第一篇：我國中小民營企業核心員工激勵機制探討

我國中小民營企業核心員工激勵機制探討

[摘要]目前，我國中小型民營企業解決了國內大部分的就業問題，是我國經濟發展的重要推動力量，對于我國社會進步產生了重要影響。企業的發展離不開核心員工對企業價值的創造，為了保證企業的不斷發展與創新，必須重視構建有效的針對核心員工發展激勵機制，以提高他們的工作積極性，從而提高企業的競爭力。核心員工的工作能力、工作情緒與工作態度是影響企業發展的重要因素，因此企業核心員工的激勵機制必須做到公平公正誠信，真正體現激勵機制的價值。目前。我國中小民營企業核心員工激勵機制仍存在許多不足。下面將對此進行分析。

[關鍵詞]中小企業 核心員工 激勵機制

1中小民營企業核心員工激勵機制的不足

目前我國中小企業能夠解決80%以上的社會就業需求，創造了大量的物質財富與生產技術。中小企業的發展關系到整個國民經濟的發展，還直接與社會和諧、國家發展等重大問題具有緊密的聯系。為了能夠不斷的讓中小企業處于富有生機的狀態，激發員工的內在潛力，企業需要重視員工的生理與心理需求，不斷地完善企業管理制度，構建有利于員工發展的工作環境，做好核心員工的激勵工作，來促進員工與企業主達成信任關系。但是目前我國國內中小民營企業核心員工的激勵機制存在以下不足，具體如下：

1.1激勵形式

目前企業激勵員工的主要形式有工資，獎金，年薪或者管理者持股等，這些都屬于物質激勵，而在精神激勵方面并沒有采取很好的措施。核心員工在平時一般很少能夠休假或者探親的機會。在日復一日的工作過程中，企業也很少給員工提供一些硬件條件，讓他們能夠在工作之余做一些文娛活動，舒緩工作壓力，提升生活質量。

另外在勞資關系方面，由于企業雇主與員工之間只是純粹的雇傭關系，員工從屬于老板。在家族企業中。企業主對于員工具有較重的排外心理，這些都會讓核心員工很難獲得信任感和歸屬感。

1.2激勵方式。目前企業的激勵方式主要分為短期激勵和中長期激勵。目前大部分中小企業的激勵計劃主要以短期激勵方式為主，講究激勵的時效性，這一部分是由于絕大部分中小企業并不屬于上市公司，因此就缺乏員工持股等長期激勵的實現條件。然而對于大部分企業來說，企業對于員工的培訓投入往往不足，不能為員工提供明確的晉升標準與上升空間。

2中小民營企業核心員工激勵機制配套的對策建議

2.1政府層面

政府是幫助中小企業成長的重要外部支持力量，具體需要做好以下兩方面的工作。

首先是為企業內部管理工作提供便利。通過技術創新與管理創新兩方面可以讓企業轉變經濟增長方式，企業內部管理就屬于管理創新方面的內容。由于企業經濟增長方式的轉變會帶來一段比較辛苦的過程，主要原因就是缺乏技術，政策等方面的支持，這會讓許多企業在轉變過程中遇到困難，甚至面臨倒閉，地區的產出值也會因此而受到影響，但是這是經濟持續發展的必經之路。其次是不斷的調整稅收，金融，社會保障政策，?櫓行∶裼?企業的發展帶來更加健康的成長環境，在具體的保護措施方面逐漸從向國企，外資傾斜轉變為保護中小民營企業。另外由于中小企業會大大降低經濟波動幅度，對維持經濟穩定具有重要意義。因此政府部門需要對保護中小命企業做出積極的措施，這樣做能夠讓企業省下預算，有利于企業提供提高員工的物質待遇，對于企業構建核心員工激勵機制具有積極意義。

2.2明確機制構建的原則

核心員工的激勵機制的構建原則有以下四個方面：

第一，公平原則。核心員工的激勵機制首先要保證與市場相掛鉤，并且應該體現公平性，但并不意味著平均主義。第二，應當讓物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵方法能夠滿足員工是最基礎的心理需求。對于核心員工來講，需要能夠滿足員工較高層次的心理需求。第三，長期激勵和短期機理相結合的原則。目前，企業員工并不能滿足于短期激勵方式，除了短期激勵方式外，還需要長期的激勵。現在許多企業的長期激勵方式都會采用股票期權方式，通過分紅權、股權等形式來增加企業的凝聚力，調動企業管理者與核心員工的工作積極性。第四，正面激勵法與反面激勵法相結合的方式。如果正面機理是指要滿足員工的心理需求的話，那么反面激勵方法就是要限制員工的需要，或者剝奪員工的需要。這兩方面相結合才能達到預期的激勵效果。

3激勵的內容及操作

3.1物質激勵

目前中小民營企業核心員工的激勵機制中最常用的激勵方法就是物質激勵，在所有的物質激勵方面薪資與福利激勵占據了很大的比重。在具體的操作過程中需要注意一下兩點內容：首先薪酬激勵的原則主要體現在以下三個方面，一個是外部公平，一個是內部公平，一個是員工公平。對核心員工薪酬與福利待遇起決定性影響的主要是以下三個方面：工作業績，工作態度，工作能力。第二，在設立激勵機制時需要注意長期激勵方式與短期激勵方式結合，企業在考核員工薪酬結構中，需要對每個方面都進行考量，并權衡比重，同時應該結合企業發展戰略、產業發展前景等因素整體考慮。

3.2精神激勵

另外對于待遇高的員工還要增加精神方面的激勵，提高其滿意度。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

在具體的操作過程中需要注意應該采用彈性的激勵方式，讓員工能夠依據自身的需求靈活選擇有利于自己的福利方案。激勵的時候不能只看絕對值，還要進行員工之間的比較，通過比較才能知道自己是否受到了公平對待，自己的價值是否受到了企業認可，從而影響了員工的工作情緒和工作態度。另外需要在執行激勵制度時明確激勵的標準，采用正面激勵與負面激勵結合的方法，做到獎懲分明，要讓員工對于激勵機制有信心才能得到有效地激勵的目的，在激勵核心員工方面必須做到公平適度，與企業工作績效相匹配，讓企業員工具有滿足感和愉悅感。

第二篇：民營企業激勵機制

摘要：在經濟全球化的背景下，民營企業面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強民營企業競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機制和管理制度。本文擬從民營企業員工激勵機制方面存在的問題入手，探討企業如何設計激勵機制才能充分調動員工的積極性以實現企業的發展目標。

關鍵詞：民營企業，激勵機制，問題，解決措施

民營企業激勵機制存在的問題

有效的激勵機制是企業留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業的績效和員工素質，實現企業的發展目標。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業的發展。根據中國人民大學李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業取得更大的業績。但目前我國的許多民營企業在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業人力資源管理還處于傳統的家族式管理模式階段，諸多企業把員工當做工作的機器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機制

許多民營企業老板為提高利潤率，在設計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準，導致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規定，更導致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應報酬。甚至有的民企員工沒有法定節假日，工資按天計算，把員工當成了不知疲勞的機器；②工資、獎金發放不及時，克扣現象嚴重，至少遲發一個月的工資。若是員工辭職，則遲發的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果、激發個體努力的必要條件。但很多民營企業沒有建立起科學的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導致績效持續不好，進而對工作產生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業管理的意識

我國民營企業大多實行家族式管理，家族成員占據著企業的重要管理崗位。許多民營企業主認為，員工勞動已給了相應的報酬，就不應有太多權利，更別說參與企業的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結果導致員工很多好的建議得不到采納，對企業的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓重視不夠

民營企業由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質不能適應企業發展以及市場變化的需要。據調查顯示，許多民營企業只顧眼前利益，不肯花錢培訓員工。沒有長遠的員工培訓計劃或培訓意圖，不能給員工一個很好的發展空間，導致大量優秀員工流失。

民營企業員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經濟全球化進程加快，民營企業面臨的市場競爭環境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業生產力的重要因素，是企業從事生產、經營管理活動的主體，是為企業創造財富的財富。因此，民營企業一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統的家族式管理，讓一些外聘的優秀員工積極地參與到管理中，根據責、權、利相結合的原則，調動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業應制定在本地區相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應設定多級檔次，并適當拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據美國社會心理學家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業要注意搞好員工的福利待遇，如醫療保險、養老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權激勵

股權激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業是股權激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業的利益結合起來，可極大地調動員工的積極性。

2.3.2 目標激勵

民營企業中的技術骨干和管理人員，渴望能在企業里得到能力的充分體現，實現自己的職業目標。因此，經常對員工進行職業能力培養顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業創造更大的利潤。老板就是要將每個員工內心深處的職業目標挖掘出來，協助他們制定詳細的實施步驟，并在工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標通過工作都有可能實現時，就會對工作產生強大的責任感，不用別人監督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環境激勵

良好的工作環境，如適宜的工作場所、得心應手的工作設備和設施、和諧的老板與員工關系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業應該給員工配備相應的工作條件和工作設備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業余生活，企業可以建設一些休閑、娛樂、體育鍛煉設施供員工使用，使員工由依附感產生歸屬感，從而對企業產生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當天以老板名義向其發送生日祝福短信和小禮物，從細微之處表達企業對員工的關懷。另外，當員工遇到天災人禍的巨大困難時，企業要積極主動地幫助他們渡過難關。這樣可以使員工感覺到企業的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發人奮力進取的重要手段。從人的動機來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現好、素質高的員工是一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度，從而激發員工的工作積極性。

2.3.6 負激勵

負激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業都采取這種措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業可以采取正激勵和負激勵相結合的原則，對員工進行鞭策管理，督促那些不求上進的員工改正陋習。

2.4 強化人才系統培訓，構建學習型企業

在知識經濟時代，人才的培訓是民營企業提高勞動生產率、實現企業人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統的職業培訓可以幫助員工充分發揮和利用其專業潛能，在更大程度上實現自身價值。所以，企業首先要轉變觀念，切實重視培訓工作，把培訓當做一項長效投資；其次要結合企業經營發展目標制訂科學、系統的培訓計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創新，結合民營企業的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進行，要將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業在進行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導致不理智的工作態度和行為。因此，企業應建立有效的信息反饋制度，為員工設置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標得以協調統一。

綜上所述，民營企業要想留住優秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。除此之外，民營企業還要營造良好的企業氛圍和發展空間，使員工覺得在企業里能有良好的用武之地和發展空間，進而更加不遺余力地為企業效力。

本文來自: 人大經濟論壇 人力資源管理 版，詳細出處參考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1

第三篇：我國中小企業員工激勵機制初探

我國中小企業員工激勵機制研究

姓名：吳雨森

單位：河南邦冠置業

摘要：中小企業在市場中占有越來越重要的地位，已經成為市場經濟中最具活力的一股經濟力量，中小企業具有靈活性的優勢，但是，隨著企業的不斷發展和壯大，人才外流現象成為許多管理者面臨的一大問題。因此，員工激勵機制的建立與完善勢在必行。本文對我國中小企業現存的問題進行了分析，并對建立健全員工激勵機制提出了幾點對策。

關鍵詞：中小企業員工激勵激勵機制

進入二十一世紀以來，企業的競爭更多的傾向于對于人才的競爭。對于一個企業來說，人力資本是最重要、最可信的資本，因此，一個中小企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最為關鍵的就是懂得如何管理并激勵自己的員工，使得人得其位，位適其人，從而實現人盡其才，才盡其用。

一、激勵機制的界定

激勵是指激發人的行為的心理過程，應用于管理中的激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織任務，以實現組織的目標。可以說，企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機使他們在實現組織目標的同時也實現自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為：一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。因此，開發人力資源的最高層次的目標就是懂得如何在工作中調動員工的積極性，激發全體員工的創造力。心理學家也為我們提供了豐富的激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的

1雙因素理論，弗魯姆的期望理論以及斯金納的強化理論等等。這些理論都可以與企業管理相結合，從而創造出適合于各個企業的員工激勵機制。

二、中小企業建立激勵機制的必要性

在傳統的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升，人們越來越發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌。

(一)激勵是實現企業目標的需要

企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是由積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素，否定人的積極性這種關鍵因素。

(二)激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要

企業的生產經營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是切的生產要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術、再好的原料都難以發揮應有的作用。

(四)激勵有利于員工素質的提高以及工作效率的提升

提高員工素質，不僅可以通過培訓的方法來實現，也可以運用激勵的手段達到。企業可以采取措施，對堅持學習科技與業務知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當的批評，并在物質待遇、晉升等方面區別考慮這些措施將有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養。員工在激勵措施的鼓勵下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業務，鉆研技巧，從而提高自身的業務能力，與此同時還能激發員工的創造性和革新精神。

三、我國中小企業激勵機制存在的問題

近年來，中小企業已經在整個國民經濟中占有十分重要的地位，是我國市場經濟中最活躍的生力軍，但中小企業關于人才的留用問題

2一直存在，很多企業都有員工流動頻繁的問題。因此，中小企業更應建立恰當的員工激勵機制，留住人才，提升企業競爭力。

(一)中小企業管理者對激勵機制的重要性認識不夠

我國的中小企業大多是家長制式的管理，他們自身發展的特點和發展狀況導致他們可能并沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業的生存和發展的重大影響，這就直接阻礙了企業激勵機制的建立、發展和完善。這種家長制式的管理方式還會造成管理過程中的獨裁，這樣就更加挫傷了員工參與企業管理、實現自我價值的需求，這將嚴重阻礙激勵機制的運行。

(二)激勵機制的制定缺乏科學性和系統性

中小企業在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統性。其表現為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發現制度的系統性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規劃，朝令夕改現象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。這并不是說一經制定，制度就不可更改，而是說這種變化不應是頻繁的、大范圍的變動。

(三)激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業激勵機制的建立應該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應經過董事會的討論和認可，并經過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執行。但在民營企業很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一切。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業職工并沒發揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)將員工看作簡單的“經濟人”，以物質激勵為主

中小企業的管理者往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，員工表現好就發獎金，表現不好就扣工資，這種做法在公司發展的一定時期會起到積極作用，但長期如此，就會產生消極影響。[1]

3長期依靠物質利益來對員工進行激勵，就會忽視對員工的精神激勵，忽略與員工的情感交流，這樣不僅難以使員工感受到歸屬感，而且也難以調動員工的工作積極性。

(五)缺乏完善的績效評估體系

完善的績效評估體系是企業建立激勵機制的基礎，是對員工進行激勵的有效依據。目前我國中小企業缺乏完善的績效評估體系，這主要表現在績效評估的指標不具體、操作性不強等，這就導致企業無法建立起適當的激勵機制[2]。

四、中小企業激勵機制存在問題的對策

(一)加強管理者對激勵機制的重視，提高管理者的自身素質 激勵機制在企業經營中具有非常重要的作用。中小企業由于其發展的特殊性，其管理者在企業中具有非常重要的榜樣作用，因此，管理者應該不斷培養自身的素質和個人魅力，在管理中運用領導藝術，使員工感受到領導對他們的尊重和關切。與此同時，管理者還要努力學習現代先進的管理理念，堅持以人為本的原則，重視企業中人的因素，完善企業的激勵機制，留住人才。

(二)激勵機制的建立應具有科學性、公平性

一項制度能夠發揮其效用，最為重要的就是它的設定是在充分考慮企業的發展、員工的利益的基礎之上的。因此，員工激勵機制的制定必須要全盤考慮企業中各方面的因素，認真分析企業不同類型的員工以及員工作用的不同性質，在此基礎上建立有差別的員工激勵機制，只有這樣，才能使員工感受到自己得到的激勵，這樣的激勵才是富有成效的。

(三)關注員工的發展，注重激勵方式的多樣化

企業與員工有著非常密切的關系，企業應在了解員工的個人愿望的前提之下，幫助員工設計自己的這一目標，這樣就能夠將企業的目標與員工的目標一致起來，員工在實現企業目標的同時也是在實現著自己的目標，這不僅能極大的提高員工工作的積極性，還能激發起員工的創造性，同時還可以提高員工對企業的強烈的歸屬感。

中小企業共同面臨的一個問題就是人才的外流，那么怎樣才能留著這些知識型的人才成為管理者要考慮的首要問題。人們往往以為是

4金錢，其實不僅如此。職工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯系，互為補充，相輔相成，二者的有機結合構成了激勵的完整內容。首先，精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的。而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次/只有精神激勵和物質激勵手段相結合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的績效評估體系

激勵機制建立的前提就是績效評估體系的完善，因此，不同的企業要建立起適合本企業特點的績效評估體系，根據不同的工作類別制定不同的考核內容和量表，同時還要聽取員工的意見和建議，以員工的利益為出發點，建立起科學的績效評估體系。

(五)完善激勵機制還應充分考慮企業的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應

激勵的目的是提高工作積極性，而影響工作積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應該考慮多方面的因素，使激勵效應最大化。例如，不用年齡段的人，由于家庭關系以及社會關系的束縛，對于工作的要求就會存在差別；而由于受文化教育多少的影響，對工作的物質需要及其它需要更是差距甚大。因此，考慮企業的特點和員工個體差異就相當重要。

企業的競爭不僅是技術的競爭，還有人才的競爭，人是一切技術的創造者，只有具備了這一最能動的生產要素，才能使企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。因此，在企業中完善員工的激勵機制更顯得尤為重要，只有建立恰當的激勵機制，才能充分調動員工的工作積 5

極性和創造性，使員工發揮出應有的工作能力。

參考文獻：

[1] 黃玉英，余克艱 中小型民營企業激勵機制的建立與完善[J] 技術經濟與管理研究 2001.5

[2] 萬蓬勃 我國中小企業激勵機制探討[J] 北方經貿 2007.01 6

第四篇：家族式民營企業員工激勵機制的探討

家族式民營企業員工激勵機制的探討

時間：2008-10-16 10:34:07 點擊：62

3摘要：

改革開放來，隨著我國經濟的高速發展，我國家族式民營企業發展很快。家族式民營企業已經成為我國市場經濟發展中重要的組成部分。但是在這種新的發展形勢下，家族式民營企業員工管理中蘊藏的不適應市場經濟要求的因素日益突現，導致很多曾經輝煌一時的家族式民營企業，被市場經濟的浪潮所淹沒，最終衰敗并走向破產。造成這種結果出現的原因很多，其中最重要一個原因就是家族式民營企業缺少一個合理、有效的員工激勵機制。因此，探討如何構建一個家族式民營企業的員工激勵機制，對家族式民營企業的發展就很有益處。關鍵詞：家族式 民營企業 激勵機制

眾所周之，人才在現代企業發展中起著至關重要的作用。近年來，我國家族式民營企業發展迅速，但因管理中存在一些不適應市場經濟發展的因素，又缺乏一個合理有效的員工激勵機制，很多企業遇到了發展瓶頸。如何吸引人才、留住人才以利于企業的長期發展，是擺在我國家族式民營企業的一個焦點問題。

一、激勵機制的涵義

何謂激勵? 美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”簡言之，激勵即指激發人的行為的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，也是組織激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業激勵機制的主體主要指企業經營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內容十分廣泛。根據采用的激勵手段，我們可將其分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵指企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力，如事業激勵、聲譽激勵、權力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。

二、我國家族式民營企業激勵機制現狀

1、過度依賴家族式管理，高素質人才流失現象嚴重

因深受計劃經濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業大多重視親情關系至上，用人唯親，在企業內尚未形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質人才的政策和措施，且很難吸引高素質人才進入管理層，這些都嚴重制約了企業長遠而健康的發展。

2、對激勵機制理解不正確，激勵方式單一

我國不少的民營企業簡單地把激勵理解為物質的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業經營管理者仍然把員工當作“經濟人”來看待，以物質獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業中，即使是進行物質利益的激勵，也由于企業主的失信而難以實現，有承諾，卻不能兌現，導致員工工作積極性不高，人才流失率高。

3、忽視員工社會福利保障方面的制度建設，缺乏考核機制和反饋渠道

我國一些民營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業中這種現象尤為嚴重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業發展壯大的“穩定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業風險，但一些家族式民營企業目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業的長遠發展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業的發展受到阻礙。

三、構建合理的家族式民營企業激勵機制

在工作上調動員工的工作積極性，激發他們的創造力是企業人力資源開發的最高層次的目標。企業需要塑造激發員工的創造力的環境和機制。

學術界有很多關于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關理論的指導下，基于我國家族式民營企業激勵現狀，著手建立一個適合家族式民營企業有效的員工激勵機制：

1、改變傳統家族式管理模式，建立現代企業的用人方式

我國約有70%的民營企業所采取的是家族式管理模式，家族成員或準家族成員在企業中占有重要的崗位，控制著企業的經營、決策權。因此，一次而外聘高素質員工就很難參與企業的管理，形式決策權，難以產生對企業的歸屬感、認同感。

針對這一問題，企業應改變傳統的家族式管理模式，建立現代企業的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學、高效的管理平臺，根據責權利對等的原則調動員工的積極性。

2、堅持物質激勵與精神激勵相結合目前，許多家族式民營企業非常重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，而忽視精神激勵在企業中的作用。事實上，物質報酬激勵能影響企業員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內心調動人的積極性。所以，要全面提高企業員工的積極性，一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合，塑造激發員工的創造力的環境和機制，強化企業內的競爭機制，明確管理目標，健全獎懲機制。

3、實行健全的社會保障體系，設立合理的員工福利制度

企業可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養老、失業、意外傷害等相關社會保險，通過社保為收到職業傷害員工提供急事的物質幫助；設立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。

4、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當然，企業的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

總之，企業構建激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，最大程度上調動員工生產積極性和創造性，增強企業的內聚力。企業激勵機制能夠極大地提高員工素質，它是以員工實現一定的企業組織行為目標為前提的，是企業可持續發展的重要保證。企業實現可持續發展，要有一個相對穩定的人力資源環境，減少熟練工人的“跳槽”，更應該留住企業自己投資培養出來的技術管理人才，既要事業留人、待遇留人，更要感情留人。

參考資料：

[1]李紅霞.民營企業如何面對留人機制[J]中國鄉鎮企業, 2008,(02).[2]李亞.民營企業人力資源管理[M].北京：中國方正出版社，2007年版

[3]傅紅冬.淺析民營企業激勵機制存在的問題及對策[J].集團經濟研究.2007年122期 中國論文網在線

一、企業激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計激發激勵對象的學習興趣。具體而言，企業的管理激勵就是指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側重點及其與被激勵人行為之間的關系，可以將其歸納和劃分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變萬化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環境下的員工時，必須要結合所在國家地區的文化特征進行相應的調整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業內的等級設置、團隊精神、員工對企業的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業和員工所認同。

二、民營企業激勵機制的現狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構造和工作原理。在經濟管理中，機制這一概念被進一步引

申為各個系統之間的構造、功能及相互關系，以及保持事物健康發展的制度。激勵機制是指依據組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規范。

1、從民營企業公司治理結構角度分析

公司治理結構的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結構”或者“企業治理機制”的，即依靠制度來管理企業。對現代企業而言，激勵的主體為企業的所有者和經營者。企業所有者的激勵對象是企業的經營者，而企業的經營者激勵的對象則是企業的員工。在這兩個層面的激勵關系中，企業經營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關系的激勵對象，又是第二個層面激勵關系的激勵主體。因此企業所有者對企業經營者的激勵機制是企業激勵機制的中心環節。它為企業內各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環境和動力機制。然而我國民營企業由于其天然的家族制企業色彩，加之發展時間相對較短，從公司治理結構相關方面來看，我國民營企業的激勵機制存在以下問題。

（1）現代企業制度不規范，家族式管理盛行，所有權與經營權不分，造成企業無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業中70%以上是家族企業。我國的民營企業家由于絕大多數都是企業的創始人，因此公司的第一大股東和公司總經理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業核心職位全被家族成員占據。一方面無法吸引優秀管理人才來民營企業工作，另一方面也造成了本企業非家族優秀管理人員的快速流失。據有關專家測算，優秀企業的人才流失率在15%左右，而民營企業遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業經理層缺失的同時也缺乏對職業經理人的有效激勵和約束機制。我國多數民營企業沒有相當的職業經營者，雖然有些民營企業從外部聘請職業經理人，但多數并不成功，甚至有的經理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業規模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業主追求的是企業的發展和積累，而職業經理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業經理人所掌握的信息遠超過企業老板。職業經理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作，也更了解企業內部運作情況。

2、從現代企業人力資源管理角度分析

我們從民營企業選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發現他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統的面試法），不能對應聘者的心理素質、身體素質等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業成本的錯誤認識。

（2）用人方面存在的問題。現在許多民營企業要么將員工看成企業的成本而非資本，忽視員工對企業價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發揮出來。不能發揮員工的巨大潛力正是民營企業在內部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現，具體體現在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業根本沒有規范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業顯得特別嚴重。我們可以從民營企業現行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數民營企業缺乏在員工使用過程中的人力資源規劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結合組織的戰略需要來規劃自己的職業生涯發展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現行民營企業的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業的薪酬在工資水平上比不了外資企業，在福利水平上也不如國有企業，這樣實際上導致了民營企業在對員工物質激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業薪酬水平在企業內外的公平性問題。這些都是我們民營企業需要去努力的方向。再者，民營企業容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業，所以不重視員工培訓。

三、民營企業激勵機制構建的有效途徑

1、從民營企業公司治理結構的角度

（1）實現民營企業由家族式企業向現代企業制度的轉變，完善公司治理結構。適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度這是有一定規模的民營企業的必然選擇。只有這樣，企業的高層管理者才可能對企業員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產權為多元、流動產權。通過產權的多元化和流動化，可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產權的角度建立有利于民營企業激勵機制創建的企業內部環境。其次，構建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權力制衡，須明確股東大會、董事會、監事會和高級管理層各自的權責，為民營企業激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關的社會和制度環境，為民營企業激勵機制的創建和有效運行提供良好的企業外部環境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發展、改革和創新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業經理人階層的有效激勵和約束機制。企業應從內部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現委托代理機制和我國民營企業的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設計一方面在使得職業經理人的個人利益與民營企業長短期利益的戰略選擇趨同上發揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業經理人階層的道德風險問題。

2、從現代企業人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規劃，保障人才的有針對性供給，并實現企業員工的個人職業生涯發展愿望與企業的戰略目標之間形成互相促進的關系。要注意的是企業的人力資源規劃工作必須與企業的發展戰略相結合，這是保證企業人力資源工作能有效服務于企業戰略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業生涯規劃與企業的發展戰略相融合，形成互相依賴，互相促進的關系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業而努力工作就是在為自己創造輝煌的未來。

（2）建立科學而全面的企業績效管理制度，并在此基礎上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規范的績效考評體系基礎之上，而規范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態度、努力程度以及對企業戰略和企業文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業的歸屬感，形成對員工的持久性戰略激勵。此外在企業的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業內外的公平性問題，并引導創建企業員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓制度，不僅要提高員工的技術和業務能力，也要在加強企業文化的建設，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業在進行員工培訓之前，應對現階段員工在工作管理技能和工作態度上需要改進的地方進行詳盡務實的調查分析。企業培訓的制度安排要有長期規劃，也就是要讓企業的每一次培訓相互之間聯系成一個系統，這個系統的目標一定是與企業的發展戰略和企業文化相匹配的。

第五篇：我國中小民營企業員工流失現象的分析與對策

我國中小民營企業員工流失現象的分析與對策

史藝全

摘要：中小民營企業是目前我國最具活力的經濟增長點，是區域發展中最活躍、最具優勢的經濟成分。可以說中小民營企業發展的穩定與否已經成為影響我國經濟與社會健康穩定發展的重要因素之一。而當下影響中小民營企業健康穩定發展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失現象。員工流失不僅帶走了企業的商業和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業蒙受很大的直接經濟損失，還會增加企業的人力資源重置成本，影響工作的連續性和工作質量，而且還會影響在職員工的穩定性和忠誠度。本文將從這一現象出發，分析造成這一現象的內在原因，尋找預防和杜絕這一現象的措施。

關鍵詞：中小民營企業

員工流失

分析與對策

作者簡介：史藝全，男，白城師范學院 2010屆 經濟管理系 公共事業管理專業 本科畢業生。

一、引言

（一）經濟背景

隨著知識經濟的到來，知識和科技已經成為企業最重要的賴以生存和發展壯大的動力。科技是第一生產力，而科技以人為本，科技的創新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結底是人才的較量。因而作為知識和技術載體的人力資源已經成為了企業能否長足發展和獲取競爭優勢的首要源泉。而由于傳統人力資源管理模式的種種缺陷所導致的員工流失已經成為企業發展與壯大的最主要障礙。

（二）中小民營企業發展概況

據全國工商聯《在全國工商聯十屆三次執委會議上的工作報告》顯示：截止2009年9月，全國登記注冊的中小民營企業已達到718.5萬戶，占全國注冊企業總數的70%左右，注冊資本13.6萬億元。我國GDP的55.6%，工業新增產值的74.7%，社會銷售總額的58.9%，稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小民營企業創造的。民營企業事實上已經成為我國最具活力的經濟增長點，是區域發展中最活躍、最具優勢的經濟成分。可以說民營企業發展的穩定與否已經成為影響我國經濟與社會健康穩定發展重要因素之一。而當下影響民營企業健康穩定發展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失問題。員工流失不僅造成了民營企業管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業的商業和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業蒙受很大的直接經濟損失，而且還會增加企業的人力資源重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也會影響在職員工的穩定性和忠誠度。

二、中小民營企業員工流失的現狀及影響

（一）現狀

員工流失是指企業組織內部人員在組織不愿意的情況下個人主動離職的現象。員工離職率可以用來衡量組織內部人力資源的穩定程度。員工流動的合理幅度在10%—20%之間，適度的員工流動可以維持企業組織內部的“新陳代謝”，以保持組織的效率與活力，但員工流動如果過于頻繁，往往會造成企業人力資源上的“入不敷出”，造成嚴重的員工流失。據《2007中國企業員工離職率調查報告》顯示，目前我國的許多行業都存在著嚴重的員工流失。比如在傳統制造業中，操作類人員離職率達到了31.5%，生產管理類為27.1%；金融業中，中層管理人員的離職率達到28.3%，遠高于高層管理人員的12.6%和一般員工的20.7%；物流服務業，員工離職率達到29.7%；互聯網行業，員工的平均離職率為25.8%，平均任職時間不足2年；銷售、網站運營和設計崗位的員工離職率均超過25%。

（二）影響

1．直接影響。員工流失不僅成為中小民營企業管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業的商業和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業蒙受很大的直接經濟損失。如2004年9月深圳化為公司三名技術人員的流失引起的核心技術泄露，造成了公司的很大損失。再如，原樂華（空調）公司常務副總梁偉2004年10月上任長虹空調中國營銷二把手后，直接促使10多位樂華舊部“空降長虹”，致使樂華公司的銷售業務急劇萎縮。

2．間接影響。首先，員工流失會增加企業的人力資源重置成本。員工流失后，企業必然會另外招聘人員來補充崗位的空缺，要花費大量的時間和財力物力來對員工進行開發和培訓。其次，有些流失的員工離職時往往都很突然，說走就走了，這樣就會影響崗位工作的連續性和工作質量，會給企業造成損失。第三，員工的流失還會影響在職員工的穩定性和忠誠度，使團隊士氣渙散，造成企業后備力量不足，甚至造成企業聲譽的破壞。

三、員工流失原因分析

（一）員工自身因素

1．員工個人的氣質與個性

（1）氣質。按照古希臘著名醫生希波克拉特所提出的基于人的4種體液的氣質學說，可以將人的氣質分為四種基本類型，即多血質、膽汁質、粘液質和抑郁質。每種氣質類型的人均表現出明顯的個性特征，一般來說，多血質和膽汁質的人性格表現的比較外向，善于交際，不滿足于現狀，跳槽和流動的可能性就大；而粘液質和抑郁質的人性格表現比較內向，對現狀的忍耐程度較大，跳槽和流動的可能性就比較小。

（2）個性。個性是一個人具有一定傾向性的心理特征的總和。如果說氣質是天生的，那么個性更多是在后天環境影響下形成的。個性的表現多種多樣，一般來說，爭強好勝的人相信自己能夠把握自己的命運，熱衷成就，渴望成功，不怕困難，堅信只要自己努力就可以取得成功，自主流動的可能性就相對比較大，一旦獲得更好的機會和發展空間，就會毫不猶豫的跳槽，另謀高就。相反，那些依靠性和外求性比較大的人，他們相信命運，相信運氣，沒有足夠的自信心，不相信自己只要通過努力就可以改變不如意的處境，對現狀的忍耐力較大，自主流動和跳槽的可能性也就很小。實用主義者講求顯示和實際，只要上司對他好便不會離開公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，說到做到，只要稍有不滿就會選擇離開。個性沉穩的人一般都很理智，沒有十足的把握找到更好的工作和職位之前絕對不會離開。

2．員工個人的年齡因素

一般來說，員工的年紀與流動性成反比關系，即年紀越小，流動可能性越大，年紀越大，流動的可能性就越小。年紀小的員工，往往年少輕狂，對自身的認識有些局限，認為年輕就是資本，沒有什么不可以，不安于現狀，跳槽和流動很頻繁。25歲—35歲的人跳槽最頻繁。年紀大的員工，隨著社會資歷的加深，變得成熟老練，比較安于現狀，不喜歡來回折騰，跳槽和流動的可能性也很小。就工齡而言，《2007中國企業員工離職率調查報告》顯示，員工流失在幾個特定的工齡段更容易出現，初涉職場未滿2年的時間段是員工流失的高發期；工作5—8年的時間段是員工流失的另一個高發階段。

3．員工個人家庭因素

隨著社會的發展，人們的擇業觀念和家庭觀念也有了很大的變化，配偶雙方對家庭成員的工作價值和非工作價值的意義也有了新的看待。越來越多的年輕人不再看重職業是否穩定和安全，為了追求較好的生活環境，為了子女受到更好的教育，為了避免和解決與配偶的兩地分居，照顧父母，支持配偶的職業生涯發展等，甘愿放棄原本自己很滿意的工作崗位。

4．追求更好的發展空間

美國心理學家馬斯洛的需求層次論將人的需求分為5個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這5個層次的需要是由低到高依次排列的，當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，就會追求更高一級的需求，如此逐級上升，成為推動個人持續努力的內在動力。如果員工在所在公司實現不了內心的某種需求時，或者說一個組織所提供的職位滿足不了員工更高級的需求時，員工內心就會覺得沒有挑戰，沒有成就感，情緒會受到壓抑，心里會感覺不痛快。當這種不滿的情緒積累到一定程度時，員工就會開始在外面尋找新的機會和發展空間，最終離職或跳槽。

5．員工個人強烈的自我價值實現的愿望

對于那些剛剛走出大學校園初涉職場的學生員工，他們一般都不滿足于從事一般事務性的工作，渴望獲得一個能充分展現個人才華實現自我價值的機會。他們非常重視成就激勵和精神激勵，同時也很重視自己的工作成果。非常在意他人、家人、組織以及社會對他和他所從事的工作的評價。強烈希望得到同事、領導以及社會的認可和尊重，如果不能達到充分的自我價值的實現，得不到期望的認可和尊重，就會選擇離開。

（二）企業內部因素

1．中小民營企業內部人事管理制度不規范

在我國，大部分中小民營企業屬于家族式企業，實行高度集中的家族式管理，企業內部的重要職位都由老板及其家族成員占據。在這種環境下，企業內部自然地形成了兩個群體的對立，即企業主家族成員與外來非家族員工的對立。在企業主眼里，企業只是其家族謀取利益和創造財富的工具，員工只是暫時為企業服務的對象，把員工簡單地看作是“經濟人”，即認為員工是完全為了錢才來公司的。在此情況下，外來員工的發展空間受到了很大的限制，“反正出頭無望，只要還過得去，就得過且過，一邊干著一邊再另謀高就吧”。在這種打工者的心態的干擾下，員工所做的干著都只是為了取悅于老板，讓老板滿意，完全按老板的指令和意思去行事，自我價值得不到實現，自我尊重也得不到滿足，跳槽和離職也在情理之中。

2．薪酬設計不合理，缺乏激勵

就目前我國絕大多數中小民營企業來看，薪酬的不合理是導致員工流失的最主要因素。薪酬設計的不合理主要體現在不具有外部競爭力、內部有失公平、福利計劃極不完善、薪酬缺乏彈性和活力、工資水平達不到員工的期望標準。據《2007中國企業員工離職率調查報告》顯示，大約四分之三的受訪員工表示，如果薪酬福利好的話他們愿意從事自己不喜歡的工作，愿意長時間工作和愿意忍受討厭的同事和上司。還有，薪酬水平高出同行業平均水平15%的企業，員工流失率比薪酬水平低于同行業平均水平的企業大約低岀20個百分點。這就是說，薪酬設計的越合理，福利越好，激勵性越強，員工的流失率就越低。

3．崗位職責設計不合理，導致員工負擔過重，壓力過大

據調查，我國大部分中小民營企業內部都存在超時超點和超強度工作的現象，而且大多數企業不計發加班加點工資補償，只有極少數的給額外補貼，但比國有企業和大中型企業的標準相差很遠。大部分中小民營企業的工作崗位職責設計不合理，有的甚至沒有規章制度。老板讓干什么就干什么，對工作時間也沒有明確的規定，加班加點現象時有發生。致使員工經常處在一種高度緊張、高度壓力的工作環境中，身心疲憊不堪，只要一有機會就會跳槽離開。

4．中小民營企業缺乏長遠戰略規劃，致使員工缺乏職業安全感

與國有企業和大中型民營企業相比而言，中小民營企業缺乏長遠的戰略規劃，經營目標的短期化傾向明顯。中小民營企業經營目標的短期化決定了其經營行為的短期性，大部分中小民營企業就像游擊隊，打一槍就換一個地方。大部分企業在市場上只要逮著一個機會便迅速下手，獲利之后便馬上撤出轉移，尋找下一個目標。這種經營策略的短期性和隨意性使員工看不到企業的未來，感覺企業有今天沒明天的，加上中小民營企業的社會地位本身就低，從而使員工缺乏對企業的信賴度和自身職業的安全感，遇到更好的機會就會跳槽離開。

5．企業文化建設落后

企業文化簡單的說就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用。大部分中小民營企業的企業文化建設相當滯后，還未形成一種互助關愛，團結合作，積極向上的工作環境氛圍。有些民營企業的企業文化僅僅是一種口號或一種形式，對企業文化的本質和內涵的理解和認識存在一定誤區。因而在實施企業文化建設戰略的過程中重形式輕實質，過于教條主義，對員工個性尊重不夠，所倡導的企業文化很難得到廣大員工的認同和接受，激發不起員工的工作熱情和信心。企業文化的缺失造成企業向心力和凝聚力的不足，最終導致員工流失。

6．中小民營企業內部溝通不暢

暢通而有效的內部溝通，有利于信息在企業內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強企業凝聚力，有利于促進企業文化形成。在我國，由于大多數中小民營企業都實行傳統的家族式管理，企業主集權于一身，獨斷專行，企業內部溝通基本上是自上而下命令式的溝通，溝通機制非常不完善，溝通效果非常不理想。企業高層身居要位的大部分都是企業主家族成員，很少與基層員工進行交流，不太顧及員工的情感和精神需求。而員工也不敢輕易找這些“皇親國戚”說事，怕得罪了他們擔待不起，凈撿好聽的說，往往只報喜不報憂。這樣就會造成“當官的不知民間疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”與“當官的”之間的矛盾得不到及時的糾正和解決，最終導致勞資雙方關系惡化和不可調和，造成員工流失。

（三）組織外部因素 1．宏觀環境的變化

由于市場經濟體制的建立和不斷完善，宏觀擇業環境的改變，尤其是人才市場的發展，以及各種有利于人才流動的國家法律和政策的出臺，為人才流動提供了更多的便利和保證。現行勞動人事制度推翻了傳統的雇傭終身制，建立了人力資源雙向選擇和自由流動的人才管理機制。隨著知識經濟的到來和第三產業的高速發展，涌現岀了很多新興的職業，使得人才有了更多的擇業范圍和擇業自由，還有國際環境因素的影響，對人才的流動也起了鼓動和促進作用，增加了人才流失的可能性。

2．企業之間激烈的人才爭奪，互挖墻腳

為了控制經營成本以保證利潤，企業在都想聘用立即能夠投入工作的人，都不愿花費大量時間和成本對員工進行培訓和開發，于是只好去其他公司挖墻腳。這樣便出現了中小民營企業之間激烈的人才爭奪大戰，競相拋出誘人的餌，不惜以高薪、高職加以利誘。這樣中小民營企業之間頻繁的員工流動也就不足為怪了。

3．產業結構的變動

產業結構的調整會使員工從一個產業轉向另一個產業。比如近年來國家為了保障糧食供應的穩定和強化糧食儲備戰略，為鼓勵糧食生產出臺了多項惠農政策，從而使許多人投資農墾進行商品糧的生產。許多在中小企業打工的農民也卸職歸農，從商業轉向農業。新興產業的出現也會吸引眾多其他從業人員涌入該產業。比如，陜西省榆林市近年來成為舉國聞名的能源新都，被譽為“中國的科威特”，伴隨著能源大開發，在新興的能源化工業、能源開采業、能源運輸業等行業的大部分員工均來自其他行業的供職人員。

4．國家或地區的經濟發展狀況

經濟水平的高速度發展對人才及從業人員提出了更高的要求，要求人才或從業人員具有更高層次的知識和技能，要求人才具有更加專業和良好的素質，這樣就迫使一部分在職員工離職重新學習或接受專業進修。國家或地區經濟發展水平達到一定規模后，必然會帶動該地區科教文衛等公共事業的發展，并在政策和財政上給予必要的支持。這些地區的公共事業單位工資待遇好，社會福利多，工作穩定，社會地位也較高，對人才也具有很強的吸引力，應聘這些單位的職員一旦被錄取便會毫不猶豫的辭掉原來的工作，從而造成民營企業的員工流失。

四、中小民營企業員工流失的對策

（一）以現代企業制度為導向，建立科學的管理體制 現代企業制度是指建立在市場經濟基礎之上，以完善的企業法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，它是企業現代化管理的必然選擇。中小民營企業應當合理地充分吸收現代企業制度的先進管理理念，在現代企業制度的指導下結合自身實際情況建立適合自己的科學管理體制。

1．兩權分離。兩權是指企業的所有權和經營權，中小民營企業要增強自身的市場競爭力，獲得長足的發展，就必須克服傳統家族式的人事管理，運用科學的方法進行人力資源的設計和崗位分析，實行科學的管理手段，杜絕任人唯親。要想從根本上解決這一弊端，就必須實行所有權和經營權的分離，聘用優秀的企業經理人，充分發揮員工的主動性和積極性，把企業目標與員工個人目標統一起來，實現企業與員工的雙贏。還要科學的進行組織機構的劃分和設置，實現精簡性和完整性的統一，在設置上既要保證各部門之間的相互協調配合，又能相互監督制約。

2．實行勞動合同制度。勞動合同制度從源頭上規范了企業用工行為準則和員工的工作職責范圍，這樣就避免了員工超時超點超強度工作的可能性。勞動合同制度還規定了勞資雙方解雇或離職的程序，雙方可以提前做好充分的準備，把因解雇或離職給雙方帶來的損失降到最低。勞動合同制度還是勞動社會保障的基礎工作，通過勞動合同，員工可以獲得具有法律保障的勞動報酬、休息休假機會，獲得勞動安全衛生保護、享受社會保險和福利等權利，可以大大提高員工的滿意度，從而保證企業人力資源的穩定，減少員工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬達不到期望標準是大多數中小民營企業員工流失率高居不下的主要原因。薪酬是員工工作的最重要動機之一，也是員工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行業平均水平，薪酬就不具有外部競爭力，員工就會離職，另謀高就；如果薪酬水平達不到員工心理期望標準，員工會認為是對自己能力的貶低與不認可，一有更好的機會就會選擇離開；如果內部薪酬福利分配不公平，也會打擊員工的積極性，最終導致員工流失；如果薪酬制度缺乏彈性和活力，員工的工作的主動性和熱情就會降低，不利于員工智能和才華的充分發揮，也會導致員工流失。因此，中小民營企業要想控制和降低員工流失率，就應該對同行業薪酬標準進行調查和分析，在此基礎上設計自己的薪酬策略，將自己的水平保持在同行業平均水平偏上的地位，根據企業實際情況和員工的個性實行具有彈性和活力的薪酬制度。

4．建立暢通的溝通渠道。通過科學有效的企業內部溝通體系，以保證企業內部信息的充分流通和共享，從而保證企業內部工作效率，增強企業凝聚力和吸引力，避免員工流失。另外還要特別注意跟員工的感情溝通，關心他們的生活情況和心理狀況，使員工感覺被關愛、被重視，從而滿足交際和歸屬的需求，保證員工對企業的歸屬感和忠誠度，有效減少員工流失。

（二）加強企業文化建設，提升企業凝聚力和向心力

企業要結合自身實際情況逐步推進企業文化戰略的實施。企業文化是企業成員共同的價值觀念和行為規范，對于形成企業內部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用，良好的企業文化環境對于預防和減少員工流失具有很大的作用。企業文化的建設不是一朝一夕的事情，在實施企業文化戰略的時候不能急于求成，要分層次，有步驟的逐步推進。1．培育共同的價值觀是企業文化建設的基礎。由于企業中的每個成員的資歷都不盡相同、生活環境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀千差萬別。企業共同價值觀念的培育是通過教育、倡導和模范人物的宣傳感召等方式，使企業職工揚棄傳統落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業生存發展的價值觀念，并形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。

2．堅持以人為本是企業文化建設的靈魂。文化以人為載體，人是文化的創造者與傳承者。企業文化中的人不僅僅是指企業家和管理者，也體現于企業的全體員工。企業文化戰略實施中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人為本。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰斗力的整體。

3．構塑企業精神是企業文化建設的核心。企業精神構塑是在企業領導者的倡導下，根據企業的特點、任務和發展走向，使建立在企業價值觀念基礎上的內在的信念和追求，通過企業群體行為和外部表象而外化，形成企業的精神狀態。企業領導要根據企業實際情況和行業現狀確定企業精神所要傳達的理念；然后將之歸納為簡練扼要、富有感召力的文字表達或口號，形成特色以便加強印象；然后在企業內部進行教育和推廣，引導大家的認同感，逐漸地被員工所接受；企業領導要逐步地對零散的價值取向進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業精神。

4．樹立正確的經營哲學是企業文化建設的關鍵。企業經營哲學是企業經營管理體制的方法論原則，是企業文化建設的關鍵。確立企業哲學，需要經營者對本企業的經營狀況和特點進行全面的調查，運用哲學觀念分析研究企業的發展目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經營問題的共同思維方式。企業經營哲學通常應在代表企業精神的文字中體現，這不僅有利于內部滲透，而且也便于顧客識別。

（三）加強人力資源的信息化管理，建立員工流失預警機制

隨著知識經濟的到來，知識和科技已經成為企業最重要的賴以生存和發展壯大的組成部分。科技是第一生產力，而科技以人為本，科技的創新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結底是人才的較量。因而作為知識和技術載體的人力資源已經成為了企業獲取競爭優勢的首要源泉。因此，在現代社會，企業要想擁有穩定的高質量的人力資源，就必須把對人力資源的管理納入企業戰略規劃范疇，加大對人力資源管理的成本投入，建立現代化的人力資源管理信息系統。記錄全面完整的員工信息，定期對這些信息進行更新和補充，以便隨時掌握員工的現實需要和思想動態，從而制定針對員工個人的管理策略。

每一次員工流失事件都是經歷了很長的積累過程，由于管理者沒有給予充分的重視，使得矛盾越累越深，最終不可調和，進而導致員工流失。所以要將員工流失的預防和控制問題納入日常議程，建立員工流失預警機制，這就需要保證企業內部信息流動的及時和暢通，定期對員工的滿意度和忠誠度進行調查和評估，及時了解員工的動態和心態，防患于未然。企業還要加強對人力資源狀況進行動態分析和管理，將有流失意向的員工列為特別管理對象，可以一面考慮如何將員工流失的損失降到最低，一面對其加以規勸和利誘，爭取將其穩定下來。

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Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指導教師：張福臣 講師