第一篇：完善企業薪酬激勵機制的思路探索

完善企業薪酬激勵機制的思路探索

于洋

2013-1-29 14:31:59來源：《對外經貿》2012年第3期

摘要：激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，建立企業有效激勵機制是提升企業核心競爭力的保障，是企業長久不衰、充滿活力、走向強盛的重要因素。針對企業激勵機制中存在的激勵效果差、考核標準單

一、分配不合格及重物質、輕精神激勵等問題，提出應建立內外部結合的薪酬激勵體系，實現公平性薪酬，并要以人為本。

關鍵詞：薪酬激勵機制，激勵體系

一、薪酬激勵機制的相關內容

薪酬激勵機制主要由基本工資水平、工資結構、加薪標準和業績性薪酬等內容組成。薪酬不僅包括基本薪金、獎金等貨幣報酬，還包括企業給予員工的名譽、特權和福利保障等非貨幣薪酬。員工薪酬的高低與其為企業所創造的貢獻價值成正比，是企業對員工綜合能力的評價。薪酬不僅是員工的勞動所得，也是員工自身價值。建立科學的薪酬激勵機制要遵循重要性原則和稀缺性原則。

二、企業薪酬激勵機制現狀分析

(一)認識有誤區，激勵效果差

現階段，一些企業管理者簡單地理解激勵就是獎勵，現行企業員工的薪酬比

以前的已經有了大幅提升，但是在企業快速發展中，并沒有形成規范、合理的薪酬體系。經常是哪里出現問題就補哪里，于是呈現出“打補丁”現象，大多企業尚未建立科學規范化的人力資源管理機制。因而多數企業現行的薪酬機制激勵效率作用不明顯，效果差，員工頻繁跳槽的現象屢見不鮮，使得人力資本的價值未能得到充分展現。

(二)考核標準單一，分配不合理

現行薪酬激勵機制中，考核標準單一，業績性薪酬占總薪酬比重較低，無論專業與層級如何，對員工考核均采用同一標準，造成工作崗位、工作強度、工作責任不同的員工收入相近，以致員工產生不公平感，無法實現企業高效率運轉。

(三)重視物質獎勵，忽視精神激勵

激勵包括物質與精神兩個層面，而目前企業對員工精神激勵重視不夠。有些企業只注重現實利益而忽視長遠利益，缺乏與員工的情感交流，單純地通過物質獎勵激勵員工，而忽視員工參與企業決策過程、實現自身價值等精神層面的需求，使員工的主觀能動性和創造力得不到充分發揮。近年來，富士康員工的連續跳樓自殺事件就是對企業不關注員工心理健康、缺乏精神激勵的警示。

三、完善企業薪酬激勵機制的建議

(一)建立內外結合的薪酬激勵體系

1.企業外部因素分析，包括行業分析和市場分析。行業分析主要關注本行業的經濟利潤變化情況，為測算薪酬總量提供依據；市場分析關注人才市場的供求變化，為企業決定薪酬支付標準提供依據。例如可對企業急需的高層人才，實行特崗特薪，按市場工資價位，推行協議工資制。

2.企業內部因素分析，包括企業戰略、經濟承受力和文化等方面其目的在于結合外部環境，選擇和確定企業薪酬激勵策略。薪酬設計是一個系統工程，在考慮企業發展變化和崗位要求的同時，企業薪酬機制也應隨著社會經濟環境的變化而加以調整。

(二)實現公平性薪酬

1.企業首先要做好崗位評估工作，通過崗位評估可實現薪酬體系的公平性與激勵性，幫助公司建立科學合理的崗位價值體系。例如，職責多、責任重大的崗位獲得較多的報酬，而職責少、責任輕的崗位應得到較少的報酬。薪酬激勵要體現責任、業績的平等。

2.企業在設崗的基礎上要進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，體現不同崗位的性質及能力、技術、經驗等要求，考慮到崗位內部價值分配對企業經營的貢獻。企業應明確自身的價值評價標準，貫徹“以價值論薪酬”原則，即圍繞企業發展實際需要，結合崗位員工具體效益程度分配薪酬。

(三)堅持“以人為本”的思想

為保證薪酬激勵效果，要樹立以人為本的指導思想，在精神激勵過程中切實

體現對人的理解、尊重和關懷。精神激勵是以員工精神需求為基礎、以滿足員工情感等方面需要為目的的激勵形式，這需要以管理者與員工之間的信任和情感作為基礎。

參考文獻：

[1]侯亮萍.構建現代企業激勵性薪酬體系的思考[J].時代金融，2011(12).（作者單位：大連醫科大學附屬第二醫院）

第二篇：淺談企業薪酬激勵機制

淺談企業薪酬激勵機制

［摘要］薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發員工的積極性。文章探討了現代企業在薪酬制度管理方面的弊端，同時給出了建立有激勵作用的薪酬制度的策略建議。

［關鍵詞］企業 薪酬 激勵機制

一、引言

人是企業對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力，因此，企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。入世以來，隨著進入我國的外國企業的增多，人才爭奪戰在各行各業已全面展開，給我國傳統的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰。如何更好地發揮人力資源的作用，成為現代企業首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優勢，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵機制的必要性

1.信息不對稱。隨著企業規模的擴大和管理復雜度的提高，經理階層逐步取代了所有者家族繼承者對企業進行經營管理。股東和經理之間形成一種委托—代理關系，股東委托經理行使經營管理權和財產控制權以實現股東財富增加的目標。然而，代理人的行為往往受到個人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應設計一個最優的激勵機制誘使代理人選擇委托人所希望的行動，以促進經理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發展。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應該關注企業的利益，同時也應該更多考慮到經理和員工的利益。要吸引優秀人才進入企業，并且保證這類資源能長久為企業帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經過長期培養和鍛煉的人才的國內大型國企將成為外資企業的“人才培訓基地”。

三、傳統薪酬制度的弊端

1.靜態高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業對自己的器重。處于信息時代的企業，人才至關重要，對于企業來說，如何留住對于企業的發展至關重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導向不清。我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵制度勢在必行。

3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企

業對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區分，無法起到最好的激勵效果。

四、建立合理的企業薪酬激勵機制

1.建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。

對于一個新興的企業，如果發展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調動員工的積極性，加大公司發展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現狀的成熟的企業，穩定住現有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發展壯大的企業來說，情況就不一樣了，企業的發展，可能是簡單意義上的規模的擴大，但更多時候意味著企業經營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業這個時候面臨著重大的人員重組，穩定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續保持原來公司的競爭優勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創業時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

第三篇：完善企業激勵機制的措施

完善企業激勵機制的措施

來源：全球科技經濟了望點擊數：1188

作者：王裕雄

１完善企業激勵機制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經濟學獎的美國經濟學家奧多?Ｗ?舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質、技能和水平。一個企業要想求得生存和發展，必須要有一定數量的人才，并且能發揮這些人才的積極性、主動性和創造性。企業要保持一定數量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發揮這些人才的積極性、主動性和創造性，企業也必須采取一定的措施。也就是說企業要生存和發展，必須完善自身的激勵機制。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵研究發現，實行計件工資的員工，其能力只發揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發揮至８０％～９０％。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業的第二大品牌。“方太”在短短六年的時間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創業轉型成功、父子順利交接班以外，最主要歸功于“方太”在人力資源方面的開發，尤其是在激勵機制方面進行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成４個車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等，都取得了很好的效果。

企業是一個團隊，企業成員的協助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產效率。但隨著企業規模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標與組織目標的聯系就變得模糊，個人貢獻對組織目標的影響不明顯，人們的協助愿望弱化。企業成員的協助愿望變得越來越小，這就要求企業經營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業成員持續地保持協助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經濟組織產生和發展的主要原因是生產要素的所有者之間的合作，可以產生更高的生產率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

２完善激勵機制過程中容易出現的問題

完善的激勵機制能發揮企業員工的積極性已得到企業經營者的認可，但在完善的過程中，企業經營中很容易出現這樣或那樣的問題。具體表現如下：

①完善激勵機制流于書面。企業往往把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業。企業沒有真正認識到激勵機制是其發展必不可少的動力源。

②建立的激勵機制很片面。以承包代替一切，認為這樣就能調動員工的積極性，但往往是事與愿違，結果導致企業的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態。企業的激勵機制一旦建立，且在初期運行良好，企業經營者就可能固化這種機制，而不考慮周圍環境的變化和企業的變化。

３完善激勵機制的幾點措施。只有同時滿足企業和個人雙重發展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。欲建立完善的激勵機制，可采取以下措施：

①建立完善的企業獎勵制度。企業的獎勵制度中不僅要有物質獎勵，更要突出精神獎勵，要物質獎勵與精神獎勵相結合。在市場經濟條件下，企業職工的勞動積極性，必須有一定的物質保證，才能不斷提高。精神動力是促使人們積極工作的精

神力量和精神原因。人不僅有物質生活的需要，而且有精神生活的需要。經濟學的選擇理論認為：一個人的追求不僅僅是財富的最大化，而且是效用函數的最大化，這種效用函數中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關系等，他在面對各種可能的選擇時，將選擇他認為較好的一個，而不是較差的一個。精神需要是人產生精神動力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵員工，設立了“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，成為企業管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調動員工的積極性

“比馬龍”效應曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發揮自身的全能，而且能發揮像龍一樣的能力。”所以在設計激勵制度時，應根據個人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰性而灰心喪氣。這時需要加壓，賦予其更具有挑戰性的工作，比如業務流程再造、技術創新等。俗話說：沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利。猶如一個舉重運動員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０

公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會出現人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調動員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業在設計組織結構的時候，應充分考慮設計一個有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領導者更了解下屬員工，來分解組織目標。而且能夠激勵員工，因為作好工作或沒作好工作，都能聽到領導和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。

③完善激勵手段。任何一家企業在選用激勵方式時都必須根據不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。因此，應該根據一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領導和職工的個人物質利欲，那種認為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯誤，必須將企業領導與職工的個人前途和利益統一到企業的生存發展上來，這才是根本所在。

④不斷創新激勵機制。作為經營者不應固化激勵機制，而應不斷地創新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態地看，企業內不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

企業要生存與發展，人才是關鍵，如何在企業有限的人力資本中，調動他們的積極性、主動性和創造性，完善的激勵機制是必不可少的，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地

第四篇：完善企業激勵機制的措施

完善企業激勵機制的措施

來源：全球科技經濟了望

點擊數：1188

作者：王裕雄

１完善企業激勵機制的必要性

首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經濟學獎的美國經濟學家奧多?Ｗ?舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質、技能和水平。一個企業要想求得生存和發展，必須要有一定數量的人才，并且能發揮這些人才的積極性、主動性和創造性。企業要保持一定數量的人才，必須采取一定的措施來留住人才；要發揮這些人才的積極性、主動性和創造性，企業也必須采取一定的措施。也就是說企業要生存和發展，必須完善自身的激勵機制。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯通過對員工的激勵研究發現，實行計件工資的員工，其能力只發揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發揮至８０％～９０％。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來看一下“方太”的發展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時間，就從無到有，由全國２００多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業的第二大品牌。“方太”在短短六年的時間，取得這么大的驕人成績，除了其二次創業轉型成功、父子順利交接班以外，最主要歸功于“方太”在人力資源方面的開發，尤其是在激勵機制方面進行的大幅度改革和完善。如

“方太”根據公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成４個車間，提拔主要模具工為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等，都取得了很好的效果。

企業是一個團隊，企業成員的協助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產效率。但隨著企業規模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標與組織目標的聯系就變得模糊，個人貢獻對組織目標的影響不明顯，人們的協助愿望弱化。企業成員的協助愿望變得越來越小，這就要求企業經營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業成員持續地保持協助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經濟組織產生和發展的主要原因是生產要素的所有者之間的合作，可以產生更高的生產率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

２完善激勵機制過程中容易出現的問題

完善的激勵機制能發揮企業員工的積極性已得到企業經營者的認可，但在完善的過程中，企業經營中很容易出現這樣或那樣的問題。具體表現如下：

①完善激勵機制流于書面。企業往往把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，但實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業。企業沒有真正認識到激勵機制是其發展必不可少的動力源。

②建立的激勵機制很片面。以承包代替一切，認為這樣就能調動員工的積極性，但往往是事與愿違，結果導致企業的員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前還要差。

③存在一勞永逸的心態。企業的激勵機制一旦建立，且在初期運行良好，企業經營者就可能固化這種機制，而不考慮周圍環境的變化和企業的變化。

３完善激勵機制的幾點措施。只有同時滿足企業和個人雙重發展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。欲建立完善的激勵機制，可采取以下措施：

①建立完善的企業獎勵制度。企業的獎勵制度中不僅要有物質獎勵，更要突出精神獎勵，要物質獎勵與精神獎勵相結合。在市場經濟條件下，企業職工的勞動積極性，必須有一定的物質保證，才能不斷提高。精神動力是促使人們積極工作的精神力量和精神原因。人不僅有物質生活的需要，而且有精神生活的需要。經濟學的選擇理論認為：一個人的追求不僅僅是財富的最大化，而且是效用函數的最大化，這種效用函數中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂、友愛、良好的人際關系等，他在面對各種可能的選擇時，將選擇他認為較好的一個，而不是較差的一個。精神需要是人產生精神動力的直接原因。ＩＢＭ公司為了更好地激勵員工，設立了“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，成為企業管理中的范例。

②量“能”定“壓”，來調動員工的積極性

“比馬龍”效應曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發揮自身的全能，而且能發揮像龍一樣的能力。”所以在設計激勵制度時，應根據個人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰性而灰心喪氣。這時需要加壓，賦予其更具有挑戰性的工作，比如業務流程再造、技術創新等。俗話說：沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利。猶如一個舉重運動員，倘若能舉１００公斤，要求舉８０公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉１２０公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉１５０公斤，身心疲憊，可能會出現人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調動員工的積極性。

③建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業在設計組織結構的時候，應充分考慮設計一個有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領導者更了解下屬員工，來分解組織目標。而且能夠激勵員工，因為作好工作或沒作好工作，都能聽到領導和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。

③完善激勵手段。任何一家企業在選用激勵方式時都必須根據不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。因此，應該根據一定的原則，把握一種度，有針對性地確立激勵方式。不能一味地通過重金懸賞來刺激領導和職工的個人物質利欲，那種認為：“重賞之下必有勇夫”的做法是根本性的錯誤，必須將企業領導與職工的個人前途和利益統一到企業的生存發展上來，這才是根本所在。

④不斷創新激勵機制。作為經營者不應固化激勵機制，而應不斷地創新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態地看，企業內不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

企業要生存與發展，人才是關鍵，如何在企業有限的人力資本中，調動他們的積極性、主動性和創造性，完善的激勵機制是必不可少的，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地

第五篇：完善激勵機制

完善激勵機制：國企改革的重頭戲

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生

機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。