第一篇：銷售人員薪酬激勵機制設計

銷售人員薪酬激勵機制設計

營銷團隊作為企業運營過程中實現價值增值的一個關鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當的重視！

營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業人員望而卻步的領域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關于營銷人員的薪酬設計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經十五個年頭。從一線的業務人員、城市主任、辦事處經理、大區總監、公司部門經理、部門總監，一步步發展到公司的營銷副總；從培訓師、行政主管、人力資源部經理、培訓學院院長、人力資源總監、公司管理委員會主任、一步步發展到人力資源副總。這些年來的經歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！

當公司確定好年度任務指標后，首先要考慮需要什么素質的人來實現這些任務指標？是通過內部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現：一是薪酬，二是激勵機制。

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設計來做進一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵

這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區域市場和目標任務。這時，公司往往只承擔基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩定。

這種模式最大的特點是可以發現一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵

這是一些市場相對穩定，客戶也相對穩定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩定大于成長。

這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩定團隊。不足之處是容易在團隊中養成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創業期以及完成第一次創業的公司正在進行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復合型

這是一些外資公司或者一些行業采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發揮。這種模式需要公司已經形成了一定的關鍵主流程運行系統。

這種模式的操作關鍵步驟為：

1、結合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區域確定每個人的月度薪資，年度結束時，結合當年的綜合表現以及銷售指標完成等因素，重新確定當年度的月度薪資。

簡單舉例，張虎先生2010年度的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受4000元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。

王月先生2010年度的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受2500元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。

2、結合行業特點，將相關福利待遇等通過銷售任務完成比例點數來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風險。

在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標的成長和企業目標的實現，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。

第二篇：銷售人員薪酬設計

銷售人員薪酬設計

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動合同的銷售人員

二、薪酬設計：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績效工資）+津貼+各項補助或福利+銷售提成2、年薪=月薪總和+績效獎金（按年發放）

三、具體分析：

公司銷售人員按職位等級可分為：初級銷售人員、中級銷售人員、高級銷售人員和總監。假定個人任務額（年）分別為： 50萬元、200萬元、300萬元和500萬元。按以上薪酬計算方法可得：

初級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績效工資（800元*績效考核系數））+津貼（0元）+各項補助或福利(400元)+銷售提成（超額部分*1%）中級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績效工資（1000元*績效考核系數））+津貼（300元）+各項補助或福利(500元)+銷售提成（超額部分*1.5%）高級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績效工資（1300元*績效考核系數））+津貼（700元）+各項補助或福利(800元)+銷售提成（超額部分*2%）總監：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績效工資（1700元*績效考核系數））+津貼（1200元）+各項補助或福利(1000元)+銷售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績效獎金和銷售提成是在完成銷售額度的前提下才有的，且績效獎金在年底一次性發放發放

3、績效工資=績效工資基數*績效考核系數

4、各職位月工資總和分別加上對應的績效獎金即為該職位的年薪

第三篇：銷售人員激勵機制

銷售人員激勵機制

摘要：銷售人員是公司與客戶之間建立聯系的橋梁，在激烈的市場競爭中要順利開展銷售活動很大意義上依賴于銷售人員，因此有效的激勵機制是鼓勵銷售人員努力為公司達成銷售目標的前提條件。管理者要理解并洞悉銷售人員的內心世界，懂得什么在激勵員工，以及激勵如何發揮作用。

關鍵詞：激勵方法 激勵理論 需要

一、研究背景及意義

由于生產力的不斷發展，使商品市場由賣方市場轉變為買方市場。同時在激烈的市場競爭中企業為了能夠滿足人們日益多樣化的需求，生產出了各種各樣的類似又有差異的商品。在這種以顧客需求為中心的市場營銷觀念下顧客有了更多的選擇，企業為了能夠得到消費者的青睞，在眾多的同類商品的競爭者中脫穎而出，銷售人員在整個過程中起著必不可少、直接而且重要的作用。

與此同時，隨著觀念的更新，許多企業也意識到了二十一世紀最重要的就是人才。一個銷售團隊要想有源源不斷的活力，需要不斷挖掘人的潛力，需要不斷吸引優秀的人才并且能夠留住人才。但事實上很多企業都面臨著銷售人員流失率過高，業績下滑的困擾。這不利于管理者管理，而且長期如此會造成人心惶惶的不穩定局面。在這種情況下，管理者就要善于應用激勵機制去激發銷售人員努力工作的積極性，提高其滿足感，從而使其產生要長久的為企業創造財富的動力。

本文的背景正是基于銷售工作也是一項極具挑戰和創造性的工作，可以對銷售人員的能力進行鍛煉，提供給銷售人員較多的機會，為銷售人員帶來可觀的收入。而且其工作時間彈性較大，比較自由。但即便如此，還有很多的銷售人員甘愿放棄這樣一份收入高機會多的工作，為什么會產生這種現象呢？針對這個問題，希望從銷售人員的激勵機制的探索中得到答案。

二、銷售人員的行為特點與心理特征分析

銷售人員對本職工作的態度直接影響其行為，了解他們的內心世界有利于管理者樹立正確的激勵機制。其中常見的銷售人員的一些行為特點與心理特征如下：

1.職業疲憊狀況廣泛存在

在銷售過程中他們要面對繁重的業績壓力和艱巨的挑戰。在經歷一段時間的工作之后常常會感到身心疲憊。放眼四顧，銷售人員的職業疲憊狀況在企業里廣泛存在。企業可能在投入了大量經濟資源進行刺激后依然收效甚微。因此，銷售人員需要內心的激勵，在工作的過程中需要激情也需要理性。

2.情感波動較大 銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說成功和失敗總是接踵而至。前一天還在為爭取到新客戶而歡喜而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵如尊重、認可、授權等等。有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業績。

3.被認可需求強烈

銷售團隊是由每一位銷售個體構成的系統，要進行有效的激勵只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個銷售人員獨特的個性。針對他們最迫切的需要進行激勵。不管是什么類型的銷售人員都希望自己所做的成績能被認可。強烈的認可需求可以通過在在日常生活中對員工真誠的贊賞、關心其家人生活、讓員工參與管理決策等等激勵手段來滿足。

4.更加關注自己的發展

根據馬斯洛的“需求層次論”，處于不同階段的銷售人員會產生不同的需求。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關注自己的發展，企業此時若還停留在上一階段的激勵機制過分強調現實利益而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業發展前景，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業的發展空間不大而產生去意，從而無法激勵銷售人員努力工作的積極性。

銷售人員的復雜性要求管理者具備良好的激勵方法及激勵理論。懂得對不同的情況審時度勢，巧妙而靈活地采用各種激勵方法和策略。

三、銷售人員的激勵方式

根據國內外學者的總結與概括和企業的實踐，對銷售人員主要有十種激勵方式。分別為目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、工作激勵、授權激勵、民主激勵、環境激勵、物質激勵、精神激勵、競賽激勵。這里我主要針對目標激勵和培訓激勵進行介紹。

（一）目標激勵

目標激勵是指企業為銷售人員確定一些應該達到的銷售目標，并以目標完成的情況來激勵銷售人員的一種方式。其中制定銷售量定額是企業的普遍做法。許多企業會為銷售人員制定銷售量定額，規定他們一年內或者是某一特定時間段內應推銷的數量。盡管如此，如果使用不當也會為企業招來煩惱。

例如：某電子產品企業的銷售部門按行政區劃將全國劃分成不同的銷售區域，每年年初向銷售區域總經理下達其所轄銷區的銷售計劃。銷區獎金總額根據該銷區的銷售總額的一定比例提取。每個業務人員的獎金也與其所負責區域的銷售額掛鉤。如果銷區完不成銷售計劃無論什么原因，銷區所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業務人員在向批發商推銷產品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現的優惠條件，比如批發商進貨達到一定量時給予高額返利；向批發商或者與專賣店提供進行統一形象裝修的補帖等等。同時為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區域以外，許多銷區還向相鄰銷區的經銷商以優惠條件批發產品，以至于最后各銷區之間互相搶占對方地盤。

剛開始時，這種做法的確提高了企業的銷售額。企業也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高。銷區經理和業務人員的獎金收入在業內達到了中高水平。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發現該企業的業務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業進貨，另一方面，由于各銷區之間互相竄貨愈演愈烈嚴重影響了企業的整體市場策略。最后，企業的整體銷售業績開始下滑。

這是一個目標激勵的反面案例，很明顯，這家企業在銷售人員的激勵政策上出現了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式刺激了銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端。由此可見銷售定額根據銷售人員的反應不一致會為企業帶來兩種不同的結果：一些人受到激勵，因而發揮最大潛能，積極開拓市場，使企業良性循環。另一些人為了達成目標，迫于壓力或者對獎勵的渴望使其不擇手段，最后使企業走下坡路。

因此對銷售人員個人確定銷售定額時，應考慮銷售人員業績、對所轄地區潛力的估計、對銷售人員工作抱負的判斷及其對壓力與獎勵的反應等多種因素做綜合考慮。一般來說，從長遠角度，優秀的銷售人員對精心制定的銷售量定額將會做出良好的反應。

（二）培訓激勵

激烈的市場競爭說到底還是人才的競爭。在銷售人員的競爭中，光光想方設法的留住優秀的銷售人員還是不夠的，特別是知識經濟的來臨，使知識面的開拓與更新變得不容忽視。俗話也說的好“活到老，學到老。”如果沒有不斷的學習再優秀的人也會走向平庸。因此，使用銷售人員，就必須培養他們，滿足他們求知求發展的需要，也使他們體會到企業對他們的關系愛護，從而激勵他們為企業創造更多的財富。

鄭州海靈公司是一個以餐飲、娛樂為主的企業，其酒店服務員均來自農村，她們抱著打工掙錢、補貼家用的想法來到城市，逐漸適應城市生活之后，不少人不愿回到原來的地方，而城市又沒有她們合適的位置。若僅從公司短期發展看，這確實與之無關。可海靈公司則不這樣認為，他們想到公司的發展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。因此，海靈公司與鄭州大學聯合開設酒店管理大專班，出資讓優秀的服務員，利用業余時間參加學習，取得大學文憑。學成之后，為公司服務。用這種風險投資，為公司留住優秀人才。現在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽。這便是培訓激勵得到的回報。

四、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1、需求層次理論

需求層次理論是由美國著名的社會心理學家馬斯洛提出來的。這個理論有兩點基本論點，一個是：已經得到滿足的需要不能再起激勵作用。另一個是：人的需要具有輕重緩急，只有當某層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現。馬斯洛把人類的各種需要按其優先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

2、成就激勵理論

馬斯洛的需求層次理論提出以后，受到了人們的普遍重視。但是，麥克利蘭于1955年對需求層次理論的普遍性提出了挑戰。他認為人類的許多需求是社會性的，而不是生理性的，而且這些社會需求在生命的早期通過后天的環境、經歷和社會準則等得到培育，并且通過自己的人生經驗而得到最終的強化。麥克利蘭把人類的社會需求分為三大類：成就需要、權利需要、歸屬需要。

3、雙因素理論

赫茨伯格提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。他認為導致銷售人員滿意和不滿意因素是獨立發揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別。“不滿因素”與環境條件相關，作用是預防出現不滿，所以被稱為“保健因素”，而“滿意因素”可以激發起銷售人員在工作中努力進取、做出成績的干勁，所以被稱為“保健因素”。如此便形成了“雙因素理論”。在“雙因素理論”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不滿因素，只能安撫銷售人員，而不能激勵銷售人員。要真正激勵銷售人員，還是必須要注重激勵因素，因為只有這些因素才能增加銷售人員的工作滿意感。

（二）過程型激勵理論

1、公平理論

公平理論是以心理學者稱作“認知不協調”的概念為基礎，由美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出來的。這一理論的基本認識是：所有人都期望自己在工作中投入和產出之間保持一定的關系，所有不協調的存在都激勵著人們去達到協調和減少不協調。

公平理論中的公平，不單是指員工所獲得的絕對報酬，更多的時候是指某個人的投入對產出的比率，而且也是一種與同樣條件下有可比性的對象的投入產出比進行比較的結果。通常個人選擇用來比較的對象通常有三大類：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理論側重于強調個體的主觀感受和整體的一致性，但該理論也存在一些不足。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。由于文化背景、教育程度、個人性格、外界評價的差異，都會造成不同個體對于同等報酬的公平感不同。

2、期望理論

美國心理學家弗魯姆從激勵的復雜性方面出發，對激勵的過程進行了研究。得出結論：只有當人們預期到某一行為能給人們帶來有吸引力的結果時，人們才會采取這一特定行為。這與公平理論有共同之處，二者的期望與投入都是銷售人員自身的感受，并不一定與實際情況相符，因此也存在一定的局限性，在應用時要選擇和實際情況相符合的期望，以使激勵的效果最大化。

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（三）強化型激勵理論

強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是對其所受刺激的影響的函數。如果這種行為對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。

五、總結

從以上的分析中我們可以看出，銷售人員的激勵問題不是一個簡單的薪酬問題，也不僅僅是一個人，或者是企業僅僅用人文關懷和提高待遇就可以解決的。它是一個綜合的復雜的問題，各種激勵方法和理論也絕不是非此即彼的對立關系。孤立地認識和運用單一激勵理論是錯誤的。事實上，許多理論、觀點和方法都是互相補充的，只有將各種激勵理論融會貫通，才會加深對如何激勵個體的理解。

在物質激勵方面，除了傳統的工資、福利、獎金、津貼、保險、住房、旅游、食宿等激勵方法，還要要嘗試新的激勵模式，如寬待薪酬。這能夠較有效的促進員工個人技能增長和管理水平的提升，而這在傳統的激勵制度下是不可能實現的。也就是說即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質的不斷提升，為企業建設一支高水準的隊伍。同時，也避免了因競爭高薪職位引發員工隊伍不穩定問題。也可以引入柔性的激勵機制，讓激勵變得多元化，員工與企業得到雙贏。

企業中除了物質激勵也應該要有非物質激勵。管理者要注意到人是有感情和想法的動物，工作不僅僅是為了賺錢維持生活，它也是一種需求。所以銷售人員激勵不僅要注重物質方面，也要注意情感方面的關懷，讓銷售人員在企業中有家的感覺，建立起一個溫暖的氛圍，最終銷售人員也會為了企業目標而努力。在某些情況下，感情因素的運用，其效果會大大優于物質激勵。作為管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益嘗試與探究。如榮譽、表揚、職位晉升、獲得認可、影響力，工作環境和信任等。

除此兩個大的方面外，激勵還有懲罰性的一面。當銷售人員違反相關規定的時候，要采取相應措施進行處罰，以維護公平秩序和公司的整體利益。

有些企業對銷售人員激勵概念缺乏正確全面的理解，單純的依據業績來進行激勵；還有些企業沒有深刻理解銷售激勵的重要性，沒有一個簡單的易于操作的銷售激勵體系。因此，全面深入熟悉激勵內涵、了解與銷售激勵相關概念的關系，對企業的銷售激勵機制創新和企業的長久順利發展有很重要的意義。

嘗試建立靈活的激勵機制和多元獎勵方式，將管理思想融入激勵和獎酬機制中，在對銷售員工進行激勵時，要同時考慮物質激勵和非物質激勵的結合，實現對銷售人員的全方位的激勵。在銷售人員的激勵機制方面，要嘗試著運用新思維，新辦法，使銷售工作的成功真正成為企業發展的推動力，這對于促進企業發展具有重大意義。

六、參考文獻

[1]于強.銷售人員激勵研究[D].山東大學,2005.[2]許梅.對優秀銷售人員激勵方式的研究[D].蘇州大學,2005.[3]王曉虹.高星級酒店銷售人員激勵研究[D].青島大學,2012.[4]孫菊娥.銷售人員有效激勵方式的探索性研究[J].黑龍江對外經貿,2007.[5]丁禹嘉,于姝.銷售人員激勵機制研究[J].人才資源開發,2015.

第四篇：銷售人員激勵機制

****** 工程有限公司 全員營銷激勵機制

一、總則

1.1、編制目的

1、為了促進公司業務的發展，激發經營中心員工（公司全體員工）的工作熱情，實現公司的經營目標，特制定本制度。

2、增加公司全體人員工作的主動積極性，特別是提升經營中心人員的新分公司拓展、商務談判、營銷技巧及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個經營團隊形成互相幫助、交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。

3、培養公司全體員工，特別是經營中心人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長，共同分享公司發展成果。1.2、適用范圍

本機制適用于公司所有經營中心、工程中心人員和全體員工。1.3、激勵原則

1、實事求是原則：經營人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。

2、績效落實原則：根據經營人員（包括其他員工）的工作業績，公司及時地落實相關績效。決不因工作業績的大幅提高而修該激勵機制條款。

3、信守承諾原則：公司在各類獎勵機制，項目信息提供激勵機制、分公司發展激勵機制、工程招投標激勵機制等方面要做到信守承諾三原則；公平公正原則、及時按規定兌現激勵原則、激勵機制穩定持續原則。

二、激勵機制組織體系

2.1、激勵機制方案頒布與執行

本制度由行政中心、經營中心和工程中心共同起草，經總經理審核、董事長審批。行政中心頒布并監督施行，財務中心、經營中心共同執行。

2.2、激勵機制修訂

本制度修訂由行政中心根據經營中心意見和企業經營目標調整需要提報修改方案，經公司總經理核準后，方可修訂。2.3、激勵機制解釋部門

行政中心負責對各項激勵措施進行解釋。2.4、激勵機制組織與實施工作人員職責

行政中心設兼職人員負責激勵措施的具體組織與實施工作。其主要工作職責如下：

1、根據公司經營戰略發展的需要，確定有關激勵政策。

2、制定員工激勵制度。2.5、激勵機制實施日期

本規定經總經理批準生效后，于2014 年 5 月 1 日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關規定、條文同時廢止。

三、工程項目承接獎勵機制 3.1、工程項目信息提供獎勵機制

1、除經營中心人員以外的其它人員（包括內部員工），凡提供其它項目信息，并進行了相應前期對接、引薦工作，且最終項目承接獲取成功的獎勵標準：

①單項工程造價在500萬元（含）以下時，按中標價的5‰給予獎勵。②單項工程造價在1000萬元（含）以下時，按中標價的4‰給予獎勵。

③單項工程造價在1000萬元以上時，按中標價的3‰給予獎勵。④上述工程是知名企業、國際性大型企業、當地標志性建筑等獎勵標準在上述基礎上提高10~20%，具體根據項目性質評定。

⑤上述獎勵在項目中標后，施工隊伍進場后3個月內，由公司經營中心經理發起評審，財務經理、經營副總、總經理、董事長評審通過后，一周內給予提供人獎勵兌現。

⑥信息人員在信息跟蹤中所發生的一切費用，均包含在上述獎勵中，公司將不另行支付任何費用。3.2 項目承接關系協調獎勵機制

1、上述工程項目，提供信息人員通過與對方溝通、協調及運作，不進行公開投標競標，以議標方式直接獲取，且無居間費用的，其關系協調獎勵標準：

①單項工程造價在500萬元（含）以下時，按中標價的5‰給予獎勵。②單項工程造價在1000萬元（含）以下時，按中標價的4‰給予獎勵。③單項工程造價在1000萬元以上時，按中標價的3‰給予獎勵。④上述工程為知名企業項目、國際性大型企業、當地標志性建筑等獎勵標準在上述基礎上提高10~20%，具體根據項目性質評定。⑤此獎勵是在（3.1）基礎上另行嘉獎，其兌現辦法同（3.1）。3.3、如提供信息人員提供真實有效信息，但因公司原因最終未能承接成功，則給予信息提供人員2000~20000元不等的鼓勵獎，由公司經營中心根據實情評審，報副總經理、總經理審議批準。3.4、對中介人居間費獎勵機制：

1、若工程項目由信息人提供后，引薦到其它中介人，通過其它中介人運作，且最終項目獲取成功，則視工程實際情況給予中介人以下居間費用獎勵。

① 如參與公開競標，以最低價或次底價標中標，則居間費用包含在（3.1）（3.2）信息提供獎勵中，不另行支付居間費。

② 如參與公開競標，中介人通過關系運作，通過圍標的方式獲得中標，或不參與競標，直接議標獲取，或業主指定給我公司，則居間費用按1%標準進行獎勵，具體根據以下條件進行調整。

③ 月進度付款比例：以80%為基準，每超過或低于±5%，獎勵系數在②基礎上數調整10%，以此類推計算，若付款比例低于50%，則按實際付款比例系數標準計算。

④ 項目凈利潤指標：項目工程以12%利率為基準，實際利潤率每高于基準利潤率的1%，獎勵系數在②基礎上數調增20%，以此類推，實際利潤率每低于基準利潤率的1%，獎勵系數在②基礎上數調減10%按，以次類推，項目利潤低于9%，取消居間費，按（3.1）、（3.2）執行，特殊情況，雙方另行協商。

⑤ 中標人施工過程中的簽證辦理、材料認價、結算辦理，通過居間人協調與溝通，因此增加的額外利潤，按增加部分的25%，另行給予居間人獎勵。

⑥ 信息提供人、中介人在居間活動中所發生的一切費用，均包含在上述獎勵中，公司將不另行支付任何費用。

⑦ 如信息人員為獲取個人利益，對業主背景信息提供不準或隱瞞事實，如因業主原因造成公司損失的，一律取消上述獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責任追究。

⑧ 居間費須按公司制度規定進行評審，30萬元以內由公司經理層及監事會評審，超過30萬元（含30萬元），必須另行上報董事長評審，公司監事會備案。

⑨ 居間費的支付與兌現，必須在居間合同簽訂完的前提下，雙方按合同約定條款執行。

⑩ 居間合同簽訂時間必須在工程中標后30日內完成，無特殊情況，超過上述時間，一律不予認可，由責任人自行承擔。

四、發展工程分公司獎勵制度

4.1、發展分公司的獎勵前提條件；

1、經營中心銷售員工及經營中心以外的其它人員（包括內部員工），凡能發展工程分公司的所有人。

2、提供發展對象的信息，并進行了相應前期對接、引薦工作，且最終使該公司成為本公司的工程分公司，給于分公司發展信息提供人一次性獎勵：

4.2發展對象的條件；

1、所發展的分公司為鋼構工程公司性質，其承接的鋼構工程的鋼構生產加工也在本公司生產基地完成，視工程分公司的具體實際情況給予發展人獎勵。

2、發展的分公司具有一定的規模或已有較低的資質，分公司設立時間較長（2年或以上），歷年在其他公司名下也開展過鋼構工程業務的。

3、發展對象公司的負責人和公司在行業內沒有重大的不良行為和不良信譽，且是信息提供人較為熟悉和了解的企業，各項應有的證照齊全（資質除外）。

4.3、一次性給于發展分公司信息提供人獎勵標準；（以最近2年的年業務量來認定，即2年內較低的一年作為計算業務量）

①年業務量在500萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵1萬元；

②年業務量1000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵2萬元。

③年業務量在3000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵3萬元。

④年業務量在3000萬以上的分公司發展成功，一次性給于信息提供人獎勵5萬元。4.4、所發展的分公司為工程公司性質，其承接的鋼構工程的鋼構生產加工不在本公司生產基地完成，視工程分公司的具體實際情況給予發展信息提供人適當的一次性的獎勵。（業務量的認定與4.3相同）

①年業務量在500萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵5000元；

②年業務量1000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵1萬元。

③年業務量在3000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵2萬元。

④年業務量在3000萬以上的分公司發展成功，一次性給于信息提供人獎勵3萬元。

4.5、分公司發展信息提供人除能享受（4.3)或（4.4）的一次性獎勵外，還能長期享受所發展的分公司每年業務額獎勵；

1、獎勵條件；

①按分公司當年在本公司工程造價總額計算獎勵金額；

②分公司以上繳了管理費用的工程造價計入總額；

③分公司發展人用于維護分公司的所有費用都包涵在獎勵中，公司不另外支付其他費用（如交通費、通信費、差旅費、餐飲及禮品等）；

2、獎勵標準；

①分公司年業務量在500萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額2 ‰獎勵；

②分公司年業務量1000萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額2.5 ‰獎勵；

③分公司年業務量在3000萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額3 ‰獎勵；

④分公司年業務量在3000萬以上的，給于發展信息提供人工程造價總額3.5‰獎勵；

4.6、獲獎者責任；如發展分公司信息提供人員為獲取個人利益，對發展對象背景信息提供不準或隱瞞事實，如因發展對象原因造成公司損失的，一律取消上述所有獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責任追究。

4.7、獎勵金額須按公司制度規定進行評審，20萬元以內由公司經理層及監事會評審，總經理確認并批準。超過20萬元（含20萬元），必須另行上報董事長評審，公司監事會備案。

五、經營中心營銷人員獎勵制度

5.1、經營中心是專門從事公司開展業務的部門，經營中心的營銷員工是公司業務開展專業人員。而他們的工作有著一定的特殊性，為進一步拓展市場，充分調動經營中心員工的積極性，增強激勵機制，提高經濟效益，特制定針對經營中心營銷人員獎勵制度。5.2、獎勵范圍

1、自行搜集、篩選工程項目信息，以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經營人員。

2、通過各種途徑提供工程信息，經公司同意后以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經營中心人員。

3、自行跟蹤并通過議標取得項目后續任務，實現項目滾動發展的項目部有關人員。

4、本辦法所指的承攬工程任務包括總承包工程、分包工程、單項工序工程及鋼構加工項目等。但不包括由公司經營部門跟蹤信息、組織投標并簽約的工程項目。5.3、獎勵標準

1、獎勵計算基準；

以項目簽約后，由公司成本管理中心、經營中心、工程中心、財務中心等部測定，該項目經營利潤為提取基數。

2、獎勵標準；

1）項目利潤不滿200萬元的工程項目按項目利潤10%提取獎勵。2）項目利潤在200萬元以上不滿500萬元的，按項目利潤12%提取。3）項目利潤在500萬元以上的，按利潤15%提取。5.4獎勵發放審批流程；

1、員工承攬項目工程獎勵由公司經營中心、工程中心在項目簽約后提出書面的提獎報告，經成本管理中心、財務中心復核，報經公司主管領導復審批準。提獎報告中必須詳細列出經營費用開支情況。

2、工程項目簽訂合同后，原則上在收取工程預付款或首批工程款后一次性提取，對于獎勵數額較大的項目（一次性獎勵超過10萬），可以分階段提取承攬項目獎。

六、承接項目經費開支與獎勵關系

1、公司經營中心、工程中心人員跟蹤承接工程項目符合本辦法獎勵的，因承接發生的所有經費均包含在獎勵中，扣除經費后的提獎由公司分配給經營中心、工程中心按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。

2、非公司經營人員跟蹤承接工程項目、鋼構加工項目符合本辦法獎勵的，因公關發生的經費包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給承接工程項目、鋼構加工項目的員工，該員工按照是否有利于承攬項目自行合理分配。

3、公司項目部人員取得項目后續任務符合本辦法獎勵的，因公關發生的經營費用包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給項目部，項目部按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。

4、所承接工程項目在工程規模、墊資要求、甲供材料、下浮系數等方面條件特殊時，就在項目運作開始時按本辦法的制訂原則協商單項工程項目提獎辦法，按約定的提獎比例執行。

5、本獎勵制度在實施過程中，如遇不能涵蓋之內容或存在嚴重不合理狀態時，可適時修訂。

6、本獎勵制度自下發之日起執行。

第五篇：銷售人員薪酬激勵的設計

銷售人員薪酬激勵的設計

培養好一支優秀的銷售團隊，應該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環節入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍士氣。

某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

經過調查，我們發現，這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經理、副總經理親自領導，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

透過對以上問題的分析，我們為這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業務指針設計合理，確保指針可控，可以實現和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。