第一篇：完善農村中小教師激勵機制的探索

關于中小學教師激勵機制的探索的研究報告

萊西分校 教育管理本科 09春 于朋 0937101200028

前言：如何調動中小學教師的工作積極性，使學校工作有條不紊地開展，這是一個學校管理的重要問題，也是管理者積極研究的一個問題。筆者通過研究中小學教師激勵機制對教師的影響以及如何完善激勵機制，對學校管理有著積極的意義。

正文：調動教師工作的積極性、主動性是學校人力資源開發與管理的永恒主題，這有賴于對教師 進行有效的激勵。激勵作為一項管理職能，是管理者或組織遵循的行為規律，通過設計和運用多種有效的方法和手段來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，最大限度地激發成員的積極性、主動性，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。因此，激勵是教師始終處于良好的激勵環境中是人力資源開發和管理追求的理想狀態。教師激勵是指運用各種有效手段激發教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發揮教師創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發展的重大問題，也是關系教育事業發展的關鍵問題。當前這種差距更多地體現在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發廣大中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發展，推進基礎教育均衡優質協調發展。

一、激勵的作用

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向向所期望的目標前進的心理過程，激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。激勵的作用是十分明顯的，主要有以下幾方面：

（一）激勵是管理最關鍵、最困難的職能

搞好管理就是要有效地組織并利用人力、物力和財力資源，其中又以對人力資源管理最為重要。在人力資源管理中，又以怎樣激勵人為最關鍵、最困難，這是因為：一般說來，主管人員能夠精確地預測、計劃和控制財力、物力等資源，而對人力資源特別對于人的內在潛力，卻無法精確的預測、計劃和控制。

（二）在調動內在潛力去實現組織目標過程中激勵發揮著重要作用 通過激勵可以引進大量的、組織學要的優秀人才，可以充分調動在職職工的積極性是其最充分地發揮其技術和才能，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學教授威廉.詹姆士通過研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出一小部分，即20﹪--—30﹪，但是良好的激勵環境中，同樣的人卻可以發揮出潛力的80﹪-90﹪。這就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發揮的作用相當與激勵前的3到4倍。通過激勵還可以進一步激發在職教師的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效。

二、完善教師激勵機制

(一)教育均衡發展的重點轉向內涵發展

隨著社會的發展，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發展，其核}L"就是教師隊伍的建設。農村教師隊伍無論是基本素養，還是實際教育水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養造就一支素質優良、結構合理、數量夠用而又充滿工作激情、穩定的農村教師隊伍已成為當前發展農村教育、實現教育均衡的關鍵。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現培養全體學生和學生全面發展的教育方針，加快教育質量的提升，起到事半功倍的效果。

(二)教師需求的轉變

中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發展與自我實現等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉教育的一體化發展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變為以追求教育幸福和自我價值實現為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續堅持直接激勵，也重視間接激勵。

(三)實施的教師績效考核進一步完善學校教師激勵機制

提高教師待遇，穩定教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體討論，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現獎勵性績效工資的激勵導向作用。

三、如何提高激勵的有效性(一)思想激勵 通過思想教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理的一大特色。事實也證明，通過思想教育來調動人的積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發展與自我實現等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業的源動力。正確、恰當的教師職業價值觀和發展觀能夠使教師更多地體味到職業生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開思想教育、精神熏陶和專業引領。因此，在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業引領來滿足教師自尊、自我實現的需要，不斷提升教師的職業認同，促進教師專業發展和價值的實現，使教師獲得持續的內在的有生命力的自我激勵。

(二)優化績效分配

績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據，對有突出表現或作出突出貢獻的教師，視不同情況發放獎勵性績效工資。要根據績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距，為促進教師間的協作，發揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優秀教師團隊進行獎勵，發揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優化績效分配的激勵機制，使分配制度發揮最大的激勵效益。(三)激勵要因人制宜

根據人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發展動機。為此，學校可以根據教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“優質課”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優秀班主任”“優秀教師”“科研標兵”“師德楷模”等評選活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺。(四)完善聘任制度

建立全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度的方向。要根據具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環境中競爭上崗，擇優聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，逐步做到教師能上能下，能進能出。強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師管理機制。建立科學合理的有效激勵機制，不僅有利于實現教師合理流動，縮小城鄉學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業發展，提升學校和地區的整體辦學水平，實現師資共享，促進城鄉教育一體化。要在區域學校聯動發展的基礎上建立人才流動機制，通過區域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創業，以激勵教師成長、促進教育均衡發展。隨著教師待遇城鄉一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發教師的工作責任心和創造性。

（五）掌握好激勵的時間和力度

激勵要掌握時機。比如，當教師做出成績時，領導應及時表揚，同時要鼓勵教師百尺竿頭，更進一步。當教師做得不好時，批評不一定馬上進行，以防矛盾激化。對于反復出現的積極行為，不能反復表揚，而應當出其不易，使人們有所期待和有所爭取。

激勵要注意力度。獎勵、懲罰、表揚、批評都有一個限度，低于這個限度的激勵是不起作用的，如輕描淡寫的批評、漫不經心的表揚等作用都不大。但是激勵也不能過分，過度獎勵和過度懲罰都會產生不良的后果。例如有些學校獎金水平定的過高，導致教師積極性脆弱。

結論：總之，激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。按動什么樣的按鈕就會產生什么樣的行為。在實際的學校管理工作中，應因時因地運用激勵的手段激發教師的積極性，使每位教師都能盡其所能，為教育教學工作貢獻自己的力量。

參考文獻：

［1］竇勝功：人力資源開發與管理，沈陽出版社

2000.［2］鄔志輝：現代教育管理專題

中央廣播電視大學出版社

2008.12.［3］孫志成：組織行為學

中央廣播電視大學出版社

2007.8.

第二篇：完善農村中小教師激勵機制的探索

關于中小學教師激勵機制的探索的研究報告

萊西分校 教育管理本科 09春 于朋 0937101200028

前言：如何調動中小學教師的工作積極性，使學校工作有條不紊地開展，這是一個學校管理的重要問題，也是管理者積極研究的一個問題。筆者通過研究中小學教師激勵機制對教師的影響以及如何完善激勵機制，對學校管理有著積極的意義。

正文：調動教師工作的積極性、主動性是學校人力資源開發與管理的永恒主題，這有賴于對教師 進行有效的激勵。激勵作為一項管理職能，是管理者或組織遵循的行為規律，通過設計和運用多種有效的方法和手段來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，最大限度地激發成員的積極性、主動性，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。因此，激勵是教師始終處于良好的激勵環境中是人力資源開發和管理追求的理想狀態。教師激勵是指運用各種有效手段激發教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發揮教師創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發展的重大問題，也是關系教育事業發展的關鍵問題。當前這種差距更多地體現在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發廣大中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發展，推進基礎教育均衡優質協調發展。

一、激勵的作用

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向向所期望的目標前進的心理過程，激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。激勵的作用是十分明顯的，主要有以下幾方面：

（一）激勵是管理最關鍵、最困難的職能

搞好管理就是要有效地組織并利用人力、物力和財力資源，其中又以對人力資源管理最為重要。在人力資源管理中，又以怎樣激勵人為最關鍵、最困難，這是因為：一般說來，主管人員能夠精確地預測、計劃和控制財力、物力等資源，而對人力資源特別對于人的內在潛力，卻無法精確的預測、計劃和控制。

（二）在調動內在潛力去實現組織目標過程中激勵發揮著重要作用

通過激勵可以引進大量的、組織學要的優秀人才，可以充分調動在職職工的積極性是其最充分地發揮其技術和才能，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學教授威廉.詹姆士通過研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出一小部分，即20﹪--—30﹪，但是良好的激勵環境中，同樣的人卻可以發揮出潛力的80﹪-90﹪。這就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發揮的作

用相當與激勵前的3到4倍。通過激勵還可以進一步激發在職教師的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效。

二、完善教師激勵機制

(一)教育均衡發展的重點轉向內涵發展

隨著社會的發展，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發展，其核}L"就是教師隊伍的建設。農村教師隊伍無論是基本素養，還是實際教育水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養造就一支素質優良、結構合理、數量夠用而又充滿工作激情、穩定的農村教師隊伍已成為當前發展農村教育、實現教育均衡的關鍵。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現培養全體學生和學生全面發展的教育方針，加快教育質量的提升，起到事半功倍的效果。

(二)教師需求的轉變

中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發展與自我實現等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉教育的一體化發展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變為以追求教育幸福和自我價值實現為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續堅持直接激勵，也重視間接激勵。

(三)實施的教師績效考核進一步完善學校教師激勵機制

提高教師待遇，穩定教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體討論，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現獎勵性績效工資的激勵導向作用。

三、如何提高激勵的有效性

(一)思想激勵

通過思想教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理的一大特色。事實也證明，通過思想教育來調動人的積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發展與自我實現等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業的源動力。正確、恰當的教師職業價值觀和發展觀能夠使教師更多地體味到職業生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開思想教育、精神熏陶和專業引領。因此，在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業引領來滿足教師自尊、自我實現的需要，不斷提升教師的職業認同，促進教師專業發展和價值的實現，使教師獲得持續的內在的有生命力的自我激勵。

(二)優化績效分配

績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據，對有突出表現或作出突出貢獻的教師，視不同情況發放獎勵性績效工資。要根據績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距，為促進教師間的協作，發揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優秀教師團隊進行獎勵，發揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優化績效分配的激勵機制，使分配制度發揮最大的激勵效益。

(三)激勵要因人制宜

根據人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發展動機。為此，學校可以根據教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“優質課”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優秀班主任”“優秀教師”“科研標兵”“師德楷模”等評選活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺。

(四)完善聘任制度

建立全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度的方向。要根據具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環境中競爭上崗，擇優聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，逐步做到教師能上能下，能進能出。強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗

位為核心的教師管理機制。建立科學合理的有效激勵機制，不僅有利于實現教師合理流動，縮小城鄉學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業發展，提升學校和地區的整體辦學水平，實現師資共享，促進城鄉教育一體化。要在區域學校聯動發展的基礎上建立人才流動機制，通過區域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創業，以激勵教師成長、促進教育均衡發展。隨著教師待遇城鄉一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發教師的工作責任心和創造性。

（五）掌握好激勵的時間和力度

激勵要掌握時機。比如，當教師做出成績時，領導應及時表揚，同時要鼓勵教師百尺竿頭，更進一步。當教師做得不好時，批評不一定馬上進行，以防矛盾激化。對于反復出現的積極行為，不能反復表揚，而應當出其不易，使人們有所期待和有所爭取。

激勵要注意力度。獎勵、懲罰、表揚、批評都有一個限度，低于這個限度的激勵是不起作用的，如輕描淡寫的批評、漫不經心的表揚等作用都不大。但是激勵也不能過分，過度獎勵和過度懲罰都會產生不良的后果。例如有些學校獎金水平定的過高，導致教師積極性脆弱。

結論：總之，激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。按動什么樣的按鈕就會產生什么樣的行為。在實際的學校管理工作中，應因時因地運用激勵的手段激發教師的積極性，使每位教師都能盡其所能，為教育教學工作貢獻自己的力量。

參考文獻：

［1］竇勝功：人力資源開發與管理，沈陽出版社2000.［2］鄔志輝：現代教育管理專題中央廣播電視大學出版社2008.12.［3］孫志成：組織行為學中央廣播電視大學出版社2007.8.

第三篇：完善激勵機制

完善激勵機制：國企改革的重頭戲

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生

機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

第四篇：探索適合農村小學的有效教師評價、激勵機制

探索適合農村小學教師有效評價激勵機制

古藺縣東新小學

田貴紅

[內容摘要]: 依據課改要求，本著山區教育實際，目睹眼前存在的問題，不得不發人深思，試著探究適合農村小學教師有效評價激勵機制，全方位科學地評價教師，促進教師的專業化發展，對提高教師、學校教育的質量具有重要作用教師發展性評價是以促進教師專業發展和未來發展為目標的一種形成性評價，它關注教師的背景和基礎,重視教師當前的水平和表現,但著眼于教師的未來,其目標是通過評價提高教師的職業素養和教育教學能力,以及促進教師自我價值的實現。

[關鍵詞]:探索 農村小學 有效評價 激勵機制

《中國教育改革和發展綱要》明確提出：“建設一支具有良好政治業務素質、結構合理、相對穩定的教師隊伍，是教育改革和發展的根本大計。《基礎教育課程改革綱要（試行）》明確提出”建立促進教師不斷提高的評價體系，使教師從多種渠道獲得信息，不斷提高教學水平。

“知屋漏者在宇下”，筆者在教學第一線工作整整10年有余，耳濡目染農村小學現狀。作為偏遠的農村小學，特別是近年逐步取消義務教育階段的考試制度，我們感受了素質教育的春風拂過大地，但遺憾的是素質教育推而不行或行而無果，不但學生的綜合素質沒有提高，而且文化素質沒有抓好，甚至還出現了較大幅度的下降，教師茫然，學校無措。問題究竟出在哪里，原因可能不止一種，但我們想最重要的一點就是沒有一套完善的教師評價制度和相應的專業評價機構。如何構建一套科學合理的教師評價制度，這是作為我們農村基礎教育管理工作者面臨的一個急需解決的問題。基于這一思考，筆者試圖通過研究，探索適合農村小學的有效教師評價制度。

一、目前農村小學教師考評、激勵、機制監測的現狀

目前在學校管理中，對教師的評價一般兼顧德、能、勤、績幾個方面，但最注重的往往是學生的考試成績，將其作為重要的評價分值給教師排隊，分出若干等級，進而與升職、晉級、加薪、獎金、評優等掛鉤。于是，“優勝劣汰，獎

優罰劣”“能者上，劣者下”“末位淘汰”等考評導向也隨之應運而生。這種終結性評價制度，在一定的程度上對學校的管理和教師的專業發展起到了促進作用，但同時也給教師帶來了巨大的精神壓力，產生了很多負面效應：教師之間在知識、技能上相互保留，心態上勾心斗角；對學校評價產生恐懼感，害怕因評價不高而評不了優，晉不了級，在眾人面前抬不起頭；教師排斥學校評價，形成與評價者對立的情緒；部分教師因評價結果不理想而情緒低落，失去了工作的主動性和積極性。

隨著新課程改革的全面推廣，現行的教師評價機制在考核內容方面所存在著的缺陷與局限性更是越發明顯，主要體現在一下幾個方面：

（一）重“量化評價”輕“內蘊評價”

現在小學教師評價，基本是按“德”、“勤”、“能”、“績”四方面指標綜合量化進行考核評價的。這種“指標量化”評價模式并不能全面揭示教師評價的目標，且可操作性也較差。首先，從評價標準來看，這種體系所采用的定性語言，對不同程度的標準區分度不夠大，諸如“堅持”、“認真”、“積極”、“努力”等彈性語言由于表述上的含糊和不具體，極易導致參評人員對其內涵或外延理解和把握的不一致，因而難以保證價值判斷的客觀性和評價結論的準確性。其次，從計分標準看，這一評價模式有強行量化的傾向。盡管定量評價能夠大大降低評價標準的模糊性，增大評價結果的區分度，但是并非所有的因素都可以進行量化，在教師的實際工作中，存在著大量不能量化或不易量化的因素，這種考核根本沒有注意到教師工作的特殊性。教師，尤其是班主任，除了從事課堂教學、作業批改等繁瑣的工作外，還要花時間和精力與學生談心、做家長工作、開展班級活動，他們的工作不能片面以學生成績作為衡量的標準。此外，教育教學的效果往往并不是在一兩天內就能顯現的。所以這就勢必造成對教師的評判缺乏全面性和準確性。教師的綜合素質能力的優劣往往就是在這種被量化了的考核評價中被輕視甚至忽略了。

（二）重“教學成績”，輕“德能考核”

在教學成績一票否決“指揮棒”的控制下，教師評價的終極標準還是落在“績”，即教學成績。畢竟學校教育教學最關鍵的還是教育教學的質量是否達到了要求和相關的標準，而在目前階段決定一所學校事業能否得以長足的進步和可

持續發展，最根本的還是這所學校的教育教學的質量，質量是學校的生命線。正是基于這一點，學校對教師考核重教學成績，而忽略了對教師德與能的考核，特別是思想品德的考核。而就相當的學校或學校領導者來說，對教師的思想品德教育仍過多地流于形式，僅僅把體罰或變相體罰學生作為了唯一的“高壓”政策線，而沒有從真正意義上對教師所應具有的師德修養進行考核與評價。如果我們將學生的考試成績作為評價教師的唯一指標，勢必導致教師片面追求考試成績，學生也會變成“解題機器”，這將不利于二期課改的深入開展。因此，僅以學生考試分數來評價教師是不客觀的，也是不公正的。學校評價教師，決不能以學生分數高低論英雄。

（三）重“結果評價”輕“過程評價”

結果評價指標是否能全面揭示教師評價的目標，本身就是一個爭論了很久的問題。這表現在考核機制是對教師以往工作的評判上，學校考核的目的是對教師在某一個階段內的工作情況作一個綜合考評，對每一個教師進行量化性化的總結。這種考核的結果很容易導致一評定終身，結果考核差的教師可能就被綁在了考核的絞刑架上了，而管理者常常忽略了這種考核的最終目的是為了能讓被考核者在今后的工作中揚長避短，更好地促進教育教學。缺乏了跟蹤分析的考核往往是讓教師有一種被永久“定性”的感覺。

（四）重“他人評價”輕“自我評價”

現行的農村小學很多學校將來自學校管理人員、學生、同行及家長多種途徑的群體評價孤立化、絕對化。譬如，有些學校推行“民主評教”，把學生對教師的打分作為對教師評價的惟一標準，使部分教師的工作積極性受到挫傷。有些學校采用分級評價，如：校長評中層，中層評組長，組長評教師。這種評價方式看似嚴密，卻隱藏著少數人說了算的因素。一旦負責考評的干部對某一個教師有成見，整個考評就會變形。要解決此類問題，重要的一點是學校要端正評價目的，真正把評價當成對教師的一種教育行為和教育方式，充分理解教師，尊重教師，充分重視并真正實施教師的自我評價，不讓其流于形式，并通過評價引領教師走向專業發展道路。

（五）重“管理性評價”輕“發展性評價”

有些學校的教師評價其實已把它等同為對教師日常工作情況的檢查，評價的

結果如果不符合某方面要求，則給予一定懲罰，評先選優、職稱考核、發放獎金、確定骨干等都以這種評價的結果作為依據。這種管理性的評價機制看似有效，卻潛伏著三種令人擔心的危機。第一，這種評價要發揮正確的導向作用，前提是評價所強調的管理規范必須非常科學。一旦這些管理要求出了問題，評價機制就會成為學校整體錯誤的向導。第二，這種考評將教師始終置于一種被管理的地位，領導與教師的關系完全是監督與被監督的關系。教師的情緒處于緊張、恐懼和抵觸之中，他們只能看著領導眼色行事，較少有工作的主動性。第三、由于這種評價主要是看教師的工作是否符合一些既定的標準，教師只能把主要的精力放在應付評價的具體事務上，根本無力在業務上再學習，更無力在工作中搞創新。

（六）重“考試科目”，輕“非考試科目”

正因為學校管理者在對教師的評價與考核中重視教學成績的好與差，因而在考核過程中執行了一種類似“潛規則”的做法：考核向一線教師傾斜，向畢業班教師傾斜，向考試科目教師傾斜。這種潛規則正是合乎了“應試教育”的需要，而它的不公平卻被堂而皇之地掩蓋了，致使被人為地分成了所謂“主科”與“副科”，且按著不同的崗位量化分化“經濟化”。考核的不公平性使得部分教師特別是那些非考試科目的教師和剛走上講臺的新教師在工作中由于不被“重視”而得過且過，沒有進取性和工作的動力，更沒有了可供他們發揮才能的舞臺，同時也可能影響所謂的“主課”教師的工作熱情。

二、建立一套科學的小學教師考評、激勵、監測體系，有效提高教育質量。探索適合農村小學教師評價體系，構建完善的教師評價機制，對于建設高水平師資隊伍，促進我國農村教育事業的快速發展具有重要意義。在過去多年積累的傳統教師評價體系基礎上，如何改進和探索新的教師評價體系，特別是如何將其更好地應用于我國教師評價的現實中去，已勢在必行。

（一）、加強理論學習，端正教師評價思想

確立正確的教師評價思想，才能保證科學地設計和實施評價方案，才能正確地對評價方案進行合理操作，從而充分發揮教師評價的功能，實現教師評價的目的。學校在制定教師評價方案時，首先做到統一思想。通過理論學習，明確教師評價在學校管理工作的地位與作用，明確師資隊伍建設與管理的好壞，決定學校能否順利實現預定的教育教學目標，教師隊伍管理的核心就是實施教師的目標

管理。同時，樹立起正確的教師評價功能觀，正確把握教師職業特點和教師評價特點，掌握教師評價的基本原則，形成正確的科學的教師觀和質量觀。

（二）深入開展調研工作

在端正教師評價思想的基礎上，我們注意做好調研工作。一方面，借鑒兄弟學校建立與完善教師評價機制的經驗和教訓。了解他們制定評價方案的意圖和制定過程，在具體操作中遇到的問題和矛盾，對評價結果的處理和反饋方面所做的工作。通過比較分析，制定出適合學校實際的教師評價方案。另一方面，重點對學校自身的教師隊伍現狀和教師的思想、精神狀況進行深入細致的調查研究。通過召開座談會、填寫調查資料、個別談心等形式，充分了解和把握廣大青年教師的思想、工作和生活情況，從而為制定評價方案提供相關的依據和參考。

（三）構建科學的教師評價制度

1、構建以教師自評為主的評價制度

教師自我評價與反思是教師專業成長的內在機制，是開展發展性評價的關鍵。教師是實施教育教學工作的主體，他本人最了解開展教育教學的環境和條件，只有充分聽取教師的自我剖析，他人(包括學校領導和同事)才能做出貼切的、富有建設性的評價意見。另外，教師是終身學習和專業發展的主體，只有教師的主動參與，評價結論和建議才能真正被教師接受，才能最大限度地激發教師自我改變、自我完善的欲望和熱情，才能使教師真正從評價過程中獲益，激勵和促使教師不斷提高教育教學水平。

2、構建完善的教師他評體系（1）學校評價

學校對教師的綜合評價，內容可分為思想品德、學識水平、業務能力等方面。思想品德應強調面向全體學生，著眼于學生個體健全發展。學識水平包括知識面廣，能承擔多科教學任務；掌握新課程標準，熟練掌握專業學科知識體系。業務能力包括備課、課堂教學、作業布置與批改、課外輔導、教育科研能力、聽課與業務學習。（2）學生評價

每學期兩次問卷調查，對課任教師進行評價，內容可分為：工作作風、工作態度、教學水平、對待學生、作業布置、作業批改、學生輔導"等幾個方面，分

“優、良、一般”三個等級評價。（3）家長代表評價

由于農村小學學生家長多數都在城市打工，所以只能每學期一次問卷，了解家長代表對教師工作的看法；開一次座談會、調查家長代表對教師工作的滿意程度；開設家長開放日，讓家長了解教師的教學工作情況；設家長意見箱，征求家長意見、參與班級管理。（4）教師互評

每次教研活動或課改例會后，參與活動的教師及領導就教師的出勤、工作等情況進行隨機評價，學期末教研組（年級組）累積評價結果，作為考查教師教科研能力的重要依據。

總之，教師評價是對教師工作現實的或潛在的價值作出判斷的活動,它的目的是促進教師的專業發展與提高教學效能。教師評價是學校管理的重要環節，對提高教師、學校教育的質量具有重要作用教師發展性評價是以促進教師專業發展和未來發展為目標的一種形成性評價，它關注教師的背景和基礎,重視教師當前的水平和表現,但著眼于教師的未來,其目標是通過評價提高教師的職業素養和教育教學能力,以及促進教師自我價值的實現。

參考書目：《中國教育改革和發展綱要》

《基礎教育課程改革綱要（試行）》

第五篇：完善企業薪酬激勵機制的思路探索

完善企業薪酬激勵機制的思路探索

于洋

2013-1-29 14:31:59來源：《對外經貿》2012年第3期

摘要：激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，建立企業有效激勵機制是提升企業核心競爭力的保障，是企業長久不衰、充滿活力、走向強盛的重要因素。針對企業激勵機制中存在的激勵效果差、考核標準單

一、分配不合格及重物質、輕精神激勵等問題，提出應建立內外部結合的薪酬激勵體系，實現公平性薪酬，并要以人為本。

關鍵詞：薪酬激勵機制，激勵體系

一、薪酬激勵機制的相關內容

薪酬激勵機制主要由基本工資水平、工資結構、加薪標準和業績性薪酬等內容組成。薪酬不僅包括基本薪金、獎金等貨幣報酬，還包括企業給予員工的名譽、特權和福利保障等非貨幣薪酬。員工薪酬的高低與其為企業所創造的貢獻價值成正比，是企業對員工綜合能力的評價。薪酬不僅是員工的勞動所得，也是員工自身價值。建立科學的薪酬激勵機制要遵循重要性原則和稀缺性原則。

二、企業薪酬激勵機制現狀分析

(一)認識有誤區，激勵效果差

現階段，一些企業管理者簡單地理解激勵就是獎勵，現行企業員工的薪酬比

以前的已經有了大幅提升，但是在企業快速發展中，并沒有形成規范、合理的薪酬體系。經常是哪里出現問題就補哪里，于是呈現出“打補丁”現象，大多企業尚未建立科學規范化的人力資源管理機制。因而多數企業現行的薪酬機制激勵效率作用不明顯，效果差，員工頻繁跳槽的現象屢見不鮮，使得人力資本的價值未能得到充分展現。

(二)考核標準單一，分配不合理

現行薪酬激勵機制中，考核標準單一，業績性薪酬占總薪酬比重較低，無論專業與層級如何，對員工考核均采用同一標準，造成工作崗位、工作強度、工作責任不同的員工收入相近，以致員工產生不公平感，無法實現企業高效率運轉。

(三)重視物質獎勵，忽視精神激勵

激勵包括物質與精神兩個層面，而目前企業對員工精神激勵重視不夠。有些企業只注重現實利益而忽視長遠利益，缺乏與員工的情感交流，單純地通過物質獎勵激勵員工，而忽視員工參與企業決策過程、實現自身價值等精神層面的需求，使員工的主觀能動性和創造力得不到充分發揮。近年來，富士康員工的連續跳樓自殺事件就是對企業不關注員工心理健康、缺乏精神激勵的警示。

三、完善企業薪酬激勵機制的建議

(一)建立內外結合的薪酬激勵體系

1.企業外部因素分析，包括行業分析和市場分析。行業分析主要關注本行業的經濟利潤變化情況，為測算薪酬總量提供依據；市場分析關注人才市場的供求變化，為企業決定薪酬支付標準提供依據。例如可對企業急需的高層人才，實行特崗特薪，按市場工資價位，推行協議工資制。

2.企業內部因素分析，包括企業戰略、經濟承受力和文化等方面其目的在于結合外部環境，選擇和確定企業薪酬激勵策略。薪酬設計是一個系統工程，在考慮企業發展變化和崗位要求的同時，企業薪酬機制也應隨著社會經濟環境的變化而加以調整。

(二)實現公平性薪酬

1.企業首先要做好崗位評估工作，通過崗位評估可實現薪酬體系的公平性與激勵性，幫助公司建立科學合理的崗位價值體系。例如，職責多、責任重大的崗位獲得較多的報酬，而職責少、責任輕的崗位應得到較少的報酬。薪酬激勵要體現責任、業績的平等。

2.企業在設崗的基礎上要進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，體現不同崗位的性質及能力、技術、經驗等要求，考慮到崗位內部價值分配對企業經營的貢獻。企業應明確自身的價值評價標準，貫徹“以價值論薪酬”原則，即圍繞企業發展實際需要，結合崗位員工具體效益程度分配薪酬。

(三)堅持“以人為本”的思想

為保證薪酬激勵效果，要樹立以人為本的指導思想，在精神激勵過程中切實

體現對人的理解、尊重和關懷。精神激勵是以員工精神需求為基礎、以滿足員工情感等方面需要為目的的激勵形式，這需要以管理者與員工之間的信任和情感作為基礎。

參考文獻：

[1]侯亮萍.構建現代企業激勵性薪酬體系的思考[J].時代金融，2011(12).（作者單位：大連醫科大學附屬第二醫院）