第一篇：現代企業激勵機制

現代企業激勵機制

[摘要] 激勵是激發和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程，它是整個管理活動中至關 重要的一項內容。管理的核心在于人，組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱，如何 激發和鼓勵員工的創造性和積極性，是管理人員發布解決的問題。只有把人的積極性真正調 動起來，管理的目標才能夠真正達到。而人的積極性和最大潛能的發揮，則離不開有效激勵。[關鍵詞] 激勵、模式、系統 激勵，即激發和鼓勵。激發是對員工動機的激活，使之外于活動處于活動狀態；鼓勵是對員 工行為趨向加以控制，使員工向組織期望的方向發展。所謂員工激勵，就是說在人力資源管 理過程中，采用激勵的方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，并引起他們心 理狀況的變化，達到激發動機，引起行為的目的激勵機制是組織運行的動力機制，是解決 如何調動人的積極性的問題。管理者應綜合運用激勵理論，采取合理的激勵措施，建立有效 的激勵體系。

一、綜合型激勵模式 綜合激勵理論，就是試圖將各種激勵理論歸納起來，探討激勵的全過程。波特（L.W.PorterL）和勞勒（E.E.Lawler）提出來的激勵模式就是一種綜合激勵模式，1：波特—勞勒綜合激勵模型 這一模式是以期望理論為基礎的。其中含有努力程度、工作績效、客觀環境、獎酬和滿足等 變量。

1、努力程度 不同的激勵決定了一個人的努力程度、努力方向以及堅持努力的持續時間。而一個人每次行 為的最終結果又會以反饋的形式影響個人對這種獎酬的估價（如圖中虛線所示）。同時，第 一次的工作績效也會以反饋形式影響個人對成功的可能性的估價。

2、工作績效 工作績效不僅取決于個人的努力程度，而且有賴于一個人的能力與素質，以及對自己所承擔 的角色應起作用的理解程度、客觀條件。特別是對于比較復雜的任務時，例如高難技術工作 或管理工作，個人的能力以及對此任務的理解程度就比付出的努力所達到的績效的影響更 大。

3、獎酬 獎酬包括內在性獎酬和外在性獎酬，個人所應得到的獎酬應當以其實際達到的工作績效為價 值標準，盡量排除主觀評估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務時，才會受到精 神和物質上的獎酬。不應先有獎酬，后有努力和成果，而應當先有努力的結果，再給予相應 的獎酬。

4、滿足 滿足是個人實現某項預期目標時所體驗到的滿意感受。滿足依賴于所獲得獎酬同所期望獲得 結果的一致性。期望大于結果，產生失望；期望等于或小于結果，獲得滿足。綜上綜合性因素，可以看出波特—勞勒綜合激勵模型表明了： 要使員工在工作中取得好的成 績，首先管理者要對他們的工作動機進得激勵，也就是讓員工感受到經過努力會獲得足夠的 效價和高的期望值，以此來激發他們高度的工作熱情和積極性來努力工作。其次，管理者根 據員工的工作績效實施獎懲，獎懲是否公平合理，會反過來影響員工的滿足程度。而員工的 滿足程度又可以變成新的激勵，促使他們去努力工作，獲得更好的績效。如此循環往復的運行著。

二、構建有效的激勵系統 在管理實踐中，孤立地看待和應用某一種激勵方式都是不完善的。實踐中激勵和績效之間并 不是簡單的因果關系。要使激勵能產生預期的效果，就必須綜合考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反 饋，從而使組織形成有效的激勵系統。有效的激勵系統應包括激勵要素的組合、激勵時機的選擇、激勵的效果等，所有這些因素都 要受組織成員的個人、群體特征和組織文化的影響，組織激勵系統 當然，組織所處的環境將對整個激勵系統產生影響。例如，員工在對待遇進行公平性判斷時，就會考慮到組織所在的地區、行業的收入水平以及組織競爭對手的待遇情況，這些都是組織 難以控制只能適應的環境因素。組織要采取各種方式有效地激勵員工，首先應明確希望使員工受激勵后表現出什么樣的行 為，即希望達到什么樣的激勵效果。盡管一名優秀的員工應有許多種行為表現，但主要可從 以上五個方面來總結組織對員工的行為期望：

1、加入組織；

2、留在組織內；

3、按時上班；

4、工作積極努力；

5、多方面展示其優秀品質。員工的前兩種行為表明組織的有效激勵措施 使其對員工產生吸引力，讓員工愿意成為組織的一員； 后三種行為表明員工不僅愿意成為組 織的一員，而且愿意為實現組織目標最大限度地貢獻自己的知識、技能和努力，爭取優質高 產，并愿為組織利益承擔職責范圍外的工作，使組織運行更趨平衡，使管理者的工作壓力降 低。

組織要想達到上述的激勵效果，必須針對員工的不同特點和激勵的采用不同的激勵措施。

1、恰當分配工作，激發員工內在的工作熱情。一是工作的分配要盡量考慮到員工的特長和 愛好使人盡其才，人盡其用；二是使工作的要求既富有挑戰性，又能為員工接受。清人顧嗣協有一首《雜興》詩言簡意賅地說明了如何恰當用人的道理： 駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。給員工分配適當的工作，還要求能在條件允許的情況下，把每個人的工作與其興趣盡量結合 起來。當一個人對某項工作真正感興趣時，他便會去鉆研、去克服困難，努力把這項工作做 好。

2、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環。正確評價員工的工作成果，在此基礎上給員工以合理的報酬，這是激發員工積極性的一個重 要因素。怎么樣做到呢？這就要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。要使員工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把員工的勞動報酬和勞動成果掛 起鉤來。不同的勞動成果應采用不同的評價標準、不同的報酬形式，相同的勞動成果采用相 同的評價標準和相同的報酬形式。為了提高“罰”的效果，就須即時處理、事先警告、人人平等、對事不對人的規則。

3、注意激勵的時機性 組織中還經常會有這樣的現象：曾經對某位員工很有效的激勵措施（如金錢激勵），一段時 間后再使用效果不明顯或沒有效果了，這說明組織要有效地實施激勵措施必須合理選擇激勵 時機。激勵是通過一定方式滿足員工尚未滿足的需求。例如，上述例子中的員工很可能在一 段時間內由于生活的原因急需用錢，這時用金錢來激勵他可以收到良好的效果。當他的用錢 高峰過去，不再那么急需金錢，以職業發展為核心的激勵措施可能對他更有作用。所以組織 針對員工需求的激勵措施應該是權變的，只有在適當的時機，與員工的需求、動機相吻合的 激勵措施才能產生最好的激勵效果。

4、多樣化員工隊伍的激勵 需要注意的是，所有的激勵理論都是對一般情況而言的，而每個員工都有自己的特性，他們 的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同。為了對每一位員工進行最大程度的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。例如，研究表明男性與女性相比更看重工作的獨立性； 女性則比男性更看重學習機會、方便的工作時間以及良好的人際關系。對于一個有兩個未成 年孩子的靠從事全日制工作以維持家庭生活的單身母親來說，激勵她工作的動力，與一個單 身且從事兼職工作的年輕人和一個為了補充養老金而工作的老員工是完全不同的。這就要求 靈活的工作安排和能夠滿足員工不同需要的工作方案。

5、目標管理的激勵 目標管理是一種非常科學的管理方法，也是一種非常民主的管理方法。目標管理的好處在于 能通過目標的設置激發人的動機，指導人的行為，使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤，以調動人的積極性。目標管理需要員工參與目標的制度； 需要員工把個人目標與組織目標有 機的結合； 需要員工堅持目標與權限的對等原則； 需要員工自我評價與自我調整相結合的原 則。目標管理能夠使企業和個人能夠達到共贏的目的。沒有適用于所有人的“萬金油”式的激勵方式。領導者根據激勵理論處理激勵實際情況時，應該針對員工的不同特點采用不同的方法，有時積極的組織文化建設也可以起到持久的激勵 效果。總之： 合理的激勵可以充分調動員工的積極性、主動性和創造性以及良好集體觀念的形成等 都有很好的作用。據哈佛大學人力資源管理專家的研究發現，組織在缺乏激勵的情況下，員 工往往只能發揮其實際工作能力的 20%~30%%，但得到充分激勵的員工，其潛能可以發揮 到 90%以上。所以在企業中設計合理的激勵機制是非常有必要的。

參考文獻 [1]安鴻章，企業人力資源管理師．北京：中國勞動社會保障出版社

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第二篇：現代企業激勵機制研究

現代企業員工激勵制度

現代企業員工激勵制度

構建現代企業員工激勵教育體系對于企業生存與發展的重大意義，那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業，往往都是從員工以消極心態對待工作開始的，所以企業激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀的可靠動力。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

一、現代企業建立激勵機制的必要性

1、調動員工積極性，提高企業績效

企業最關心的是什么？是效益！企業只有取得了良好的經濟效益才能生存。企業要取得良好的經濟效益，就要求員工取得較高的個人績效。

個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，就不可能有良好的行為表現。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性）Ab----個人能力 E------工作環境

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

3、激勵要以員工需要為基礎

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。

二、建立科學的激勵機制的重要性

企業資源方方面面，管理內容繁多，而最重要的資源是人力資源，人才是管理現代化的關鍵。造就一支知識化、專業化、富有創新意識、具備創新能力的隊伍是企業產品開發、適應市場的重要環節。

1、激勵要從提高員工自信心開始

自信－一是個人發展的動力，是企業創新的源泉，是員工潛能開發的前提。企業組織的發展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情、擁有自信，富有創新的優秀員工。幫助員工建立自信的內心世界應首先從確立正確的奮斗目標開始。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點在于是否有明確的個人奮斗目標，凡是那些事業有成的人都有著明確的奮斗目標，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認為自己無能，并且沒有明確奮斗目標的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。

2、建立科學、公平的激勵機制

激勵機制，要體現科學、公平的原則。首先要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的機制，并且把這個機制公布出來，在激勵中嚴格按機制執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；第三，制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3、多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。

4、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

三、現代企業建立激勵機制的主要方法

員工不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1、加強企業文化建設，吸引企業員工

企業文化建設已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著優秀文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化建設的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點建立激勵機制，在建立激勵機制時一定要考慮到個體差異。那么，企業究竟能夠采用的主要激勵技術有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。

（1）金錢激勵

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。

a）在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。

b）薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

c）適當拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技術人員有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

d）設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給工予員一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。（2）目標激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果，這種目標激勵會產生強大的效果。（3）尊重激勵

尊重是加速技術人員自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。（4）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。（5）工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。（6）培訓激勵

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

（7）榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進技術人員，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。（8）負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。建立健全現代企業激勵機制，包括企業員工激勵教育體系建立，對于企業生存與發展有著重大意義。那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業，往往都是從員工以消極心態對待工作開始的，所以企業激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀的可靠動力。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵。企業可根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵機制，使企業在激烈的市場競爭中勇立潮頭處于不敗之地。

第三篇：企業激勵機制

淺析我國中小型企業激勵機制存在問題及分析

韓曉

【摘 要】目前，隨著全球經濟一體化進程的日益加快，在日益激烈的競爭中一個企業要想做到可持續發展，就必須要有自己長遠的發展戰略，而企業發展戰略中最重要的一項內容是如何提高企業的核心競爭力，企業核心競爭力的提升不可或缺的一個方面就是人才的運用，一個企業要想在競爭中取得優勢，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵機制吸引人才，以提高企業核心競爭力。因此，人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵因素，具有一定的重要性。

【關鍵詞】

中小企業

人力資源

激勵機制

【目錄】

一、激勵機制的概述

二、我國中小企業激勵的現狀

三、我國中小企業的激勵機制仍然存在的問題。

四、完善我國中小企業激勵機制的對策

隨著我國經濟的高速發展，中小企業已成為我國經濟的重要組成部分。中小企業在穩定經濟、增加就業、發展對外貿易、技術創新、促進地方經濟發展具有重要的作用。中小企業作為企業金字塔結構的低層，每年都有大批新的中小企業誕生，也有很多經營不善的企業被市場淘汰，同時還有一批中小企業經歷了嚴酷的市場考驗，成長起來，向大型企業邁進。那么，同樣是創業者滿腔熱情建立起來的企業為什么有的成功，有的失敗呢？有學者研究得出結論中小企業能否成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理工作。筆者支持這一觀點，中小企業可能因某一

機會而挖到第一桶金，但企業是否能繼續前進，卻必須依靠有效的管理，有效的激勵方式，有效地留住優秀人才。因此，在中小企業建立一套適合企業自身特點的激勵機制，顯得十分重要。

一、激勵及激勵機制的概述

（一）激勵的概述

激勵是HR的重要內容踏實心理學的一個術語，指持續激發人的行為動機的心理過程。也就是說通過某些內部或外部刺激，使人奮發起來，行動起來，去實現指定的目標。因此企業對員工進行激勵的最根本目是正確的引導員工的工作動機。激勵使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加自身滿意度，從而使他們的創造性和積極性性繼續保持和發揚下去。因此也可以說激勵方法運能用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個決定性因素，怎樣運用好激勵方法也就成為各個企業面臨的一個重要性的問題。

（二）激勵機制

激勵機制是指管理者依據法律法規、文化環境和價值取向等，對員工的行為從物質、精神等方面進行鼓勵和激發以使其行為繼續保持和發展的機制。

激勵機制的原理：在組織系統中，激勵客體和激勵主體之間通過激勵相互作用的方式。即企業管理者采用激勵的理論和方法，對員工采用不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發動機，引起行為的目的，使員工的每一種內在動力，朝著所期忘的組織目標做出持久努力，再通過正反兩方面的加強，對行為加以控制和調節。激勵機制在企業中的使用，對于吸引人才，協調個人目標和企業目標的沖突，塑造良好的企業文化環境，最大限度的激發員工的工作潛能以及提高員工素質等，都起到良好的作用。

二、我國中小企業激勵的現狀

近些年，我國越來越多的中小企業在員工的管理方面受到了嚴峻的挑戰。企業普遍存在激勵方法匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本增加等現象。因此，如何管理員工，了解他們的需要，激發他們的工作動力，是成為新時代的管理者首要考慮的問題。其次，人才在我國中小企業中起著尤其關鍵的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企業實施員工有效激勵機制的重要性雖然被很多中小型企業管理者意識到，但是，大部分中小型企業的管理者對激勵機制的理解不夠正確，存在較嚴重的片面性。我國中小企業現有的激勵機制，主要是通過以物質和精神的方法來創造、激發、滿足并維持員工工作主動性、積極性、創造性為基本條件，從而保證企業實現預定目標。大部分中小企業出現在改革開放初期，特殊的經濟轉型期造就了企業的粗放型的成長模式。企業經營者持續關注企業如何發展壯大，卻忽略了很多與成長速度不協調的因素，出現了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵機制方面，毫無作為。現如今，隨著我國社會體制的日益健全和市場經濟的逐漸豐富和步入正軌，雖然大多數的中小企業管理者都有了進行員工激勵的意識，并通過各種方式來完善部分激勵機制。但是，目前我國中小企業的激勵機制仍然存在較多問題。

三、我國中小企業的激勵機制仍然存在的問題

（一）缺乏戰略眼光，行為短期化

沒有真正的戰略，行為短期化是中小企業的重大弱點，這就容易造成中小企業領導急功近利，殺雞取卵，表現為政策朝令夕改，用人標準往往因一時一事而頻繁變動，缺乏從戰略出發培養核心人才，尤其是管理人才的長遠考慮。在用人觀上只注重員工對企業的價值，而較少考慮為員工提供充分的發展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。

(二)企業多采用家族式管理，用人機制落后

從全國范圍來看，中小企業由于發展時間短，地域分散，規模普遍較小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的經營，早已面臨著眾多的困難 家族式企業用人唯親的現象十分的普遍，在心理方面經常排斥外來人，認為外來員工都不可靠，因而對外來員工產生不信任感，在很多企業主看來，自己人總要比外來人更放心 這種排他式的用人機制，使得那些家族外的員工，即使有非常好的專業技能或者管理能力，也是無用武之地，無法展現自己本身的實力。有才干的人，始終被排斥在企業的管理層和決策之外，永遠也得不到晉升這也直接導致了員工對企業缺乏認同感、歸屬感，無法形成強大的凝聚力，無法激起工作的積極性；同時企業無法吸引優質的人才，由于得不到新鮮血液的補充，對于企業未來想做大做強將是一種致命的打擊。企業主們認知能力低下是主要原因，無法做到與時俱進，放眼市場，這與他們本身所處的年代有很大的關系，很多的企業主學歷層次不高，有些甚至只有小學文憑，具有的知識結構非常有限，對管理理念與思想的理解還處在比較低級的階段，無法建立起系統、完整的管理體系，在用人機制方面更無從談起。

(三)激勵措施過于單一

員工是企業最重要的資源，對員工的激勵是企業管理里面一項非常重要的內容，處于核心的地位。企業如何對員工進行激勵，涉及企業的整個制度結構與自身的文化程度高低，還有整體的價值觀。也就是說，激勵不僅僅是一個獎懲制度，同時也是組織結構完善的一個重要環節。在跨國公司、國內的大型企業當中由于激勵制度比較健全，各種行為的獎懲都已經

很好的規范化、制度化，從而形成涵蓋內部的各項工作內容，員工應該提倡什么、抑制什么 鼓勵什么、反對什么都明確的十分的清楚，通過相應的一系列完整的規章制度、獎懲條例的形式確定下來。所以，在這些企業當中，對于員工的激勵方式是豐富多彩的，有內在，外在的，包括各種物質性的獎勵，如工資、獎金、福利、津貼等等；福利制度的獎勵，如住宅補貼、交通補貼、手機話費補貼、醫療保健等等；精神方面的獎勵，如對工作業績的認可與贊賞、職務晉升、提供更多的發展機會、榮譽的授予以及贏得別人的尊重等等；還有工作內容豐富化，增加工作的豐富化、趣味性、挑戰性等等。員工通過對以上多樣化的激勵體會到工作的樂趣與內在價值和意義，培養員工的忠誠度，奉獻精神，發揮員工的潛能，使其可以自愿地努力完成工作任務，并在工作當中促進身心的健康發展。

反觀國內的中小企業，多以短期激勵為主，以工資或者獎金定奪，這往往直接體現在求職者在企業的面試當中，甚至在面試剛開始的時候就已經說明工資待遇如何。企業往往通過薪酬機制來激勵員工的工作責任心與積極性，卻很少會考慮到員工工作的滿意度、工作內容的豐富化、以及在工作中的成就感。業績好，老板認可，工資獎金就多；業績不佳，老板訓斥，獎金或無。這種激勵方式完全過分強調了物質，認為物質獎勵可以替代一切，忽視了在精神方面的激勵。須不知，人不單純是追求經濟利益的實利人，而是一種社會人，一種現實人，是一種有著各種需求的人，是復雜和高度社會化的產物，不再是舊社會的奴隸，資本主義社會的機器。

(四)政府監管體制不健全

我國的政府監管體制正處于由計劃經濟時代的管理模式向市場經濟管理模式過渡，相應的監管體系存在著許多不完善的地方。中小企業由于分布廣、數量多，各行各業情況復雜，東部地區分布密集，西部地區分散，各地方政府行政監管人員往往因為人員缺少，資金不足以及機構設置等方面的因素，無法完全對所管轄的地區的中小企業進行監管。即使存在監管，大多也只是表面現象，象征意義更濃，無法深入企業內部，對企業日常的經營活動不能做到全方位的安全監督，更談不上員工的監管。所以，即使省政府有針對中小企業的相關政策文件，也往往無法準確及時的下達各地區中小企業或者中小企業不能很好的執行，讓監管機制成為一個名不副實的狀態

另外，少數地方政府和該地的某些中小企業聯系較緊，不能很好的處理經濟發展與企業安全生產之間的關系，片面強調重生產搞發展，刺激經濟增長，使地方政府更有面子 政府的大門為中小企業敞開，使中小企業安全生產處于無人可管，無人敢管的一個狀態，出了監管方面的問題，政府也不會追究企業方面的責任，而是通過某些手段將事態進行平息，因而少數中小企業處于國家監督制度和相應部門的監控之外更有政府監管人員在執法監督過程有徇私舞弊、貪污受賄的情況，甚至某些官員直接參與企業謀取暴利的現象，無視政府監管體系的各項規則，使監管體制成為空談，就更談不上去監管中小企業如何去激勵員工、留住員工、用好員工了。

（五）獎懲激勵方式不平衡，產生消極情緒

獎勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵，懲罰就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。獎勵能使人產生積極的情緒；而懲罰具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以獎勵為主，懲罰為輔。我國中小企業在獎懲激勵的應用中，雖然也運用獎勵的手段，但更加注重懲罰。如企業管理者依據法律法規，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的規范化，但這樣會使員工產生消極情緒，缺乏對企業的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創造的能力。過多的懲罰還使員工容易產生挫折感和對立情緒，最終難

以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。雖然，企業對員工違規行為的懲罰一直是以規范員工行為為目的，但在目前的懲罰中卻存在著標準不一致，操作不規范等問題。以至于企業在實施獎懲激勵機制時，不能合理的掌握獎懲力度，從而導致獎懲激勵機制的失衡。

（六）缺乏健全優秀的企業文化

企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國中小企業中，員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業員工人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局于不顧。

四、完善我國中小企業激勵機制的對策

（一）有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業做出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事

情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以員工的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準，或因為上級判斷員工的需求層次不準而偏低等，造成激勵沒有到位，這時要輔助以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關

聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定解釋到位，補充到位，而不能一味的遷就。

（二）有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多中小企業卻忽略了這一點,俗話說“無規矩不成方圓”，中小企業建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于是否將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和中小企業員工自發的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，我國中小企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將中小企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對中小企業員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對中小企業員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵員工發表意見，使決策計劃透明化、民主化，擴大決策

計劃的參與群體，調動其積極性。

（三）注重情感激勵增強員工的歸屬感和幸福感

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力，讓員工產生幸福感。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現企業的激勵機制。

（四）堅持以獎勵為主懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，適當采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以獎勵機制為主，懲罰機制為輔，以此增強員工的工作積極性與主動性。

（五）加強企業文化激勵

企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色并為企業全體員工所認同的群體意識和行為規范、環境形象、服務等。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和

成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。如果一個企業擁有良好的企業文化，那么它內部的工作環境就比較和諧，員工的人際關系也比較融洽，員工能以積極的心態投人工作，產生良好的工作效果。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定和贊賞，從而使員工追求成長、發展和實現自我價值的需要容易得到滿足，產生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創造性得以充分發揮，產生極大的激勵效果。因此，我國中小企業要在企業競爭中取勝，要真正調動人的積極性，就必須創立自己的企業文化。優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

在我國中小型企業中,每種激勵機制都有一定的使用環境，不同的企業需要不同的激勵措施，建立合理的企業激勵機制,為員工創造人性化的工作環境,挽留和使用人才，是生存和發展的根本。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用。激勵的實質是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的目的則是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。

總而言之，激勵對其組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善又對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭以及復雜多變的市場經營環境，我國中小企業應該竭盡所能，結合企業自身的經營特點以及我國的實際條件，努力建立一套符合中小企業自身的激勵機制，來提高企業的綜合實力，以便獲取更好的發展。

【參考文獻】

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第四篇：企業激勵機制探討

企業激勵機制探討

管理的核心是對員工的管理，對員工的管理的核心是對員工的激勵。激勵作為管理核心中的核心，其重要性不言而喻。本文就企業激勵機制的有關問題作一些探討。

一、激勵的定義、特點

（一）、激勵的定義

激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。所以，任何一個企業，必須有自己的一套激勵機制，充分調動人的積極性、主動性、創造性，才能使企業始終立于不敗之地。

（二）、激勵的特點

激勵作為管理手段，與憑借權威進行的指揮相比較，最顯著的特點就是它的內在驅動性和和自覺自愿性。

由于激勵是起源于人的需要，是被管理者追求個人需要和滿足的過程，因此，這種實現組織目標的過程，不帶有權威強制性，而完全是靠被管理者內在動機趨驅使的、自覺自愿的過程。激勵使人在內部或外部某種刺激作用的影響下，始終維持在一個興奮狀態中。激勵的特點有四個：

1）、顯著的就是它的內在驅動性和自覺自愿性。

2）、有被激勵的對象，即被激勵的人

3）、激勵的動機是需要，即激勵人們從事某種活動的一種內在愿望和動機。

4）、激勵效能的判斷是抽象的。人被激勵的動機強弱，即積極性是看不見的、聽不到的，只能通過觀察由這種積極性所推動而表現出來的行為和工作效績上判斷。

二、影響員工工作積極性的因素

知識經濟時代的到來，使企業管理發生了劃時代的變化。管理變革的主題，就是人的管理，企業競爭的關鍵是人力資源的競爭。企業要想在市場競爭中取勝，就必須重視人才的管理，建立有效的激勵機制。只有使企業參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高洋的熱情和積極的工作主動性，不斷增強其滿意度，企業才能表現出巨大的活力，從

而實現良好的經營績效。在實際工作中，影響員工工作積極性的因素主要有：

（一）、企業中普遍存在的收入分配中的平均主義、大鍋飯現象，干好干壞一個樣，缺乏應有的激勵機制，使員工的工作積極性受到抑制。

（二）、企業管理者讀一員工缺乏必要的信任和尊重，如有些領導鼓勵員工為企業發展出謀劃策，提出建議。而當員工向領導提出建議后，卻遲遲得不到回應。其實作為領導并不一定要接受員工的建議，但至少要應尊重員工提出的每一個建議，讓員工知道你重視他的意見。因為員工在是生產第一線，他最清楚問題的癥結在哪里，他們的建議越受重視，其工作積極性就愈高，參與意識就愈強，企業的餓績效就會愈好，形成一個良性循環。若對員工所提意見不理睬，員工認為領導對其缺乏信任，不尊重他們的勞動，工作的積極性會受到挫折。

（三）、企業管理者的激勵措施不適時，會影響員工工作的積極性。由于社會的進步、科技的發展、信息時代的到來，影響一個人的社會行為能力和方式的因素發生了變化，企業員工的需求層次也相應的發生了由高級的變化，并且呈現出多樣化狀態。單純生存的需要已被高層次的情感與歸屬感需求、自我實現需要、受人尊重需要和社交需要所代替。人們已感覺到團隊合作精神是他們事業有成的重要因素之一。管理者應了解環境變化后員工在想什么，他們需要什么，適時調整激勵措施，充分的調動員工工作積極性。

（四）、用人機制不當，也會影響員工工作的積極性。日本企業家松下幸之助說過“人才是企業之本，人才是利潤之源”。在企業里，用人是一門藝術。用人是否正確，直接關系到企業的命運。因為用人不當，不僅不會對企業產生良好的經濟效益，而且還會挫傷一部分員工的工作熱情和積極性。

三、企業激勵機制的運用

企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（一）、建立公開透明的人才激勵機制，要讓員工在公開平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性

必須建立一套公開透明的人才激勵機制讓每個員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才能有助于員工之間建立彼此的信任關系，才能留住人才。激勵員工不斷學習業務知識，增強對企業發展的信心，才能更好地為企業服務，從而提高企業的運作效率。

要與績效考核機制結合起來，科學評價每個員工的勞動成果保證員工工資收入公平合理，激發員工積極向上。績效考核要突出重點，抓住最重要的指標。原則是“重視什么就考評什么”，促使員工做好企業所希望的事。總結一下就是三句話：第一，員工干什么就考評什么；第二，公司重視什么就考評什么；第三，不要把“德、勤、能”、“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評，因為這些東西根本就不是“績效”。績效考核結果還要向每個員工進行反饋，即在考核結果出來后考核人員要與一個被考核對象進行反饋面談，指出被考核者的優點與不足，達成一致意見，并把改進計劃落到實處，杜絕不良績效再次發生。但很多企業的考核人員一方面缺乏溝通技巧，難以保證反饋質量；另一方面不能持之以恒，保障反饋工作長久進行。只有這樣才能激發員工的競爭意識，把這種推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。最后在制定制度時要體現科學性，要做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

（二）、物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普通的一種激勵模式，事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：首先創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。其次制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；同時，在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。最后多種激勵機制的綜合作用、企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。

（三）、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

我們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而企業所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（四）、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在指定激勵機制時一定要考慮到個體差異；例如年齡差異，性別差異，學歷差異等等。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（5）、企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

任何一個企業能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，已成為決定組織績效優劣的關鍵因素。每一個企業都應努力承擔起應有的社會責任，在人才方面要盡力的做到尊重人才、激勵人才、培養人才和凝聚人才；在企業內部建立良好的用人機制，避免人本管理的誤區，使每一位員工扮演好自己的角色，擔負起應有的責任，努力培養和增強企業的核心能力，以在日益激烈的競爭中占據不敗之地！人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理

念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。

第五篇：企業激勵機制

企業激勵機制

一、建立中小企業激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業創造效益的推動力。尤其在當今社會，離開人才，企事業單位均將寸步難行；目前，中小企業的人力資源管理還處于粗放配置狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前中小企業發展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，共同為本企業的發展貢獻力量。美國學者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建立科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業績效管理的現代化涵義。

二、中小企業實施激勵機制的方式

中小企業運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前我國中小企業運用的主要激勵機制形式如下。

1.物質激勵。物質激勵主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標激勵。組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等

情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。

4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性的方式。因此，企業領導者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。

5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利于企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模范員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外

在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7.競爭激勵。競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業的創新和興旺發展。

8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。

三、建議

1.完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住

三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態結構工資模式，使企業利益的分配合理，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發揮了利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調整和升降，可以收到激發員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優秀企業的共同經驗。

2.建立適時有效的員工激勵機制。從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。員工在企業的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。所以中小企業管理者在引導員工的思想方面，要合理根據每為員工或者不同的小群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

從中小企業內部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人

之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反映靈活、行動迅速、根據周圍的環境、機會的變化而調整思想、避開威脅、改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業的發展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業的管理。

總之，隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時伴隨經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念已頗受關注。因此，中小企業的管理者不僅依靠企業規章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據內外環境的實際情況不斷的改進、完善和調整激勵機制的方式，使企業在一個良好的軌道內運行。