯結的績效衡量指標?？勺冃匠甑哪康氖且J同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業經營戰略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業遠景與戰略為基礎，從理解客戶和他們的需求出發，然后明確企業要取得經營成功的關鍵業務領域進行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據不同的員工層次或工作職能族進行區別地差異化對待。

5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉化為一種為期望的績效支付預期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯結的績效衡量指標經員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業績方面應是及時的。

總之，可變薪酬計劃是將企業薪酬成本由固定費用轉移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業設計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或層次崗位的性質、特點及對企業的經營影響不同，其可變量的多少也有所區別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎上的增長；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到 11

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怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結果進行等級劃分或在劃分的基礎上進行強制排序，這樣才能將企業的薪酬轉化為一種基于未來業績增長的投資——為未來的效益增長進行薪酬支付。

可變薪酬計劃如果執行得當，能夠有效地促進一個企業向高度參與的、以團隊為導向的工作體系發展。獲得這種高度參與的企業文化對于目前的許多企業來說都是一個生死攸關的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現代企業所處的競爭環境出發，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎上對該企業如何突破和利用可變薪酬提出相應的合理建議。對于提高企業競爭力，全面表達企業經營的重點并強化對于高度競爭環境中取得成功極為關鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

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致 謝

特此感謝我的導師張潤芝老師在我實習和撰寫論文期間所提供的幫助和指導。感謝在我大學期間教導我的老師們，他們豐富了我的理論知識。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們在實習中為我提供的幫助和支持，感謝他們對我工作的理解和配合!感謝所有對我提供支持和幫助的老師、同學和朋友們!今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

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附 件

可變薪酬體系有效性調查問卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請對以下16個方面的描述的符合程度進行評判并在分數前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統的薪酬

激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有

0

一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什

么樣的結果方面有明確的目標，并通過有

0

效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。

0

4.激勵計劃以一個合理的方式反映了

企業、部門和個人的目標實現情況。

0

5.激勵性績效指標與企業目標相聯系，0

并使員工更加關注企業績效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性

0

薪酬，他們該如何去做。

7.員工在關系企業績效的關鍵活動中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業

成功的貢獻，即使他們對于最后的結果

0

沒有直接的影響。

9.關于該組織的動向(包括企業戰略重

點、工作重點的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有

0

競爭力的報酬。

華中農業大學本科畢業論文

11.激勵性薪酬的發放時機是合適的。

0

12.與績效水平一般的員工相比.績效

0 突出者獲得了較高的激勵薪酬。

13.管理者持續有效的訓練員工以幫助

0 他們實現他們的績效日標。

14.管理者能夠得到足夠的支持來有效

0 的管理與優化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保

0 證激勵重點與企業管理重點的一致。

16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發放額外

獎金的一種工具，它引導員工更多的投

0 入企業所關注的績效領域。

第二部分

1.當您的月收入與公司績效、部門績效(項目組績效)、個人績效緊密掛鉤而處于浮動狀態，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實施的可變薪酬計劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計劃會對您的日常的工作行為和工作態度產生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個月有10%的績效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績效優秀者可以獲得 110%的工資收入，您會為爭取這些額外收入而改善您的工作績效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計劃將可能產生哪些正面激勵和負面激勵作用? 6.您對公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請您,您會：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計劃在哪些方面還需要改善? 16