第一篇：深入探索有效的激勵機制,提高教師工作積極性

深入探索有效的激勵機制，提高教師工作積極性

激勵，在心理學中是指激發人的工作動機和行為的心理過程。采取科學的激勵機制，能有效地發揮人的主觀能動性，使個體受到某種內部或外部刺激的影響，產生和維持一種興奮姿態，從而有效地完成工作目標。教育實踐證明，在學校管理中，建立和完善有效的激勵機制，正是挖掘教師潛能，充分調動教師工作積極性的有效途徑和方法。結合我校管理工作的實際，我個人認為，以下幾種激勵機制的建立和完善，有利于更好地調動教師的工作積極性。

一、人本管理激勵

曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基深有感觸地指出：“如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支持，那我在學校里連一天都呆不住?！笨梢姡蠋熥鳛閷W校教育工作的主導和學校管理的主體，對學校工作的方向、業績起到了怎樣的決定性作用。脫離了教師的支持或教師的積極性調動不起來的學校，其工作的結果是不堪設想的。所以，校長首先要從管理思想上牢固樹立以教師為本的意識，在管理過程中，充分相信老師，依靠老師，走好群眾路線。關心老師，自學為老師排憂解難，滿足教師的正當需要，將尊重老師落實到實際工作的方式方法中，從根本上激發教師的工作積極性。記得十年前，我校坐落在一個偏僻的高山腳下，條件十分艱苦，老師住的破舊房，吃的是村中老婦提來賣給學生吃的蔬菜、干菜之類，行的是自行車或一輛破三馬車，玩的只有乒乓球。但領導能與老師打成一片，同甘共苦，身先士卒，關心老師，想方設法為老師排憂解難，領導與老師、老師與老師之間真誠團結，營造一種團結、輕松、和諧的工作氛圍，在這種氛圍中，教師唯恐自己的工作效果不理想而對不起校長。教師都是以這樣心態對待工作，何愁工作積極性的發揮？所以，連續幾年學校教育教學都取得了驕人的成績，多次被評為全縣教育先進單位。

二、優勞優酬激勵

人活在世上，首先是物質上的需求，物質是基礎，吃飽肚子、穿暖身子、住上房子，教育培養好兒女，可以說是人生的重要內容，同時也是激勵人們努力工作的一個很現實的因素。作為一名事業單位的教師，一天到晚困在學校，生活來源只能靠工資和福利，所以，在學校管理中，物質激勵也是促進教師為了能過上相對舒適生活而努力工作的重要手段。更何況當今物價高漲，微薄的工資僅能維持中下游水平的生活，工新階層早已成特類，君不見商場的廣告牌不是將價廉的東西，美其名曰“適合工薪階層購買”嗎？在這樣的經濟背景下，學校如果能在力所能及的前提下，給予教師一定的物質上的需求，比如教學質量獎、出勤獎、課時津貼等，對于提高教師的工作積極性能起到明顯的作用。當然，學校的財力是有限的，而人的欲望是無限的。物質刺激只有與工作的績效掛鉤，采取多勞多得、優勞優酬的分配原則，才能真正起到調動符號極性的作用。因為多勞多得，優勞優酬是對教師工作業績的充分肯定也就是對教師的投入、付出、工作價值以及教師個人價值的認同，它能讓教師體味成就感、自豪感以及積極工作的快意，從而更加努力工作，爭先創優。所以說，學校應建立公平合理的獎勵制度、分配制度，用制度管人、靠制度促人、抓制度見成效。諸如①實行工作量津貼制度：按各人的工作量發放工作量津貼，打破“大鍋飯”式的平均主義，多干少干就是不一樣；②實行考勤獎勵制度，獎勤罰懶；③實行教學業績獎勵制度，優勞與庸勞拉開距離；④增強“名師意識”，讓名師名利雙收。另外，還可以采取改善教師的生活、工作條件或為其提供參觀學習的費用等方法來獎勵多勞、優勞者。近幾年來，我校采取了以上一系列措施和辦法，極大地提高了教師的工作積極性。

三、榮譽精神激勵

教師職業的特點決定了教師更注重于精神上的滿足和追求，所以在學校管理中，科學地建立更為完善的榮譽精神激勵機制，對提高教師的工作積極性具有舉足輕重的作用。具體做法是：（1）加強思想品德引領，培養教師的事業心、責任感和奉獻精神。從而使他們樂于工作。比如，在學校范圍內，實施各種有效的精神獎勵，諸如：評選先進，獲得榮譽，提職晉級，作先進事選報告，參加表彰會等等，并把榮譽和機會的獲得與教師的工作業績掛鉤，增進教師的自信心、榮譽感和自豪感，從而激發出內在的自覺干好工作的積極性。

（2）重視教師文化建設，提供教師相互交流的平臺，建立教師活動室，給教師提供新閱讀、交流、休閑的空間，利用節假日組織教師集體性的文化活動，如元旦 藝活動，國慶歌舞臺晚會，教職工籃球比賽等，拉近教師之間的心靈距離，增強學校的凝聚力。

（3）創造機會委以“重”任，讓教師更多的參與學校管理，以此激發他們的主人翁意識，更好地滿足教師對責任感、成就感、自豪感的需要，讓他們真切地體會到工作的快樂，從而將工作壓力轉化為一種自覺奮進的動力，則努力搞好工作的積極性，就將成為一種持續的心理狀態，這種狀態又將通過他們工作的業績得到充分展現。

四、公平競爭激勵

對物質的追求，實屬人之常情，而教師天生就不是拜金者，自古就有“家有三斗糧，不當孩子王”的教訓，“教師”二字的前面常會加上一個“窮”字，可見教師在物質上是比較容易滿足的，但他們的心是火熱的，顧面子、要面子，不甘落后這在教師的辭典里是那樣根深蒂固，至老不衰。因此，在學校管理中，建立公平競爭激勵機制，對調動教師的積極性，將收到意想不到的效果，具體做法有（1）營造競爭平臺，科學地選擇競爭對象，實現公平競爭；如不同學校同年級同學科比較，同一個學校實行同年級平行班同科評比；（2）制定目標管理和量化考核細節，做到量化細則涉及崗位工作各個主要方面，量化評分標準突出幾項硬性指標，盡量減少人為成分，對老師的工作進行全方位的公平公正的量化檢查評比；（3）將評比結果作為評判競爭輸贏的重要依據，從而較為客觀地將教師的工作陽光化，以此起到激勵作用。

實踐表明，在學校的管理工作中，一套科學完善的激勵機制的建立和實施，將大大地提高教師工作的積極性和創造性，從而實現新的突破，有力地推動學校各項工作邁上一個新臺階，作為學校領導者要不斷學習和實踐科學發展觀，不斷總結經驗、與時俱進、深入探索，根據情況變化，及時采取有效激勵機制，充分調動教師工作積極性。

第二篇：中小學教師有效激勵機制的探索

中小學教師有效激勵機制的探索

浙江省玉環縣坎門中學（317602）鄭慕榮

中國經濟和社會的可持續發展，對我們的教育工作提出了新要求。教育部提出了中小學教學應從應試教學中走出來，全面實施素質教育，減輕學生學習負擔的教育新思想?！皽p負增效”成了教師面臨的主要任務，課堂教學的“有效性”教學對教師提出了更高的要求。而教師的教育教學職責履行的怎樣，主要是由教師積極性調動的程度決定的。本文聯系學校的實際工作和掛職學習的心得，對如何有效地調動教師在教育教學活動中積極性的問題，從建立有效的激勵機制方面發表本人觀點。

一．激勵的心理依據

“激勵”做為心理學的術語，是指持續激發人的動機的心理過程，通過激勵在某種內在需要或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態中。激勵用于學校的管理，則主要是指激發教師的工作積極性。調動人們的積極性，就要激發人們的某種指向管理目標的行為。如何使人們產生這種行為呢？根據馬斯洛的需求層次理論而言，可以將激勵產生的過程表示如下：刺激——需要——動機——行為——滿足——新的需要

刺激引起需要，需要產生動機，動機導致行為，行為的結果使人獲得了某種心理和生理上的滿足，這種滿足經反饋，又進一步強化了需要。如此周而復始，使人的積極性得到不斷的發揮?？梢姡⑿兄行У募顧C制，必須研究教師的“需要”，以采取必要的激勵措施。

二．中小學教師的需求分析

教師，作為社會文化的繼承人和傳播者，他們的文化層次普遍較高，政治敏感性強，審美傾向和個人需要的檔次都較高，他們特殊的職業活動和職業素質要求，形成了教師自身需求的特殊性。因此，要想真正調動教師的積極性，必須要對教師的需求進行清晰的分析。教師的需要主要包括物質需要、成就需要和自尊需要等。第一，物質需要是基礎。根據馬斯洛的需要層次理論，生理上的需要是最基本的需要，只有滿足了生理需要，人才會追求更高層次的需要。中小學教師也一樣，他們也有一定的物質需要。如教師的工資收人、住房等。第二，教師也有較高的成就需要。中小學教師具有較強的成就需要，尤其是年青教師，這一點主要是由教師的工作性質和為人師表地位所決定的。教師的日常教學工作呈現個體分散性，如任何教材、教學方法都必須經過教師本人的消化和吸收后才能傳給學生，而且教師具有強烈的責任感和使命感，他們努力工作，以期得到社會的認可，成就需要就表現的格外突出。第三，教師還有受人尊重的需要。中國歷來尊師重教，教師十分重視學生和家長以及社會的評價，其本人自感在社會中的重要，也要求別人對其業績、形象、社會生活地位等予以重視，同時，教師本身對教育事業的追求也注定了教師對自尊需要的重視。當然，不同年齡段的教師的需求略有不同，在建立激勵機制時應適當考慮。

三．當前中小學教師激勵存在的問題

1、“精神激勵走過場，物質激勵大家有”的現象

在普通中學，縣級以上的表彰獎勵對于普通教師而言可望而不可及，永遠是空中樓閣，水中之月；無足輕重的評優往往是“皇帝輪流做，明白到我家?！鄙踔劣袝r評上的“標兵”、“先進工`作者”實際工作平庸，他們能取得一些榮譽其實并不是因為他們工作出色而是一些工作以外的原因，例如人際關系比較

好，資歷比較高，領導比較欣賞，甚至是某種補償或照顧等。同時，物質激勵的“大鍋飯”現象也嚴重制約著教師的工作積極性和主動性。雖然學校實施了“績效”工資，但是教師的差距并不大，差距僅僅停留在工作量和考勤上，干好干壞一個樣的局面并沒實質性的改觀。只有教師的表現得到客觀評價和獎勵，才能真正地激勵先進，從而發揮激勵的真正效用。

2、激勵缺乏整體性和系統性

某些學校缺乏系統性的激勵制度（特別是規模比較小的學校），在激勵這一重要問題上，沒有整體性激勵策略和措施，個人因素比較突出，隨意性強，往往頭疼醫頭、腳疼醫腳。實際操作中，顧此失彼，常常東一榔頭西一棒槌，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。表現為激勵缺乏，即缺乏制度設計；激勵隨意，即缺乏制度化；激勵約束分離，即獎勵與約束只講一面。

3、激勵政策統一化和制度空洞化

有些學校在實施激勵措施時，并未對教師的需求進行具體的分析，為了操作方便，對所有人采用“一刀切”式的激勵手段，結果適得其反。從外部看，統一的激勵措施在不同的學校環境下，會得到不同的激勵結果；從學校內部看，至少不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，不能充分發揮其應用的作用。某些學校在教師激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上”，激勵制度執行力缺乏，激勵措施難以實施，或者激勵環節只是走過場，只求場面上過得去，不問細節，沒有監督，沒有策略，缺乏有力的機構建設。

四．中小學教師激勵策略

從中小學教師的需求分析，可以看出要真正調動教師的積極性，發揮激勵的真實作用，就要從教師的需要著手。

1.目標激勵是調動教職員工積極性的一個行之有效的辦法

目標具有激發、維持和調節個人行為的功能，沒有目標就沒有任務，沒有目標就沒有評價標準。學校領導一直把目標激勵視為最有效的辦法之一。只是目標不能憑空產生的，只有滿足人的某種需要的目標才能激發人的行為。因此，學校管理者要制訂全面均衡的管理目標，要兼顧學校發展和教師自身發展的需要的滿足。只有將教師自身發展與學校發展統一起來，與教師的需要息息相關，才能使教職工產生內驅力，發揮激勵作用。學校領導開展目標激勵應高度重視以下幾個問題：

（1）目標要明確，有可操作性。在學校管理活動中所制定的工作目標，有的可能與辦學方向有關，有的可能是在層層分解后為某個具體崗位的人所確立的具體任務。在這個整體的教育目標系統當中，目標一旦與某一課程、某一具體活動、某一活生生的人相聯系時，就必須具體化，具有可操作性。否則，目標就難以發揮激勵的作用。

（2）要允許并鼓勵教職員工參與目標的制訂工作。校級領導在制訂學校工作目標時，一定要高度重視教職員工的有關意見和要求。只有校長和教職員工同心協力、共同討論和決定，目標才有可能發揮指引方向、規范行為的作用。教職員工參與目標的制訂這一特點要求校長們必須牢牢確立“管理即是服務”的觀點，從根本上擯棄“領導說了算”、“校長至上”的不良領導行為。

（3）所設置的目標要有適當的難度，在實施的過程中應注意發揮目標的反饋功能。心理學研究表明，成就動機和自我實現需要越強烈的人，就越喜歡從事具有較大難度的挑戰性工作。這一結論與客觀事實也

是非常吻合的。在現實生活中，大部分人都傾向于選擇一些有一定難度的工作。對于一些特別容易和重復的事務，很容易厭煩。不過，問題的另一方面也是值得我們注意的，即目標難到何種程度才算難？這個問題如處理不當，就會破壞目標的激勵功能。期望理論認為，目標既要有難度，又要使人覺得有戰勝困難，達成目標的可能。否則，目標過難，令人可望不可及，就會失去其應有的作用。在學校管理活動中，對目標的實現程度不斷地進行反饋，也能起到激發積極性的良好作用。目標反饋不僅有助于教職員工了解其工作的進展狀況，也有助于他們發現目前工作中存在的問題，發現薄弱環節，以便及時地制定對策，予以糾正。

當然，目標激勵法也不是靈丹妙藥，可以包醫百病。由于目標的設置工作通常要花費大量的人力、財力和時間，在具體的管理情境中，有些目標又難以具體化，所設置的目標也可能束縛人們的手腳，限制人們的創造性，因而使得目標激勵具有了一些自身不可避免的缺點和不足。對此，學校領導者應有清醒認識。

2、物質激勵和精神激勵雙管齊下，是調動教職員工積極性的必然要求

追求生活的需要，是人生存的本能，它客觀上是體現在物質需要的基礎上。在需求合理、情況可能的前提下，學校從具體實際出發，針對不同性質的需要特點，引導他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識，不要超過客觀現實，把需要放在現實的基礎上。物質激勵在政策上注重向一線和有突出成績的人員傾斜，喚起員工對欲望目標的向往和追求，并激發人的上進心，促進對自身社會價值的認識。在傳統的管理體制中，學校歷來重視政治思想工作。其實政治思想工作就是一種精神激勵。隨著教育事業的發展，教育競爭的加劇，精神激勵的內涵正在不斷深化。精神激勵是學校管理者通過做職工的思想工作，通過語言、榮譽等使人感情沖動，強烈地激發人們的干勁，通過勸勉、鼓勵奮發精神，把精力集中到工作上來，調動教師的工作積極性，努力完成各自的任務，實現管理者的目標。

人的需要往往不是單一的，是多方面的、多層次的，是相互交叉和融合的。心理學家把人的需要分為很多種類和不同層次，并且在各方面還存在著不同意見，但這些眾多的需求大致都可歸結為物質需要和精神需要兩大類。從滿足人的物質需要和精神需要出發，激勵方法也理所當然地可劃為物質激勵和精神激勵這樣兩個大的類型。在學校管理活動中，物質激勵和精神激勵孰重孰輕？這是一個常常引起人們激烈爭論的話題。在學校管理工作中，實施同步激勵是有非常深厚的現實基礎的。有人撰文認為，當前我國教師在以下方面的需要較為強烈：一是希望個人才能得到發揮和發展；二是提高專業知識和業務能力；三是提高社會地位；四是改善物質生活條件。俞文釗教授在研究我國教育系統中的激勵問題時也發現，教育管理活動中的各種激勵大致可歸為七大類：個人成長進步、領導行為、工作本身性質、報酬、人際關系、學校政策、個人問題。其中，既有物質需要方面的因素，也有精神需要方面的因素?？梢妼嵤┩郊?，是學校領導者調動廣大教職員工積極性的一個內在的必然要求。

3、情感激勵是調動教職員工積極性的潤滑劑

情感激勵，有人將其稱之為關心激勵。這種激勵不是以物質利益或精神理想為刺激工具，而是通過建立起一種人與人之間的和諧的良好的感情關系，來調動工作積極性的一種激勵方法。這種方法的最大特點就在于關心人、愛護人、幫助人、尊重人，使被管理者處處感到自己受到重視和尊重。教育系統是一個知識密集、文化層次相對較高的社會系統。廣大教職員工對于尊重的需要、關心的需要就更為強烈。要調動他們的工作積極性，激發其工作熱情，離開情感激勵是難以達到其目的的。在當前的學校管理活動中，重

規章制度建設，輕情感激勵的弊端比較突出。不少校長和學校管理者成天忙于開會，制定各種形式的規章制度，以至于樂此不疲而眼中無人，企圖依靠手中的權力和各種限制性措施，來達到壓服教職員工的目的。這種不關心教師的疾苦、愛做表面文章的領導作風，在人文關懷缺失的情況下，教職工很難有什么高效率、高積極性的。其實人文關懷并不是非常難做的事，有時候一個微笑、一聲問候、生日時送上一份祝福，都會使教師感到這是對他們的關心,從而達到心理相融、情感相通。教師的工作與機關里的職員、企業里的工人不同，它在時間和空間上具有延展性的特點，工作時間超過8小時，工作場所也并不局限于課堂和學校。學校更應實行軟管理，要給他們更多的自由支配的時間和空間。我縣大部分學校實行上、下班打卡制，這種企業的管理方法被機械地移植到學校，我認為并不可取。另外，學校實施情感激勵時，學校領導者還需要做許多踏踏實實的具體工作，要把教職員工的生活福利和需要時刻放在心上，及時了解他們的各個方面的情況，并努力創造條件加以解決。

4、獎懲激勵是調動教職員工積極性的制度保證

獎懲激勵是學校管理活動中的一種常用的激勵方法。像表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等項目就是獎勵和懲罰的一些常見形式。俗語說，“沒有規矩，不成方圓”。在學校管理活動中，沒有一定的規章制度，學校工作就會變得一團混亂。獎懲激勵就是學校領導者依據學校和有關部門所制訂的各種科學、合理的規章制度，對教職員工的思想和行為所做出的一種積極肯定和鼓勵或否定和批評、制止和反對，從而有效地調動教職員工的工作積極性的一種管理方法。無數的客觀事實告訴我們，只要獎懲應用得當，就能發揮很大的激勵效應。然而，獎懲又不總是必然地會提高人們的積極性。一旦應用失當，就可能引發人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗，從而損壞獎懲的激勵功能。為防止發生這種負面作用，學校領導者在運用獎懲激勵時，慎防出現“唯制度化”的管理傾向，同時還必須注意這樣兩個基本問題：

（1）要注意獎懲激勵的時效性。獎懲的激勵效應是與獎懲是否及時有密切聯系的。行為修正激勵理論告訴我們，只有將行為的結果及時反饋給個人并給予獎懲，行為才能在客觀上起到激勵的作用。否則，就不能產生激勵效果。

（2）要注意把握獎懲的度。學校領導者在運用獎懲激勵法時應謹慎小心，要特別注意獎懲是否適度這個問題。恰當的獎勵，應使受獎者覺得受之無愧，教職員工覺得受獎者真正值得獎勵。同樣，懲罰的輕重也要與不良行為的性質及其危害程度相當。輕描淡寫不對，從重從快也不行。前者難以引起教職員工的心理反應，是無效懲罰；后者懲罰過重，容易引發人們對受罰者的同情，導致教職員工的逆反行為，收不到激勵之效。

參考文獻：

1俞文釗編著：《中國的激勵理論及其模式》，華東師范大學出版淺析中小學教師激勵策略的正確運用讀與寫(教育教學刊)2010 年08期中小學教師的需要與激勵論析學知報·教師版2011年第1期

第三篇：如何提高教師工作積極性

如何提高老師積極性

學校工作千頭萬緒，關鍵是搞好對教師的管理。教師中蘊藏著極大的工作積極性，只要學校領導善于調動它，就能成為推動教育教學改革的巨大力量。美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導地位，而其余的則處于從屬地位，占主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。為此，學校的領導者應該注意做到以下幾點：

一、領導以身作則為表率

1、領導的表率是對老師最好的激勵。校長應當永遠當好公仆。一位好校長，對待教師應以誠相見，對待自己要嚴格要求，以身作則。在工作上能實事求是，開拓創新。這樣的“師者之師”的校長，在教師面前才有威信，教師才會心悅誠服，學校就能產生積極的心理環境，形成團結、寬松、和諧的人際關系。相反，如果校長把自己視為教師控制者，缺乏愛心關心，沒有人情味；在工作上沒有長遠打算，任人唯新，在這樣的校長帶領的學校必定派別林立，勾心斗角，正氣不足，學校就缺乏凝聚力，更談不上調動教師的積極性。

2、校長在注重不斷提高自身素養的同時，要致力于建設支團結務實高效的領導班子。一方面，校長要注意分析和授權給班子成員，充分發揮班子成員的能動性，積極性和創造性，不斷提高管理水平和才能；另一方面，班子每一位成員要尊重、信任和理解廣大教師職工，把教師的主觀能動性充分激發起來，并善于接受他們的監督。這樣，才能把廣大教師凝聚在以校長為核心的領導班子周圍。

3、學校要不斷強化民主意識。要認識到教師是學校的主人，要不斷完善教師代表大會制度，切實推行校務公開制度，讓教師真正參與學校管理，民主決策，要認真聽取教師的意見和建設，要定期召開教代會，每學期向教代會作工作報告，并由教代會制定通過各項規章制度。這樣，不僅能增強教師的主人翁意識，而且能使校園人際關系更加融洽，才有利于積極性的提高。

4、思想工作是凝聚人心的動力。要不斷加強師德教育，實施“樹我形象，鑄我師魂”工程。要通過學習素質教育理論，引導教師樹立正確的人才觀、教育觀、學生觀和質量觀。要注意聯系實際，對教師關心的熱和難點問題，組織進行討論，并加以正確的引導。

二、建立并應用好各種激勵機制

學校管理的核心就是人的管理，工作的績效主要取決于人的因素，其中人的積極性又是關鍵之中的關鍵。通過激勵，可以創設一種良性的競爭機制，使每一位教師充分發揮其才能，激發其潛力；通過激勵，可能使校園充滿活動，使教師的革新精神和創造能力得到最大限度的發揮。因此，學校要充分運用各種激勵機制調動教師的積極性。

1、獎賞激勵機制。這是一種通過獎勵為實現學校目標而努力工作并做出成績的先進分子，以引導教師努力奮進的導向性激勵機制。它包含物質獎賞和精神獎勵兩種。具體要求：①建立教師獎勵制度，獎勵在教育、教學、管理、服務等方面作美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導地位，而其余的則處于從屬地位，占主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。

出突出成績的老師?？稍O有先進班主任獎、教學進步獎、優秀課獎、先進教研組獎、最佳服務獎等，并在每年教師節進行頒獎；②健全教師評優評先制度。要堅持標準，依照程序，由下而上逐步推薦并公示，廣泛聽取意見；③在學校經費緊缺情況下，獎勵應以精神獎勵為主、物質獎勵為輔；④要做到公平合理，不能意氣用事，對人不能有新疏之分，對事不能有抑揚之嫌。

2、情感激勵機制。具體要求學校管理者：①要以情感人，關心每一位教師的冷暖，幫助他們解決各種困難；②要經常了解教師的思想，開展經常性的談心活動；③要創設條件，盡量滿足教師的合理要求；④對一些弱勢者、受挫者要及時給予更多的關懷，讓他感到集體有情，產生歸屬感、依附感，從而調整心態，激發熱情。

3、目標激勵機制。目標是一種期望，是人的各項活動所追求的預期結果在主觀上的超前反映，它將使教師在工作中表現出高度自覺的積極性，而每一個目標的實現，又能給人以某種需要的滿足，激勵人們向更高的目標前進，運用目標激勵機制，具體要：①學校要制定明確、合理、有吸引力的集體目標；②要通過教育、宣傳、引導教師把個人利益和目標與學校集體目標和諧統一起來；③實行嚴格的教育教學目標管理，推行教育教學的科學評價工作，充分發揮其導向功能、激勵功能。

另外，必須強調的是在運用激勵機制時，這種“激”的效果是顯而易見的。因此，要調控教師過“激”的競爭意識、進取意識，還要構建控制系統，充分發揮制度他控和道德自控功能。①對可能出現的違規現象要有具體的懲處條例。如在競爭中有弄虛作假行為等；②要倡導和培育“寬松、和諧、務實、進取”的學校精神；③要推選教師行為。

三、幫助老師解決困難辦實事

目前有些學校老師的工作環境還不十分理想尤其是農村中小學，幫助老師解決困難辦實事這也是調動老師積極性的重要工作。要開源節支，積極籌措資金，逐步改善教師的辦公條件和居住條件，恰當滿足教師的合理需要，還應利用節假日組織活動，春節走家慰問，日?？赐繂柌√?，及時幫困解難，為教師辦實事。

第四篇：不斷完善激勵機制 努力調動教師工作積極性

不斷完善激勵機制

努力調動教師工作積極性

--------學習實踐科學發展觀調研報告

古浪縣希望小學

郭霞年

學校管理的重點是組織好學校的人力資源，最大限度的調動全體教師的積極性，高質量、高效率、創造性的完成教育教學任務。在學校管理工作中，調動教師工作的積極性的方式方法多種多樣，作為學校管理者，要從本校的實際出發，潛心對教師積極性心理進行分析，創設良好的工作環境，激發和保持教師工作的積極性，從而提高工作效率，全面提高的教育教學質量。因此全面的調動教師工作積極性已成為學校管理的重要議題。

所謂積極性是推動人們去從事創造性活動的一種心理能動狀態，也就是主動自覺、認真負責、創造性的完成任務的心理狀態，這種心理狀態是在需要和動機的推動下，在目標的指引下產生的。

一、調研情況：

大多數教師工作積極性高，主要表現為：在政治上，有鮮明的觀點，堅定的立場，有一定的政治敏銳性和鑒別力；在思想上，敬業樂教，默默奉獻，有自我犧牲精神，有正確的教學觀、育人觀、質量觀;在行為上，注重師表形象，一言一行不失為人師表的特殊身份，嚴謹治學，勇于創新，不斷增長自己的才智與學識；在工作上，勤奮工作，恪盡職守，善于關心、幫助每一個學生的健康成長，服從組織，顧全大局，較好地完成學校分配的各項工作任務。

在工作上也遇到消極、冷淡、被動、敷衍的教師。

作為管理者，是否能夠調動教師的積極性和主動性是學校領導管理成敗的關鍵。學校進行教育改革，推進素質教育，主要靠教師的積極性，靠調動教師內部的動力。學校領導必須認識到教師在學校工作中的主體地位。校長的管理思路再好，也需要教師去積極實施。教師的積極性決定一切改革的成效，從一定意義上講，教師的積極性反映學校的辦學水平。只有在了解教師積極性的來源、規律及心理活動的基礎上，善于運用各種管理手段，調動教師工作的積極性，才能出色的完成預訂目標。

一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。

心理學認為人的行為受感情、理智、欲望和需要的支配，未滿足的需要是人的行為起點，是積極的源泉。因此，管理者必須從教師工作的特點出發，利用教師的社會和個人的心理因素來激勵他們的行為，全面分析教師的各種未滿足的需要，包括：自尊榮譽、創造成就、進修提高等精神需要和工資待遇等物質需要，誘發積極的動機，采取有效的措施，正確的調節處理精神的需要，合理的滿足精神的正確需要，激發他們產生更高層次的精神需要，從而煥發精神的積極性，并保證他們積極性的正確方向和持久性。

二、用目標誘發教師的積極性。

目標是滿足人們需要的目的物，是引發積極性的外部條件，同時目標是一種期望，是人類活動所追求的結果。管理者要充分的認識到這一點，做好兩方面工作：首先運用目標管理根據具體的情況，制定出合理的有針對性的目標，發揮目標對教師產生的凝聚力和向心力，使學校全體教師聚合在一起，為實現目標而從事共同活動，從而整體上提高教師工作的積極性。其次要善于引導教師自覺的樹立目標，發揮目標的能動功能和導向功能，使教師自覺積極的工作，不斷的向新的目標奮進。教師的目標與學校目標的和諧統一，校榮我榮，校衰我恥！

三、激發引導教師動機，提高教師積極性。

動機是引起、推動并維持人的活動，以實現一定目標的內部原因，它是引起行動，保持行為，把行為指向一個特定目標，滿足人的需要的心理過程。要想激發教師的動機，調動教師的積極性，就要在教師工作中，通過生動的教育活動，教育教學工作的多樣化、豐富化，并且具有一定的挑戰性、，新穎性，使教師能為獲得成就感、貢獻感、責任感、趣味感等內心滿足而努力工作。與此同時也要注意教師間接動機的激發。

四、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。

給教師工作的自由度，其主要的目的是讓教師在工作中，有時間、空間、方法等方面的自由選擇權力，讓教師在具體目標的實施中，能最大限度的發揮自己的主觀能動性，展示各自的優勢和才能，不斷的從工作中獲得實現創造性的滿足，產生一種強烈的愉悅感，不斷的增強工作能力，不斷的提高業績，從而產生工作的積極性。

五、從管理者自身角度來談教師工作積極性的調動

（一）學校領導班子身先士卒是調動教師工作積極性的前提。

學校領導班子是整個學校運行的火車頭，學校能否正常健康的發展，領導班子起著舉足輕重的作用。俗話說：近朱者赤，近墨者黑。因此要求學校領導班子首先要做到身先士卒。

第一、學校領導班子與教師在學校辦工廠中的地位不同。學校領導與教師是領導與被領導的關系。所謂領導者，即必須做到計劃、決策指揮，檢查工作落實情況等，起著指揮的作用。而教師則是根據領導的意圖去創造性地完成工作。如果學校領導工作，得過且過，那么教師顯然不會主動去要求學校領導分配任務給自己，學校領導竟然如此，我們的工作又是干給誰看呢？盡管這不是絕對的，但實踐告訴我們這是大多數教師的想法。而且這在教師中還會出現很強的負面影響。導致教師工作自由散漫，工作出現敷衍了事得過且過的局面。

第二、領導班子的榜樣的作用具有更強的感召力。

我們知道管人的實質在于調動人積極性，而管理者又不是任何人能擔任的了的。凡是熟悉實際生活，閱歷豐富的人都知道，管理就要內行，就要精通業務，就要懂得現代高度民主，就要有一定的科學素養。在此基礎上領導成員一旦有了貢獻，有了成就，那么他的榜樣作用是其他教師無法替代的，因為領導者的地位本身就很突出，他比一般教師具有感召力，他將帶動一大批教師積極參與有意義的工作，而一般教師則不能，畢竟他們不是領導者。從這里我們很清楚地看到領導班子的表率作用是教師積極性調動的前提條件。

（二）健全的規章制度是調動教師工作積極性的保證。

第一、建全的規章制度能使教師工作有章可循。健全合理的規章制度如：教師的聘任制度，崗位責任制度，結構工資制度，獎懲制度等，這些制度能使教師有明確的行為規范，能保證學校各項活動的正常秩序和組織紀律，能提高工作效率，使工作走捷徑不走彎路，最大限度地減少教師的受挫傷的機會，使教師不斷的飽嘗到成功的喜悅，從而教師的工作積極性一直呈最佳狀態，否則沒有明確的規章制度可循，使工作積極性得不到保持和正常發揮。

第二、教師的工作只有健全的規章制度才得到公正的評價。教育評價功能是發揮導向激勵的作用，評價不是為了證明結果，而是為了改進過程，公正的評價通常令人心情舒暢，煥發工作熱情。教師得不到公正評價時體現不了多勞多酬，按勞分配原則這樣就使教師產生一種不公平感使多勞的教師就會受到挫傷，產生不穩定的情緒狀態，使人工作不安、消極而助長了一批懶漢的滋生，致使工作帶來被動，滯后不前的現象。

七、激發教師工作積極性必須遵循激發積極性的基本原則。

l．知人善用與各盡其才相結合

管理得好，就是做好人的工作。顯然只有用好人，才能打開學校較好的工作局面。

2．正面引導與榜樣示范相結合

用正確的輿論引導人。要充分調動教師工作積極性就必須狠抓正確的輿論宣傳，努力形成講正氣、樹正氣的良好局面。在學校管理工作中，要經常開展豐富多彩的教育宣傳活動，引導教師站在興教強國的高度，確立終身從教的觀念，不斷增強甘為人梯的奉獻精神。

3．實行情感激發

心理學研究提示:任何人從事某種工作并非純粹為了謀生，其中還有一個重要的方面，就是爭取得到他人尊重和人格平等。教師具有強烈的求知欲、自信心、自尊心和榮辱感，其精神需要尤為突出。因此，學校管理者應該運用多種情感激發手段，懂得尊重人、理解人、關心人，縮短學校各類成員之間心理距離，消除心理障礙，使教師們工作順心，生活舒心，相處開心。

綜上所述，在學校管理工作中，調動教師工作的積極性的方式方法多種多樣，作為學校管理者，要從本校的實際出發，潛心對教師積極性心理進行分析，創設良好的工作環境，激發和保持教師工作的積極性，從而提高工作效率，全面提高的教育教學質量。

第五篇：提高教師工作積極性的辦法

提高教師工作積極性的辦法

壽光市古城初中 王學亮

我個人覺得“需要”是提高教師積極性的基礎和源泉。需要的驅使，使教師產生動機，從而引發教師的行為，對人的行為起著導向、激勵等作用。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善于在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現“為工作而激勵，用工作去激勵”的構想。

滿足教師的需要，我覺得從以下幾個方面展開

一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性。

在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，并得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，并且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，并真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對于能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對于老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。

二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性

如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢？

首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為校長，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關系，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善于抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作盡可能采取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由于教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能采納的意見一定要予以采納，真正做到尊重和理解教師。

其次，調動教師“民主治?！?，參與學校各項管理的積極性，激發他們的主人翁精神。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是通過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要通過激發教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節和控制來完成。譬如，在“校務委員會”中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地“沉”下去，了解教師的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否采納，要擲地有聲，模棱兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利于保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究后予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導者還應該有一點“向我開炮”的精神，通過不斷改善工作方法，向民主管理要質量。

第三，要關心教師，自覺為教師服務。作為學校的校長，要時時處處心里裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。

三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性

一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在學校管理中，通過設置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那么，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢？

1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。

2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把學校的目標和個人的需要聯系起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。

3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導者，要摸清教職工的心理特點，了解他們的心愿、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。

4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教師接受，產生“認同感”。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加有效地激發積極性，逐步由低水平的期望，通過政治思想工作疏導發展到高級的有社會意義的期望。

總之，關于人的積極性的調動，是一個復雜而又古老的問題，對于中小學教師積極性的調動更是如此。