第一篇：淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制

淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制

論文關(guān)鍵詞：薪酬體系 人力資源 激勵(lì)機(jī)制

論文摘要：石油企業(yè)中的薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠(chéng)度、歸屬感，也可以不斷的吸引人才，提高單位的競(jìng)爭(zhēng)力。好的薪酬制度，需要解決公平和激勵(lì)問(wèn)題，本文研究了現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容，并有針對(duì)性的提出了一些薪酬激勵(lì)機(jī)制的建議。

現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的財(cái)富就是人力資源，而人力資源管理中薪酬激勵(lì)就是通過(guò)影響職工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來(lái)提高他們工作積極性，引導(dǎo)他們?cè)趩挝唤?jīng)營(yíng)中的行為。薪酬激勵(lì)機(jī)制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容組成。企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系的目的是激勵(lì)人員的積極性和主動(dòng)性，面對(duì)事業(yè)單位人員的復(fù)雜性、多樣性和敏感性，薪酬體系的構(gòu)建必須全面系統(tǒng)地思考，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。同時(shí)在實(shí)際操作中正確理解薪酬的激勵(lì)作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健Ｊ推髽I(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.1 薪酬體系缺乏驅(qū)動(dòng)力

石油企業(yè)的薪酬工資體系近些年雖然進(jìn)行了改革，但是還沒(méi)有完全擺脫傳統(tǒng)企業(yè)工資體系的束縛，現(xiàn)行的薪酬的分配模式導(dǎo)致工資收入與個(gè)人技能、能力和表現(xiàn)向脫節(jié)，企業(yè)職工沒(méi)有足夠的驅(qū)動(dòng)力去完全投入到企業(yè)的生產(chǎn)工作中。

1.2 缺乏人才資源配置的有效調(diào)節(jié)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要尊重價(jià)值規(guī)律和人才的供求規(guī)律。吸引人才和留住人才就必須制定薪酬分配制度，嚴(yán)格執(zhí)行，不能過(guò)于隨意，只有優(yōu)化了薪酬激勵(lì)體制，才能實(shí)現(xiàn)有效人才資源配置。

1.3 缺乏宏觀調(diào)控

企業(yè)工資管理缺乏調(diào)控，有時(shí)候基金管理流于形式。另外企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督機(jī)制，沒(méi)有有效的審計(jì)監(jiān)督，導(dǎo)致不合理的分配現(xiàn)象干擾正常的工資分配秩序。

1.4 薪酬激勵(lì)機(jī)制體系混亂

企業(yè)在開展某項(xiàng)工程時(shí)由于人才的缺乏，臨時(shí)調(diào)動(dòng)其他部門的工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專業(yè)化程度，還嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專業(yè)和人員配備的制約，無(wú)法充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.5 人員管理和工資管理相脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的聘用制和崗位管理制度將會(huì)取代行政級(jí)別，這使得依靠職務(wù)級(jí)別確定工資水平的現(xiàn)行工資制度會(huì)發(fā)生較大的變化，全新的用人機(jī)制需要全新的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制和管理機(jī)制。

1.6 薪酬激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性和可持續(xù)性

薪酬機(jī)制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過(guò)程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。由于企業(yè)過(guò)度追求利潤(rùn)最大化，過(guò)度地開源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

同樣，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也應(yīng)該以激勵(lì)為宗旨，具體來(lái)看，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)做起：

2.1 強(qiáng)化激勵(lì)性的基本工資

企業(yè)普通員工非常關(guān)注基本工資，所以企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化基本薪金的激勵(lì)成分。具體來(lái)講，企業(yè)可以將基本工資與員工績(jī)效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績(jī)效來(lái)確定。這樣以來(lái)，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會(huì)不斷加強(qiáng)自身的工作效率，基本工資的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。

2.2 合理地使用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬

員工超額完成工作任務(wù)，企業(yè)會(huì)向其支付額外的報(bào)酬，即獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。然而，目前很多企業(yè)將獎(jiǎng)勵(lì)薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的激勵(lì)作用轉(zhuǎn)為負(fù)面影響。因此，企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，充分地運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的激勵(lì)作用，做到合理地、靈活地使用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

2.3 實(shí)施彈性的福利政策

完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理的制度完善與否的重要標(biāo)志。良好的福利項(xiàng)目不僅能促進(jìn)員工，而且還節(jié)約稅款支出，提高企業(yè)聲譽(yù)。目前，彈性福利制度在現(xiàn)代企業(yè)管理逐步推進(jìn)的福利。所謂彈性福利制度是指員工依照其在人力資源管理工作的預(yù)定方案選擇他們的福利，類似于“形式”。這種形式的固定福利系統(tǒng)顯示出更大的優(yōu)勢(shì)，一方面有更多的選擇權(quán)，另一方面，企業(yè)的管理文化和工作環(huán)境也已積極。石油企業(yè)改善薪酬激勵(lì)機(jī)制的具體措施

世界上的薪酬制度沒(méi)有絕對(duì)公平，只存在能否滿足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵(lì)制度，才能使員工得到有效激勵(lì)，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對(duì)上文提出的我國(guó)在人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，提出以下幾點(diǎn)建議：

3.1 企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作激情，挖掘個(gè)人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動(dòng)強(qiáng)度的多少合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，滿足工人的生存發(fā)展需要。

3.2 及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理系統(tǒng)。因?yàn)樵S多企業(yè)薪酬制度沒(méi)有得到有效的貫徹和落實(shí)，這就要求企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理制度，提高工作效率，提高企業(yè)管理水平。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，提高薪酬的激勵(lì)，激發(fā)員工個(gè)人能力迅速提升，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3 從企業(yè)的自身特點(diǎn)出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對(duì)提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。正確理解企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，主要源于以下方面：（1）員工應(yīng)確信優(yōu)異績(jī)效或某種特定行為一定會(huì)帶來(lái)某種薪酬。（2）員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對(duì)所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。（3）員工應(yīng)確信個(gè)人努力將會(huì)符合公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。只有員工相信他們的努力會(huì)產(chǎn)生效果，否則他們沒(méi)有理由去努力。

工資作為一種刺激可能導(dǎo)致一種片面的理解，即企業(yè)只需要支付相同的工資那么其他相關(guān)一切都會(huì)好的，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。首先，企業(yè)在激勵(lì)員工需要控制管理者和員工的關(guān)系，員工發(fā)展的機(jī)會(huì)和員工的貢獻(xiàn)是緊密結(jié)合的，是一個(gè)重要組成部分的激勵(lì)系統(tǒng)。很多企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為，員工對(duì)企業(yè)的唯一目的是對(duì)金錢的追求，企業(yè)所有者將不信任員工，從而失去建立員工激勵(lì)機(jī)制。

綜上所述，薪酬激勵(lì)機(jī)制作為激勵(lì)員工的重要手段，對(duì)于提高石油企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的作用。因此，石油企業(yè)必須要不斷完善自身的薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立相關(guān)的管理制度，引進(jìn)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添新鮮血液。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

［摘要］薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端，同時(shí)給出了建立有激勵(lì)作用的薪酬制度的策略建議。

［關(guān)鍵詞］企業(yè) 薪酬 激勵(lì)機(jī)制

一、引言

人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力，因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。入世以來(lái)，隨著進(jìn)入我國(guó)的外國(guó)企業(yè)的增多，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵(lì)機(jī)制的必要性

1.信息不對(duì)稱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜度的提高，經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和財(cái)產(chǎn)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富增加的目標(biāo)。然而，代理人的行為往往受到個(gè)人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制誘使代理人選擇委托人所希望的行動(dòng)，以促進(jìn)經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發(fā)展。越來(lái)越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國(guó)內(nèi)大型國(guó)企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。

三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端

1.靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠(chéng)然，高薪對(duì)員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪，會(huì)讓員工覺(jué)得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會(huì)有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導(dǎo)向不清。我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國(guó)企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，在分工越來(lái)越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。

3.對(duì)非貨幣化薪酬的認(rèn)識(shí)不足。按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來(lái)收入的一種資本形式；同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企

業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中，長(zhǎng)期以來(lái)使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的需求不加區(qū)分，無(wú)法起到最好的激勵(lì)效果。

四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

1.建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度；而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來(lái)說(shuō)比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡(jiǎn)單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但對(duì)于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果具有說(shuō)服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。

第三篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

摘要：

在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個(gè)員工作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的單獨(dú)個(gè)體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個(gè)員工積極的發(fā)揮工作主動(dòng)性，才能有效促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步與發(fā)展。由此可見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個(gè)員工的潛在能力，是當(dāng)務(wù)之急。本文將從人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述入手，分析出其對(duì)于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用中存在的問(wèn)題，并重點(diǎn)闡述具體的解決對(duì)策，僅供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；作用

一、人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述

（一）人力資源管理的概念

從廣泛意義上來(lái)講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)交易等活動(dòng)中能夠起到輔助作用的任職人員總稱。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長(zhǎng)都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應(yīng)增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來(lái)說(shuō)，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。

（二）激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制主要通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有著重要作用，激勵(lì)機(jī)制可以包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面內(nèi)容，在過(guò)去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在新形勢(shì)下，人們對(duì)精神要求越來(lái)越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變傳統(tǒng)的觀念，對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）人力資源激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)（1）主觀能動(dòng)性

由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會(huì)受到自身情緒、思想以及意識(shí)的影響。因此，在對(duì)人力資源進(jìn)行管理的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)及時(shí)了解與掌握員工自身的情緒問(wèn)題，提升員工主觀能動(dòng)性的工作意識(shí)[1]；

（2）目標(biāo)性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動(dòng)性意識(shí)的支撐，同樣也需要一定的目標(biāo)性，即對(duì)自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進(jìn)而出現(xiàn)工作動(dòng)機(jī)，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；

（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門對(duì)人力資源的管理與塑造。

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

在企業(yè)管理部門應(yīng)用人力資源激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也應(yīng)重視員工對(duì)所在崗位未來(lái)發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對(duì)員工自身所具備的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)、員工勞動(dòng)力與薪資比例的均衡度等方面進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以切實(shí)提升員工對(duì)所在崗位的期望值，并促使激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用[2]。同時(shí)，管理部門還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識(shí)中對(duì)激勵(lì)事項(xiàng)的認(rèn)知及理解，并對(duì)其進(jìn)行正確的引導(dǎo)。

（二）開發(fā)員工潛能以提高工作績(jī)效

在人力資源激勵(lì)機(jī)制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時(shí)，也要結(jié)合員工的實(shí)際工作行為對(duì)其所產(chǎn)生的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)與評(píng)定。而在提升人員工作績(jī)效的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，確保對(duì)員工績(jī)效的評(píng)定的公開及公正性，讓員工對(duì)最后的評(píng)定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個(gè)體性，使專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績(jī)效，從而使其形成自我完善與提升的意識(shí)，為促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程做好萬(wàn)全的準(zhǔn)備。

（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才

在人力資源管理中，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制，不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，不但能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，還能提高工作效率。

（四）提升員工對(duì)公司的信任感和歸宿感

在員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制能夠大大提升員工對(duì)公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。員工的工作效率對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應(yīng)的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢(shì)，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使其認(rèn)真工作，進(jìn)而提高工作效率。

三、人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題

（一）激勵(lì)手段的單一性

就目前來(lái)看，在企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，往往采用單一的激勵(lì)方式。其報(bào)酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級(jí)員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵(lì)上。而對(duì)于企業(yè)的中層核心員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價(jià)值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿足企業(yè)中層核心人才的個(gè)性化需求。而當(dāng)前在企業(yè)人力資源管理方式中，過(guò)多強(qiáng)調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無(wú)法從根源上滿足不同層次員工對(duì)于薪酬的個(gè)性化需求，其所采用的激勵(lì)機(jī)制是不科學(xué)的，其嚴(yán)重的影響了企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度。長(zhǎng)此以往，必將導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。

（二）缺乏健全完善的文化激勵(lì)

當(dāng)前，在我國(guó)多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對(duì)于文化激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵(lì)的意識(shí)，忽視了文化對(duì)于企業(yè)資源管理的重要性。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時(shí)，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進(jìn)入以及導(dǎo)致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展缺少競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在人才上的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲(chǔ)備。而想儲(chǔ)備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制。但目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時(shí)利益，對(duì)于基層員工的激勵(lì)不重視。例如，一些保險(xiǎn)金的購(gòu)置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的原動(dòng)力。

（四）缺乏公平完善的績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是科學(xué)評(píng)定員工個(gè)人勞動(dòng)成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測(cè)企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績(jī)效考評(píng)機(jī)制是否具有科學(xué)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是行為準(zhǔn)則。即在考評(píng)中，除了必要的考評(píng)人員對(duì)于員工勞動(dòng)行為的考評(píng)外，還應(yīng)該包含在考評(píng)結(jié)果形成后，與被考評(píng)者面對(duì)面的交流，得到相應(yīng)的反饋。不單單要找出被考評(píng)者的自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，還應(yīng)針對(duì)劣勢(shì)制定出詳細(xì)的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當(dāng)先的企業(yè)績(jī)效考核中，多數(shù)因?yàn)榭荚u(píng)人員缺少與被考評(píng)者的正確溝通，導(dǎo)致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評(píng)缺少相應(yīng)的反饋，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的具體措施

（一）構(gòu)建多樣化的激勵(lì)機(jī)制

1、目標(biāo)激勵(lì)

在新形勢(shì)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)主要根據(jù)員工實(shí)際需求，對(duì)其給予目標(biāo)上的激勵(lì)，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標(biāo)激勵(lì)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)上的激勵(lì)，最大限度內(nèi)滿足員工實(shí)際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2、物質(zhì)激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制的物質(zhì)要點(diǎn)主要可分為兩個(gè)方面展開：第一，對(duì)員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對(duì)員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門將激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用在人力資源管理的工作中，也應(yīng)重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達(dá)到員工生理需求與安全需求的標(biāo)準(zhǔn)，并此與此得作為員工的工作動(dòng)機(jī)。

3、精神激勵(lì)

在企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)重視對(duì)員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實(shí)際工作中，同時(shí)也需要良好社會(huì)交往、領(lǐng)導(dǎo)及管理部門認(rèn)可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門應(yīng)重視員工自身情緒上的變化，并及時(shí)對(duì)員工在實(shí)際工作中的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。

4、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視的，尤其對(duì)于企業(yè)老員工，要對(duì)其進(jìn)行情感上的激勵(lì)，這樣不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能使其全身心投入到工作中，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多與員工進(jìn)行交流，了解員工實(shí)際需求，對(duì)于給予情感上的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（二）打造具有獨(dú)特的文化激勵(lì)方式

首先，在企業(yè)采取文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)意識(shí)到企業(yè)文化的類型無(wú)好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵(lì)方式。在采取相應(yīng)的文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應(yīng)根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵(lì)方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵(lì)方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時(shí)，與其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式可能包含勞資委員會(huì)制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵(lì)手段。因此，在企業(yè)開展人力資源管理中，還應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵(lì)方式，創(chuàng)造出獨(dú)特的文化激勵(lì)方式。

（三）完善健全的薪酬激勵(lì)制度

要想建立完善健全的薪酬激勵(lì)制度，首先，應(yīng)該以公平性原則作為出發(fā)點(diǎn)，建立“上下”公平的企業(yè)激勵(lì)制度，并在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，長(zhǎng)期堅(jiān)持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度與員工的考評(píng)制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進(jìn)取心，使其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)個(gè)人潛能。最后，薪酬激勵(lì)制度的建立，應(yīng)體現(xiàn)出科學(xué)性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵(lì)相關(guān)的信息，客觀了解到每個(gè)員工的實(shí)際需要以及每個(gè)人在工作崗位中所肩負(fù)的責(zé)任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應(yīng)的應(yīng)變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制，可達(dá)到每個(gè)員工利益的保全，進(jìn)而更好的為企業(yè)服務(wù)。

（四）完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

關(guān)于如何完善績(jī)效考核，可大致從兩個(gè)方面入手：第一，是建立好日常的工作檔案。依據(jù)員工工作性質(zhì)的差異，所額定的工作內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。再根據(jù)工作任務(wù)的完成情況，劃分不同等級(jí)，并將員工的日常工作記錄在其中，作為一定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)對(duì)于員工采取晉升或獎(jiǎng)懲措施的根本依據(jù)；第二，是建立好員工特殊貢獻(xiàn)檔案。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不可能是一帆風(fēng)順的，其中難免會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，而解決這些問(wèn)題單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單橋匹馬顯然是不夠的，而多數(shù)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的往往是一些奮斗在一線的企業(yè)員工，而建立特殊貢獻(xiàn)檔案，就是對(duì)這部分員工個(gè)人行為的嘉獎(jiǎng)，其可以被稱之為企業(yè)對(duì)于員工勞動(dòng)成果的積極認(rèn)可。同時(shí)特殊貢獻(xiàn)檔案的建立也為企業(yè)日后選拔員工提供了客觀依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴性也比較大，也就是說(shuō)企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，因?yàn)槠髽I(yè)基本上沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類作用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國(guó)企業(yè)人力資源激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵(lì)方式

機(jī)器的構(gòu)造和動(dòng)作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)為的是激發(fā)起來(lái)組織成員的最大動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵(lì)機(jī)制的概念，也是組織激勵(lì)內(nèi)在運(yùn)行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵(lì)原則

激勵(lì)是個(gè)國(guó)來(lái)詞，由英文Motivation翻譯而來(lái)，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過(guò)程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個(gè)體將外界所施加的吸引力或推動(dòng)力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過(guò)程。

二、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對(duì)員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對(duì)公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話，以為是驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，同時(shí)也要發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國(guó)，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒(méi)有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，實(shí)際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來(lái)，并要加以重視。現(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個(gè)人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對(duì)人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵(lì)機(jī)制。

（二）激勵(lì)方式不到位

在我國(guó)傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制中，存在的另外一個(gè)大的問(wèn)題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒(méi)有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒(méi)有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡(jiǎn)單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨(dú)的物資上的滿足而忽視了對(duì)員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡(jiǎn)單的物質(zhì)的滿足與激勵(lì)也不能給員工一個(gè)確切的保障。企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性方面過(guò)度依賴物質(zhì)激勵(lì)政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過(guò)去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對(duì)員工發(fā)放禮品作為福利。現(xiàn)在這種激勵(lì)手段卻逐漸的被貨幣激勵(lì)簡(jiǎn)單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎(jiǎng)勵(lì)替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎(jiǎng)金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績(jī)效考核工作的實(shí)踐中缺乏有益的探索，目前運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過(guò)于單一化，僅僅從員工個(gè)人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒(méi)有囊括進(jìn)去。還沒(méi)有完整地建立了一整套的考核制度，無(wú)法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎(jiǎng)懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問(wèn)題。

2．績(jī)效考核周期較長(zhǎng)

目前的績(jī)效考核周期較長(zhǎng)，績(jī)效考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作間隔時(shí)間超過(guò)了三個(gè)月，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績(jī)效考核納入完整的績(jī)效管理過(guò)程中，沒(méi)有建設(shè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，績(jī)效考核相對(duì)孤立，沒(méi)有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績(jī)效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績(jī)效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績(jī)效考核的范圍不全面

企業(yè)的績(jī)效考核的范圍不全面，還沒(méi)有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見(jiàn)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過(guò)考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

5．缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式

企業(yè)員工激勵(lì)以短期激勵(lì)為主，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。長(zhǎng)期激勵(lì)方式以員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)激勵(lì)方式為主，而企業(yè)沒(méi)有實(shí)行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵(lì)，而激勵(lì)方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會(huì)招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。

（四）激勵(lì)方式的單一化

對(duì)所有員工的激勵(lì)是一種單一的激勵(lì)方式，許多企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用底薪加獎(jiǎng)金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對(duì)中層的核心員工來(lái)講，報(bào)酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂(lè)需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有健全。企業(yè)沒(méi)有科學(xué)方法也不會(huì)一一分析每個(gè)員工的不同需求，自然也就沒(méi)有與此對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵(lì)力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來(lái)激勵(lì)，不能研究個(gè)人滿足感，在很大程度上會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度。如果不能增加一些理想激勵(lì)、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動(dòng)人才積極性，很容易造成公司沒(méi)有凝聚力，員工也會(huì)缺乏歸屬感。長(zhǎng)久下去，企業(yè)人力資本得不到增長(zhǎng)，無(wú)法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制中存在激勵(lì)的手段和方式單一的問(wèn)題，缺乏針對(duì)性激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。因此，激勵(lì)的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)控缺乏

我國(guó)很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財(cái)務(wù)的核算、經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都不能得到很好的監(jiān)控，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運(yùn)動(dòng)員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的原因

（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失

員工的激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)備受關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時(shí)沒(méi)有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢(shì)力量和組織，將會(huì)阻礙企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力提高，也很可能導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)力的徹底崩潰。

（二）激勵(lì)機(jī)制不完善

大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒(méi)有針對(duì)核心員工開展有效的激勵(lì)。激勵(lì)也缺乏公平公正的保障，特別是在績(jī)效考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)。同時(shí)在評(píng)價(jià)核心員工的績(jī)效時(shí)也無(wú)法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國(guó)，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營(yíng)管理的模式，對(duì)于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谟萌朔矫姹憩F(xiàn)出對(duì)外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過(guò)分集中，漸漸的弊端就會(huì)很明顯地暴露出來(lái)。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)徹底地?cái)[脫“人治”、實(shí)現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵(lì)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會(huì)導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個(gè)平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來(lái)保障其運(yùn)行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

四、完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）樹立起“以人為本”的理念

激勵(lì)管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，樹立“以人文本”的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀來(lái)提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和歸屬感，把員工來(lái)作為企業(yè)的重要財(cái)富來(lái)看待。同時(shí)為了營(yíng)造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價(jià)值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價(jià)值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)今市場(chǎng)上的最根本的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，把報(bào)酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績(jī)和一流的報(bào)酬，一流的人才。

三是要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場(chǎng)，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來(lái)提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵(lì)

通過(guò)物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵(lì)，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來(lái)的目的。對(duì)于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵(lì)體系。

1．建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級(jí)別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級(jí)別才能多賺錢。必須廢除行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造

價(jià)值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級(jí)別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來(lái)，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。通過(guò)工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對(duì)較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計(jì)方法上，還可以采用薪點(diǎn)制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職稱、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題和難題，對(duì)做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層。

3．采用與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵(lì)他們努力工作，企業(yè)在制定獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金；（3）對(duì)于公司承諾發(fā)放的獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)；（4）員工獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會(huì)，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對(duì)于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，搞福利組合，如醫(yī)療保險(xiǎn)、汽車貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費(fèi)全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時(shí)還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵(lì)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來(lái)。管理者必須通過(guò)各種方法和渠道,運(yùn)用道德、輿論等精神力量,努力營(yíng)造一種人人相互尊重、相互支持、相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說(shuō)過(guò):你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來(lái).這深刻地說(shuō)明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價(jià)值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動(dòng)上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項(xiàng)福利及社會(huì)保障,以達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”局面。

（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績(jī)效考評(píng)是分不開的。績(jī)效考評(píng)可以為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益。科學(xué)的績(jī)效考評(píng)關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn)，使員工從中體會(huì)到滿足感，員工的能力得到肯定。同時(shí)，公正合理的績(jī)效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍。科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn),只有績(jī)效考核使人才能力得到肯定,績(jī)效得到了改善,個(gè)體受到尊重,員工才會(huì)感到滿意。同時(shí),公正合理的績(jī)效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛

圍。建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,即在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過(guò)合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽?duì)員工的工作績(jī)效與工作行為進(jìn)行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵(lì)員工機(jī)制,這不但是個(gè)提高工作效率的重點(diǎn),也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵(lì)管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運(yùn)用以上所述的各種激勵(lì)機(jī)制，分別滿足他們?cè)谧鹬亍⑽镔|(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：企業(yè)人力資本的薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

企業(yè)人力資本的薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

內(nèi)容摘要：高技能人力資本的技能貢獻(xiàn)要獲得相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)，就必須從高技能人力資本所有者最基本、最關(guān)鍵的薪酬需求出發(fā)，改革傳統(tǒng)的薪酬制度，建立以技能為基礎(chǔ)的技能薪酬制度，增加股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)等薪酬機(jī)制。只有這樣，才能最大限度地激發(fā)高技能人力資本所有者的工作動(dòng)力，凸顯高技能人力資本的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：高技能人力資本薪酬激勵(lì)技能薪酬產(chǎn)權(quán)薪酬

在技能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高技能人力資本的技能作用日益彰顯，而其較小的價(jià)值回報(bào)與其巨大的技能貢獻(xiàn)極不相稱，嚴(yán)重地影響了高技能人才的工作積極性。為此，有必要從高技能人力資本所有者最關(guān)心的薪酬需求出發(fā)（龍飛，2006），結(jié)合高技能人力資本的需求特性，在改革現(xiàn)有薪酬制度的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬激勵(lì)的功能分析

“薪酬”含義有廣義和狹義之分。廣義薪酬概念以全面薪酬為代表，認(rèn)為薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬形式多樣，除了貨幣形式，還包括較舒適的工作環(huán)境、較寬裕的就餐時(shí)間、較多地參與決策、較有興趣的工作、較好的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。狹義的薪酬則僅指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從企業(yè)雇主那里得到的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入。

薪酬具有十分明顯的激勵(lì)效應(yīng)：薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的最直接體現(xiàn)。目前，激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉有薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認(rèn)可、個(gè)體成長(zhǎng)等。而薪酬激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)，符合人類的第一需要，對(duì)釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。不僅是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)模式，而且是主要激勵(lì)模式；薪酬的高低還代表了一種價(jià)值的認(rèn)定。高技能人力資本的價(jià)值回報(bào)是通過(guò)薪酬來(lái)體現(xiàn)的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿足度，更代表了企業(yè)組織對(duì)高技能員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可，代表了社會(huì)對(duì)該類員工的人力資本價(jià)值的承認(rèn)；現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)措施使一批批高技能人才脫穎而出。2008年，國(guó)家將高技能人才納入享受國(guó)務(wù)院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國(guó)務(wù)院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個(gè)省市在企業(yè)關(guān)鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設(shè)立首席技師工作室，對(duì)其承擔(dān)的技術(shù)攻關(guān)和技改創(chuàng)新等活動(dòng)給予經(jīng)費(fèi)支持。一些國(guó)有大型企業(yè)已對(duì)高技能人才實(shí)行崗位績(jī)效工資加技能津貼的收入分配制度，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的還給予重獎(jiǎng)，并運(yùn)用股權(quán)分配辦法，進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)。與此同時(shí)，在社會(huì)保險(xiǎn)方面實(shí)行傾斜政策。上海、重慶等省市在調(diào)整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時(shí)，對(duì)高級(jí)技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。這些薪酬激勵(lì)政策從不同的角度激發(fā)著高技能人才展示智慧與技能。

高技能人力資本薪酬改革的現(xiàn)實(shí)性

薪酬制度技能激勵(lì)缺失的表現(xiàn)。目前，高技能人力資本價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是高技能員工的工資起薪點(diǎn)較低，技術(shù)等級(jí)提升緩慢而長(zhǎng)時(shí)間見(jiàn)不到變化；二是高技能人才和一般技術(shù)工人之間的收入差距沒(méi)有拉開，致使技能員工參與技能培訓(xùn)的淡薄；三是企業(yè)現(xiàn)有的晉升制度大多建立在官本位的等級(jí)體系基礎(chǔ)上，缺乏對(duì)技能員工職業(yè)生涯的激勵(lì)引導(dǎo)，致使一些優(yōu)秀技能型員工不愿在技術(shù)工人的崗位上成才，一心希望

躋身于管理干部行列。

薪酬改革勢(shì)在必行。筆者在對(duì)企業(yè)高技能員工的薪酬激勵(lì)模式進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)實(shí)行崗位技術(shù)等級(jí)工資制。在工資構(gòu)成上，主要分為技術(shù)等級(jí)工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級(jí)工資是工資構(gòu)成中的固定部分，主要體現(xiàn)技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，是按照高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工三個(gè)技術(shù)等級(jí)設(shè)置的，每個(gè)技術(shù)等級(jí)分別設(shè)立若干工資檔次。這樣的工資標(biāo)準(zhǔn)單一，工資發(fā)放簡(jiǎn)單，并且沒(méi)有對(duì)高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)和人力資本投資的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)給予一定的收入貼現(xiàn)與補(bǔ)償。為此，建立一種體現(xiàn)公平的以技能為基礎(chǔ)的內(nèi)部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。

企業(yè)高技能人力資本薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

（一）構(gòu)建技能薪酬制

1.技能薪酬制的內(nèi)涵。技能薪酬制（簡(jiǎn)稱SBP）是指企業(yè)組織依據(jù)員工技能和知識(shí)的存量而付酬的薪資制度。它是在知識(shí)管理和組織變革條件下的新型薪資理論，在強(qiáng)調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的今天有著較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。SBP因其付酬要素的特殊性，在企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵(lì)中所起的作用與傳統(tǒng)薪酬制度不同。實(shí)施技能薪酬體系主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化，其初衷是通過(guò)報(bào)酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。以往的付薪體系多是以職務(wù)或者工作的價(jià)值來(lái)確定報(bào)酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn)，而SBP以技能的投入為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能和能力作為測(cè)量報(bào)酬的依據(jù)，體現(xiàn)了人本管理的思想。

2.技能薪酬構(gòu)建的思路。首先，薪酬激勵(lì)與員工培訓(xùn)相結(jié)合。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，高技能人力資本所有者要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須始終站在知識(shí)和技術(shù)的前沿，具有較強(qiáng)的獲取新知識(shí)和新技術(shù)的能力。企業(yè)只有從高技能人才的需求出發(fā)，努力為他們提供更多獲得新知識(shí)、增長(zhǎng)新技能的機(jī)會(huì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益均衡最大化。于是技能培訓(xùn)就成為了一種具有內(nèi)外激勵(lì)作用的綜合方式，不僅符合企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，而且對(duì)技能型員工，尤其是對(duì)高技能員工進(jìn)行激勵(lì)十分有效。從企業(yè)角度來(lái)講，企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)技能型員工，會(huì)因?yàn)槿肆Y本存量的增加而獲得較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；獲得較高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)等可貨幣化的經(jīng)濟(jì)收益；獲得企業(yè)凝聚力的提高、社會(huì)知名度和美譽(yù)度的增強(qiáng)等不可貨幣化的非經(jīng)濟(jì)收益。從員工角度來(lái)講，通過(guò)技能培訓(xùn)不僅能挖掘自己的潛力，實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)新東西的內(nèi)在需要，提高自身素質(zhì)和技能，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，而且能提高其個(gè)人人力資本存量，從而獲得較高水平的薪酬，贏得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。目前，對(duì)技能型員工進(jìn)行在職培訓(xùn)的具體形式有：以師帶徒、工作輪換、技術(shù)攻關(guān)、內(nèi)培外送、體驗(yàn)式培訓(xùn)等方式。這些方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行相關(guān)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝培訓(xùn)，以提高員工專業(yè)技術(shù)水平和解決關(guān)鍵操作技術(shù)問(wèn)題的能力，同時(shí)要以提高實(shí)際操作技能為核心，加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)和操作技能培訓(xùn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果。當(dāng)然，在向技能型員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓技能型員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益。

其次，薪酬激勵(lì)與員工的成長(zhǎng)和發(fā)展相結(jié)合（杜海燕，1994）。就是在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，要跳出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的局限，努力實(shí)踐非物質(zhì)化的內(nèi)在激勵(lì)，從而保持并增加員工對(duì)技能的熱愛(ài)，使員工了解工作的發(fā)展方向，感受到個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有一致性。為此，可采取如下步驟：一是設(shè)置工作目標(biāo)；二是進(jìn)行人性化工作設(shè)計(jì)；三是加強(qiáng)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。具體地講，就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的各個(gè)階段，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)而形成團(tuán)隊(duì)力量；要引導(dǎo)員工在為企業(yè)目標(biāo)努力的同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。而員工要根據(jù)

個(gè)人素質(zhì)能力和現(xiàn)時(shí)崗位情況確立職業(yè)發(fā)展階段的目標(biāo)；并通過(guò)職業(yè)培訓(xùn)去贏取發(fā)展機(jī)會(huì)。益陽(yáng)艾華科技有限公司的實(shí)踐證明，企業(yè)加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能使企業(yè)更深切地了解員工的興趣、愛(ài)好和理想，使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來(lái)，特別是人性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于激勵(lì)員工快速完成工作任務(wù)。

最后，薪酬激勵(lì)與員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖相結(jié)合。有研究表明，技能薪酬制能夠改變員工的行為，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握新知識(shí)和新技能。Brian murray和Barry gerhart根據(jù)計(jì)劃行為理論，建立了技能薪酬情境下的技能學(xué)習(xí)行為模型，旨在分析員工的技能學(xué)習(xí)行為發(fā)生過(guò)程及其影響因素。該模型界定了行為意圖與實(shí)際行為之間的差異，指出員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖決定于對(duì)某特定行為的態(tài)度、主觀規(guī)范和對(duì)行為控制的認(rèn)知三維變量。技能薪酬制的特性以及員工的個(gè)性因素都會(huì)影響員工學(xué)習(xí)和掌握技能的意圖進(jìn)而對(duì)其行為產(chǎn)生影響。為此，首先必須重視高技能人力資本的個(gè)性特征。即對(duì)薪酬和工作產(chǎn)出的價(jià)值認(rèn)識(shí)；擴(kuò)大個(gè)人成長(zhǎng)需要和成就需要；增加信任；提高擁有技術(shù)尋求行為的自我檢驗(yàn)?zāi)芰ΑＲ簿褪钦f(shuō)，在技能薪酬制下，如果員工能識(shí)別工資和工作產(chǎn)出的價(jià)值，具有專業(yè)成長(zhǎng)和成就需要，相信其具備與技能相關(guān)的系統(tǒng)知識(shí)，擁有技能尋求行為的自我檢驗(yàn)技能，那么就會(huì)提高學(xué)習(xí)技能的意愿，激發(fā)相應(yīng)的行為。其次，做好技能薪酬計(jì)劃。技能薪酬計(jì)劃包括：加薪幅度；工作活動(dòng)的內(nèi)在激勵(lì)水平；培訓(xùn)技能塊的內(nèi)容和水平；技術(shù)尋求機(jī)會(huì)；薪酬計(jì)劃信息的公開性等。顯然，在技能工資計(jì)劃中，高水平的加薪幅度、更具激勵(lì)性的工作活動(dòng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃必將激發(fā)員工學(xué)習(xí)技能的強(qiáng)烈意愿。當(dāng)技能內(nèi)容對(duì)員工個(gè)人具有價(jià)值，技能薪酬計(jì)劃的信息能被員工所了解和利用，技能評(píng)估過(guò)程滿足公平性要求時(shí)，學(xué)習(xí)技能的意圖和相應(yīng)的行為也將相應(yīng)獲得增強(qiáng)。

（二）建立健全高技能人力資本的股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)

高技能人力資本所有者除了勞動(dòng)報(bào)酬的工資作為其價(jià)值的基本回報(bào)外，還應(yīng)有新的回報(bào)方式，這種新的回報(bào)方式就是高技能人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（馬振華、劉春生，2007）。隨著高技能人力資本逐漸成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵資源，高技能人力資本理應(yīng)享有產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，即在承認(rèn)高技能人力資本所有者通過(guò)自己的勞動(dòng)獲得當(dāng)期收入的同時(shí)，還要承認(rèn)高技能人力資本所有者在利潤(rùn)積累中的貢獻(xiàn)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)可以采用股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)兩種方式。

1.股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)或存量資產(chǎn)索取權(quán)激勵(lì)，就是對(duì)企業(yè)高技能人力資本所有者賦予企業(yè)剩余資產(chǎn)索取權(quán)，使人力資本所有者與有形資本所有者一起共同享有對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。可以采用設(shè)立創(chuàng)業(yè)股、特別獎(jiǎng)勵(lì)股等形式。創(chuàng)業(yè)股根據(jù)高技能員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的不同業(yè)績(jī)進(jìn)行分配；特別獎(jiǎng)勵(lì)股根據(jù)高技能員工的突出貢獻(xiàn)而獲得與股東相同的分配地位和權(quán)利。

2.期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)或增量資產(chǎn)索取權(quán)激勵(lì)，就是增加高技能人力資本所有者對(duì)企業(yè)增量資產(chǎn)所有權(quán)。賦予高技能人力資本存量資產(chǎn)所有權(quán)是表示對(duì)高技能型人力資本過(guò)去業(yè)績(jī)的認(rèn)可，但要真正將高技能人力資本所有者的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵是要賦予其增量資產(chǎn)所有權(quán)，即承認(rèn)高技能人力資本在利潤(rùn)累積中的貢獻(xiàn)。可以采用限制性股票所有權(quán)計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃兩種方式。限制性股票所有權(quán)計(jì)劃是指高技能人力資本所有者達(dá)到長(zhǎng)期生產(chǎn)目標(biāo)之后，可以免費(fèi)或以較大折扣購(gòu)買特定數(shù)目的企業(yè)股票。它通常以業(yè)績(jī)水平和在企業(yè)繼續(xù)任職為前提，并對(duì)股票出售條件加以限制，只有當(dāng)前提條件和其他一些特定條件（如達(dá)到成長(zhǎng)或盈利目標(biāo)或退休）得到滿足時(shí)，股票持有者才能出售股票獲取現(xiàn)金回報(bào)。股票期權(quán)計(jì)劃是指高技能人力資本所有者在特定的時(shí)期內(nèi)，以預(yù)定的價(jià)格購(gòu)買股票的權(quán)力，而預(yù)定價(jià)格通常高

于期權(quán)發(fā)放時(shí)的股票現(xiàn)價(jià)。只有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)使企業(yè)股價(jià)達(dá)到預(yù)定的價(jià)格或某一更高的規(guī)定價(jià)格之上，才能通過(guò)執(zhí)行期權(quán)而獲利。

總之，高技能人力資本薪酬設(shè)計(jì)的前提是承認(rèn)技能也是一種資本；技能成長(zhǎng)是不斷

投資的結(jié)果；投資的目的是為了獲得回報(bào)；價(jià)值回報(bào)方式可以多樣。高技能人力資本薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)技術(shù)、技能、能力對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)有大小；高技能理應(yīng)有高回報(bào)。只有這樣，才能有效發(fā)展技能教育，凸顯高技能人才的價(jià)值。

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