第一篇：激勵機制建設(人力資源)

人力資源管理中激勵機制建設的工作重點

近日，由企業管理部牽頭，在公司范圍內召開了項目激勵機制專題研討會。會上，多位項目經理根據項目實際情況，結合目前公司管理就激勵機制存在的問題進行了發言。會后，我們進行了深刻的思考，感觸頗多。

首先，我們感到公司各級領導對項目管理給予了很高重視，重視項目激勵機制建設工作，更加重視項目部提出的問題和意見，歸其原因，就是對人的重視。企業的生存離不開人，企業的發展更離不開人，我們公司的生存發展離不開生產，更離不開生產一線各位員工的努力，因此如何建立有效的激勵機制，讓生產一線的員工能感受到滿足感、榮譽感自然成為我們工作的重點。

其次，通過各位項目經理的發言，我們感到項目部為我們的工作提出了很多問題，有些也提出了很好的意見。這些問題主要集中反應在兩個方面：一是物質激勵上，希望公司能通過提高員工薪酬水平、建立有效項目承包兌現、制定完善各項獎勵政策等手段加強物質激勵。二是精神激勵上，希望公司能通過給予員工支持、表揚、鼓勵、關懷等精神激勵，讓員工在心理上有一種滿足感、成就感。

再次，這次發言的范圍雖然限于項目經理部，但是這些問題卻能反映公司整體方方面面的問題，更反映出我們以往工作中存在著很多的不足之處。雖然在員工激勵機制建設工作中我們曾經制定過一些措施，但是現在看來，仍有很多需要改進的地方。

公司激勵機制的建設，需要各級領導，各職能部門共同重視并共

同努力完成。人力資源管理部門是公司非常重要的部門，更是公司激勵機制建設的直接責任部門。通過這次討論會，我們認真思考、認真總結，并就下一步如何在人力資源管理方面的激勵機制建設制定了以下幾項工作重點：

一、建立更加完善有效的激勵機制

1、發言中比較集中的一個問題就是反映在物質激勵即員工薪酬水平提升上。的確，提起激勵，讓人第一個想起的就是待遇的提升，在這個問題上，員工關心的不僅僅是個人收入的高低，更加在乎的是個人的付出是否得到了相應的回報，因此只有建立一套科學合理、公平公正的薪酬管理制度，才能讓員工真正感覺到通過個人的努力能有所回報，這樣員工才能以更加積極的心態投入到工作中，創造更多業績。

人力資源管理部門已經著手對現行薪酬管理體系進行調整，在薪酬體系建立和標準制定時充分考慮員工工作業績和工作成果，并將員工的努力、自我的提升直接和薪酬標準掛鉤，從而建立一套更加科學合理、公平公正并讓員工滿意的薪酬管理體系。

2、在人才培養、員工培訓方面上我們已有了初步的考慮：企業文化培訓主要集中在新員工入職培訓、定期（考慮每季度）年輕員工座談會、利用每月到項目部考核同員工的交流等主要方面進行。專業技術培訓主要集中在幫助各職能部門組織本專業技術培訓（每季度最少一次）、聯系社會專業技術專家來公司授課、組建“項目經理培訓導師”、繼續實行“導師帶徒”、組織項目管理觀摩日等主要方面進行。此外，我們還考慮組織一些有益的活動，如禮儀培訓、管理研討會等等。

3、加強對基層員工的深入了解，對取得顯著工作成果、業績較為突出的優秀員工，及時發現、及時推薦，使員工有機會及時得到提升，讓員工感到只要自己努力工作就一定能得到有效激勵。

4、豐富員工集體生活，通過組織“讀書月”、演講比賽、單身青年聯誼會、登山比賽、籃球比賽、乒乓球比賽、游泳比賽等各類形式的集體活動，為員工營造一個積極向上、充滿活力的公司氛圍。

5、充分利用公司網絡平臺體現公司的人文關懷。通過建立員工信箱及時了解員工各方面意見建議及工作生活中的困難；在勞動節、中秋節、春節等重大節日里向在生產一線的員工致信慰問；建立員工生日的“每月壽星榜”等。通過同事們無微不至的關懷，讓員工把同事當成自己的家人、把企業當成自己的家。

6、如無特殊情況，人力資源部門將利用每月一次的項目檢查工作，深入項目和員工交流談心，及時了解員工各類問題和困難，在能力所及的情況下幫助員工解決實際問題并及時反映有關情況。

以上只是近期的一些工作計劃和安排，部分工作已經開展，沒有設計到的方面我們會盡快完善。人力資源中心是人力資源管理的主責部門，任務艱巨而又長遠，總結以往的工作經驗，好的方面我們繼續努力，尤其要克服的是細致周到和持之以恒的工作態度。總之，我們下定決心，在公司各級領導的帶領下，認真做好各項工作，取得更好業績。

第二篇：人力資源激勵機制研究

人力資源激勵機制研究

論文關鍵詞：激勵機制 人本管理 建立原則

論文摘要：文章從當前我國企業激勵機制建設的功用、意義出發，利用馬斯洛的“需求層次理論”和赫茨伯格“雙因素理論”對有效激勵進行分析的基礎上，提出企業應抓住激勵機制建設的關鍵影響因素，站在戰略高度從企業最基本的產權、管理機制等加以改革，與時俱進，打造制度化、結構化、人文化的激勵機制，為企業的進一步發展奠定基礎。

一、人力資源激勵機制建立的意義

激勵機制是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了深入研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%~30%，如果加以激勵，則可發揮到80%~90%。例如海爾集團鼓勵每一位員工對產品提出任何意見和建議，因此，平均4.2天開發一個新產品，這便是挖掘潛力非常成功的案例。可見，激勵對企業員工能力的發揮有多大的促進作用。通過實施有效的、公平合理的、一整套完善的激勵機制，可以保證企業的高效運作，優化企業的人力資源，激發企業的創造力和創新能力，喚醒員工工作熱情，激發員工自身潛能，從而不但實現個人價值目標，也可以實現企業的長遠目標。因此，建立健全完善的企業內部激勵機制，在全球化時代的企業管理中具有非常重要的意義。

二、怎樣的激勵才是有效的激勵

激勵有正激勵和負激勵之分，所謂正激勵就是我們常說的贊美或鼓勵，它使人注意于進步，負激勵就是我們講的批評和處罰，負激勵使人注意于無錯。“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出激勵的作用。

怎樣才能使正激勵與負激勵的結合達到有效性？也就是說什么樣的激勵機制才是有效的呢？要弄清這一問題就必須知道何謂“需要”。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。人是激勵的對象，人的需要是基礎，如何滿足人的需要和通過滿足需要達到預想的目標是激勵的主要內容。從馬斯洛（Maslow）的“需求層次理論”和赫茨伯格（Hertzberg）的“雙因素理論”中可以看出，影響員工滿意度及激勵機制有效性的有以下六個原因：（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升機會。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質量。

三、企業激勵機制的建立原則

通過前面的分析，我們了解到激勵的有效性在于需要，只有立足本企業的實際情況，合乎員工的實際需要，激勵才會有積極的意義。同時激勵也應該是多層次、多方面的，并具有一定彈性的。如果激勵方式單

一、僵化，對所有的人采用“一刀切”的激勵手段，結果是優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才，形成“逆向選擇”。所以，要消除盲目、單

一、機械激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，對不同的人必須采用不同的激勵方式。對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（一）物質激勵和精神激勵相結合原則

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。在人本管理理念下，物質激勵制度具有了更加豐富的內涵，包括三大方面：經濟型激勵，主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險等；權利型激勵，主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等；責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。精神激勵機制，通常是以一定的精神鼓勵或壓力為出發點，來改變經營者的效用函數和行為空間，以達到激勵目的，包括員工參與、聲譽與榮譽、學習培訓、企業文化等。在具體工作中激勵他們對工作進行策略思考，視工作質量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在觀念上徹底打破靠金錢及懲罰的“胡蘿卜加大棒”的傳統管理模式，不僅強調物質激勵，也強調精神激勵，從而達到有效激勵。

（二）建立多跑道、多層次激勵機制原則，避免單一的、機械的激勵

激勵機制是一個永遠開放的系統，隨著時代、環境、市場形勢的變化而不斷變化。由于對員工的激勵因素不僅包括工資、獎金，也包括機會、職權、信息分享、學習發展、溝通等多元要素，而且人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實現自我的價值，每個階段的追求都會有所不同。這就要求企業建立一套多層次、多跑道的激勵機制。運用參與激勵、關愛激勵、情感激勵、上進激勵等多層次、多方面的激勵機制，充分調動企業員工的積極性與創造性。

（三）激勵與約束并用原則

有效約束是激勵機制的有益補充，企業僅僅建立激勵機制是不夠的，在調動員工積極性的同時，還要研究如何對不好好發揮作用的人員進行約束的問題。企業一方面要建立良好的激勵機制，另一方面要形成有效的約束機制，激勵是約束中的激勵，是基于責任的激勵，激勵與約束是有機結合、相輔相成、缺一不可的。約束機制具有權威性，全體員工必須人人遵守、自覺維護，誰違反就要承擔相應的責任。企業內部的約束機制包括制度約束，公司的各項規章制度是企業內部管理和約束的依據和準則，是企業運行的規范和綱領，全體員工必須遵守和服從。合同約束，企業應與員工簽訂詳盡的合同，約定員工要保護企業的商業秘密、技術專利、知識產權，保護企業的核心競爭力。職責約束，采用科學手段，確定企業組織中每一崗位的責任及相關要求，讓員工明確各自的職責，并對其進行考核，將考核結果與薪酬、福利、培訓、晉升等各種獎懲制度結合起來。當然，企業還可以利用外部約束和規范員工的行為，比如法律約束、道德約束、市場約束等等。企業只有通過實行約束與激勵并舉，才能更好地體現激勵機制的作用，充分挖掘員工潛力，為企業長期發展提供源源不斷的動力。

（四）合理運用企業文化激勵原則

主要有以下三個方面的要求：

1.要建立和諧的溝通文化和人際關系。內部的小環境比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。在溝通方內，通過四條通道建立有效的雙向溝通機制，即與高層管理人員面談、員工意見調查、直言不諱和申訴。要培育企業核心價值觀。企業核心價值觀是企業在長期生產經營過程中形成的對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價，是被全體員工所追求的基本信念和價值追求。它把企業所有員工的不同價值觀整合為企業的根本價值觀，對于原本就認同企業價值觀的員工會產生

巨大的激勵作用，對于個人價值觀與企業價值觀不同的員工就會產生巨大的同化作用。從而使個人的利益與企業的整體利益統一起來，提高員工績效。培育良好的企業倫理道德。企業倫理道德是指企業內部調整員工與員工、員工與企業、企業與企業之間關系的行為準則，是企業文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實與虛偽等原則為標準來評價員工行為，對員工產生約束作用。這種激勵作用是巨大的，主要是負激勵，起著軟約束的作用。總之，企業要營造一種人本價值觀和文化，要認識人、關心人、尊重人、激勵人、發展人。要打破常規，獎懲并舉，公平競爭，不斷學習，共同提高。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，企業一定要重視對員工的激勵，根據企業實際情況，在全面調查員工各種需要的基礎之上，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻：

1．胡君辰,鄭紹鐮.人力資源開發與管理（第二版）［M］.上海：復旦大學出版社，1999

2．王璞.人力資源咨詢實務［M］.北京：機械工業出版社，1999

3．劉秀榮.論構建國有企業經營者約束和激勵機制［J］.企業經濟，2006（6）

4．蘇燕.淺論企業人力資源中的激勵機制［J］.決策探索（下半月），2007（2）

5．蔡麗萍.激勵機制運用過程中應注意的問題［J］.企業管理，2007（3）

6．關育德.建立以人為本的激勵機制［J］.人才管理，2007（8）

7．楊偉強.基于人本管理的國有企業員工激勵機制研究［J］.金融經濟，2007（14）

第三篇：人力資源激勵機制策略

人力資源激勵機制策略

[摘要] 21世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。進一步完善現有的人力資源管理制度，建立競爭性的勞動人事制度，要在轉型時期在市場經濟變革中取勝很大程度上取決于人力資源管理與開發的成效。

[關鍵詞] 人力資源 激勵機制

一、激勵機制設計涵義

激勵機制設計是指企業為實現其目標，根據其員工的個人需要，設計合理的激勵內容，通過適宜、有效的方法和手段，激發起員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現，滿足自身需要，實現個人目標。激勵機制設計的實質是要求管理者抱著以人為本的觀念，通過理性化的制度來激勵員工，調動員工的工作積極性，以達到有序管理和有效管理。

二、我國人力資源激勵機制的基本原則

1.目標結合原則。洛克認為，個體為了特定目標努力的企圖心，是激勵其工作的主要動力來源；也就是說，明確的目標可以讓員工了解什么應該做，以及必須付出多少努力。此外，特定的目標也具有提升員工績效的效果；困難且富于挑戰性的目標一旦被員工接納后，往往能比簡單的目標創造更高的績效；即目標若能適時提供回饋，績效也會比沒有回饋來得好。明確而具體的目標本身即蘊藏強而有力的驅動力。在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2.物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過度到以精神激勵為主。

3.正向激勵與反向激勵相結合的原則。所謂正向激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂反向激勵就是對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰。正、反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

三、人力資源激勵機制存在的問題

1.人才流動機制的僵化。長期以來，我國人力資源管理對人力資源的流動機制持保守的態度，員工的終身雇傭制，職務常任，缺乏合理的招聘與錄用、內部晉升與降職、辭職與辭退制度等問題的存在使得員工流動的激勵功能僵化，很難營造一種有效的激勵氛圍，這樣難免使員工缺乏職業危機感和責任感，從而導致組織績效低下的現象。因此，工作起來就缺少動力、缺乏積極性，這樣自然就會影響部門的發展和個人的發展。

2.分配機制不合理。我國分配機制較為固定化，不能產生長期的激勵作用。當前薪酬設計過于死板，業績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內部存在著薪酬一刀切，不根據績效、效率計量薪酬的情況;不同級別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級別、職位人員的勞動價值含量;企業內部科技型人員與普通型人員、政務類與事務類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實質上的非公平。

3.培訓機制不合理。培訓是精神激勵的一種方式。當今一些企業對于企業培訓只是流于形式，并不理解培訓的本質意義，故在培訓模式和培訓內容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓模式和內容。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區別的培訓，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。

四、人力資源激勵機制的構建

1.進一步深化人事改革，競爭上崗。進一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參

與條件要寬，除政治素質要求和基本學歷外，一般不應再設置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機會，包括為廣大工人、農民和普通公民提供機會。對員工的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進行公開的競爭性考試，任用成績優秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分，常用的方法有：(1)加大績效工資（獎金）和福利的比例；(2)加大漲幅工資（浮動工資）的比例；(3)靈活的彈性工時制度；

(4)以技能和績效作為計酬的基礎而不是工作量。

3.完善績效考核制度。(1)確立科學的考核標準，增強考核的針對性;一方面，健全崗位責任制，使員工崗位的職責權利有機結合，為考核提供可靠依據。另一方面，根據不同的考核目的、考核對象及其工作性質，因事因崗位制宜，設計不同的考核標準。(2)注重考核環節的落實，加強對考核工作的監督。首先，應提高員工對考核程序的重視程度。考核程序應由個人述職報告、群眾評議、部門領導鑒定和考核結果反饋等環節構成，重點抓貫徹落實。程序是實現考核公平公正的保證。考核部門應嚴格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，應建立考核環節責任人制度，采取嚴格措施規范責任人的行為，嚴厲處罰違規操作者。另外，考核中還應充分發揚發主，廣泛聽取群眾意見。考核后，應及時公示結果。

五、結論

當前，由于各種因素的作用，原有的激勵機制還遠非完善，諸如激勵標準不明確、激勵手段的單一和激勵過程的非程序化等等。隨著人力資源在管理中主體地位的確立和人們對激勵機制在人力資源開發與管理中作用認識的深入，人力資源激勵機制的建立、完善和應用在適合它的經濟、政治和文化環境的肥沃土壤中，必將迎來一個明媚的春天。

參考文獻：

[1]栗金奎:人力資源激勵機制研究.商業文化，2008/11

[2]劉瑋:人力資源激勵機制研究.經濟師，2007/10

[3]吳德:激勵機制引導:人力資源優化的創新策略.學術交流，2007/07

[4]華晶晶:論人力資源管理激勵機制的構建.現代商業，2008/18

第四篇：報業人力資源激勵機制初探

報業人力資源激勵機制初探

當今世界網絡技術的應用加速了經濟的全球化。經濟全球化帶來文化的全球化，作為我國文化產業重要陣地——報紙來說，要想在世界范圍內爭得一席之地就必須從行業內部開始不斷進行體制改革和創新。

報紙行業是集知識選擇、加工和傳播的行業，每個環節都離不開人的精神創造，因此，人力資源是報紙行業最基本的核心資源。由于報社曾長期實行計劃經濟的人才管理模式，雖然在一定歷史時期起到了不可忽視的作用，但是隨著市場經濟競爭加劇，其弊端越來越凸顯出來。一方面由于報紙行業內部缺少與市場經濟機制相匹配的人才激勵和競爭機制，員工的能力得不到發揮或者不愿意將其才能發揮；另一方面，由于報社缺乏人文關懷精神，對于員工來說，缺少企業歸屬感和凝聚力，許多有抱負的人才跳槽現象頻繁發生。

報紙行業要想在全球化背景下參與競爭，就必須高度重視人才建設，以人為本管理人才，通過建立行之有效的人力資源制度激勵人才，激發員工的創造力，早就富有人文素養的報社文化氛圍，形成充滿戰斗力的團隊精神。

過去，中國文化建設沿用計劃經濟體制下的事業型發展模式。改革開放以來，隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，報紙行業也由事業型模式向產業型模式轉變，文化體制改革逐步深化。這次體制改革的關鍵問題就是人才的問題，而人才的問題的關鍵在于真正建立

一套有實效的人力資源激勵機制。

80年代以來，報社也曾經探索過多種改革辦法，包括項目承包制、績效工資制、全員勞動合同聘任制年薪制等，雖然這些措施在一定程度上起到了作用，但是我們從中仍然可以看出其中帶有較濃的計劃經濟的痕跡，并不是完全意義上與市場經濟相聯系的公平、競爭、擇優的激勵體系。

十七大以來，黨中央提出的推動經濟全面發展的科學發展觀，已成為加快發展我國社會主義現代化建設的重要指導思想，也是報紙行業可持續發展的戰略依據。

科學發展觀的核心是“以人為本”。所謂以人為本，實際上就是以人為中心的發展。報紙行業作為社會主義文化建設的重要組成部分，必須遵循科學發展觀的要求，把人作為管理工作的出發點和落腳點，并在此基礎上結合報紙行業的特點形成科學的發展觀念，使報紙行業能夠全面、協調可持續發展。報業在構建自己的人力資源建設時，必須考慮到時代的精神，用以人為本的科學發展觀作為激勵機制的重要因素，從注重定量型考核到注重績效考核轉變，健全動態管理激勵創新的靈活用人機制，樹立人才興報的戰略思想。報業人力資源建設必須建立好人才評價、使用、激勵機制，使報業人力資源與社會主義市場經濟相適應，與工作業績緊密聯系，鼓勵人才創新創造。

根據國家有關政策，一般的出版發行單位都將逐步轉化為企業，按照“創新機制、轉換機制、面向市場、壯大實力”的要求，深化體制、機制創新，重塑微觀市場主體，作為出版單位的報業也是如此。

報業體制改革不斷加大，產業結構調整全面展開，市場體系逐步建立完善，一些報社建立了新的公司治理結構。在這種情況下，報社作為文化企業，既具有經濟性的商業屬性，整個生產經營又滲透著強烈的文化性。報社作為企業的前提下，具有經濟性的商業屬性，所以報社的激勵應該遵循一般企業的激勵規律；但報社的文化屬性，決定了報社是智力密集型的，從業人員主要是知識型的，有別于其他行業從業人員的獨特知識結構，因而不同于其他企業。因此，報業面臨原有事業單位編制下的激勵模式已經過時，同時又不能照搬一般企業的激勵模式的新課題。

報社要為人才創造寬松、寬容的文化氛圍，構建良好的發展平臺，提供一定的激勵政策。而且這種激勵機制要有別于一般企業，為人才提供一個充分釋放創造力的空間。唯有如此，出版企業才能躋身于文化產業的創意高端領域。

以人為本的出版企業的激勵機制，是將以人為本的理念和市場化的人才管理機制結合起來。以人為本和激勵機制是相輔相成的概念，互為前提和條件。激勵機制注重效益，以人為本注重公平和價值，以人為本不能以犧牲效益為代價，追求效益也不能無視人的價值。

首先，從歷史的角度看，以人為本的激勵機制是對我國傳統經濟體制下報社管理人才機制在新形勢下的不合理性的克服。報社傳統的人才管理機制沒有很好的做到以人為本，這是最大局限。由于它對人的本性缺乏理解，對人的需求和人性特征缺乏研究，所以在管理時把

人完全當做“經濟動物”對待，片面實行物質刺激，有時候又簡單撇開人的物質需要，簡單的進行精神激勵。這樣把人的社會屬性和自然屬性完全割裂開來。但人本質上是自然、社會和精神結合的統一體，而且各種屬性、需要在每個人身上隨著時間是不斷的發生變化的。傳統的報業激勵機制正是對人性格的復雜性、多變性認識不夠，在制定激勵措施時沒有將人當做一個多重生命體去考慮，沒有真正從員工的人性特征出發，沒有從人的本質、需要、價值、發展等多維度激發員工的工作積極性和工作動機。

其次，從現實的角度看，以人為本的激勵機制是適應市場經濟體制的人才管理模式。隨著市場經濟的不斷發展和報社發行體制改革的不斷深化，報社將以獨立的經濟體面對多個方面的競爭。

1．現有報社之間的競爭

在計劃經濟時代，各個報社都會根據行政區劃劃分一定的范圍，一般不會發生激烈競爭。但是隨著報社體制改革的深入，報社之間的競爭日益加劇，目前主要表現為國有與其他多種經濟充分的報社之間的競爭，相同業務類型的報社之間的競爭以及不同省市之間的報社的競爭。

2．新進入者之間的競爭

目前國內社會資本和跨國資本都競相進入報紙行業，這對原有的報社帶來了極大的威脅和挑戰。由于社會資本和外資不僅具備資金技術、人才等多方面的優勢，同時又具有先進的管理理念和成熟的市場運作機制，所以他們進入報紙行業以后，畢將進一步提高市場集中度，改變原有格局，導致激烈競爭。

在面臨如此嚴峻的形勢時，國內報業如何才能求得生存和發展?其根本的出路就在于轉變自己，走進市場，按照市場的要求塑造自己，建立適應市場經濟需要的競爭機制。鑒于報業對人才要求的特殊性，建立以人為本的激勵機制就成了首要之選。

以人為本的報業激勵機制，是以市場主題身份的報社基于內部實際設置和運用各種激勵因素作用于全體員工以達到出版企業預期目標的方式。以人為本的激勵機制要求報社所構建的激勵機制始終做到從人出發，依靠人，為了人，把人和人的發展作為根本。人既是實現報社整體目標的工具，更是報社發展的目的。報社以人為中心，把提高人的素質，處理好人際關系，滿足人的需求，調動人的主動性和創造性放在首位。在方式上，通過鼓勵激勵人，尊重個人的價值和能力，以情感來調動人員工的積極性、主動性和創造性。

以人為本的報社激勵機制主要表現在以下幾個方面：

1.人本化。把人看做價值人，企業的發展不只是簡單的看做自身規模或資本的壯大，同時也應為企業中員工的不斷發展提供平臺。報社把員工當做一個個獨立存在的價值體，滿足實現員工價值，是報社設計激勵機制的重點。

2.個性化。不同的人有不同的價值需求，具有不同的個體需求并且實現其需要的方式也會有所不同。以人為本的激勵機制的設計注重從個性中提煉共性，從共性中把握個性，根據個性的差異，有針對性的運用不同的激勵因素，選擇最合適的途徑，對個體進行激勵，達

到激勵效用的最大化。

3.團隊化。以人為本的激勵機制強調激勵的個性化，但并不意味著激勵的分散性。報社激勵機制充分考慮團隊的功能，實行團隊激勵。以團隊的形式吧處在不同層級的員工凝聚起來，互相協作，互相監督，形成合力。

隨著出版發行體制改革的持續推進，越來越多的報社成為出版市場的競爭主體。就我國目前報社面臨的處境來看，外部經營環境比較良好，也具備一定的發展資金，但是優質高效的員工隊伍建設是大多數報社發展的短板。很多報社面臨人才危機，人才管理已經成為報社發展的“瓶頸”。要從根本上解決這個問題，只有對員工不斷進行科學、合理的激勵，促進人力資源的優勢得到充分發揮。隨著社會發展，單純的物質激勵對員工已經失去了作用，因此，報社必須考慮到員工的精神需求，從員工本身需要出發，適時調整激勵措施，建立以人為本的激勵機制。激勵機制必須堅持以人為本，反映人的利益、要求和愿望，了解和滿足人的需求，只有這樣，報社才會充分調動員工的積極性、主動性和創造性，促進人的全面發展。只有建立以人為本的人力資源激勵制度，才能有效發揮報社員工的積極性，促進報業的不斷發展。

第五篇：淺談企業人力資源激勵機制[最終版]

淺談企業人力資源激勵機制

內容摘要：企業發展過程中，企業對個體的依賴性也比較大，也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，因為企業基本上沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業有針對性、有計劃地引進人才。而人才卻是企業生存和發展的決定性因素，更是企業最寶貴的財富，第一資源。所以如何建立起科學有效的人類作用激勵機制，調發揮我國企業人力資源激勵的作用，調動企業員工的工作積極性和創造性有著非常重大的意義。

關鍵詞：人力資源；激勵機制；考核

一、企業人力資源激勵機制的內涵

（一）激勵方式

機器的構造和動作原理是“機制”的原意，基本涵義包括其結構和結合方式及內在的相互關系和本質聯系。組織激勵機制的實質為的是激發起來組織成員的最大動機動機，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標努力奮斗與前進的心理活動過程。因此，正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現企業目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚，是企業構建激勵機制的最根本的目的。組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和就是激勵機制的概念，也是組織激勵內在運行方式、關系結構和發展演變規律的總和。

（二）激勵原則

激勵是個國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，激勵的實質是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。是個體將外界所施加的吸引力或推動力內化為自身的自動力的過程。

二、企業人力資源激勵機制的現狀及問題

（一）管理觀念落后

企業對員工的培訓投入不足，缺乏科學合理的培訓機制，員工的系統化培訓很少，培訓理念落后。對員工失去了學習和提高的機會。多數企業以“經濟人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡單的認為企業與員工只存在雇傭關系，卻忽視了員工對公司歸屬感和追求成就的需求，把經濟利益擴大話，以為是驅動員工的惟一手段。真正的人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是創造利潤，同時也要發揮個人的長處，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現企業與員工共同發展。在我國，企業文化建設還很滯后，沒有明確鮮明的企業精神，企業凝聚力也明顯不足。企業文化是一個企業的靈魂，實際上企業文化應該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視。現在即使有些企業開始建立企業文化，一般也是為了滿足個人意愿，忽略企業與員工一體性，得不到員工的認同。這些對人才的忽視進一步的就導致了企業在對員工激勵上的忽視，相應的就建立不起有效的激勵機制。

（二）激勵方式不到位

在我國傳統的管理模式仍然是大部分企業的管理模式，企業的人力資源激勵機制中，存在的另外一個大的問題就在于，其管理機制非常的落后，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平，員工和領導之間沒有建立起很好的溝通機制，仍把員工與企業簡單的看成是雇傭的關系，只是單獨的物資上的滿足而忽視了對員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應得的工資，員工的合法權益得不到保護的現象，這樣就使的簡單的物質的滿足與激勵也不能給員工一個確切的保障。企業在調動員工積極性方面過度依賴物質激勵政策，忽略了企業文化建設，使企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業園地區為例，在過去十幾年，企業在節假日對員工發放禮品作為福利。現在這種激勵手段卻逐漸的被貨幣激勵簡單替代。在部分企業，尤其是中小企業，小額獎勵替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關鍵績效指標進行考核

近幾年企業大多采用關鍵績效指標進行考核，在績效考核工作的實踐中缺乏有益的探索，目前運行的績效指標體系中，指標過于單一化，僅僅從員工個人表現指標去衡量，很多因素沒有囊括進去。還沒有完整地建立了一整套的考核制度，無法逐步向科學化、規范化方面發展，特別是在職工的獎懲、任用等方面，還不能發揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題。

2．績效考核周期較長

目前的績效考核周期較長，績效考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作間隔時間超過了三個月，以及考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是將績效考核納入完整的績效管理過程中，沒有建設系統的績效管理體系，績效考核相對孤立，沒有重視考核前期與后期的相關工作。例如在績效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認工作目標和應達成的績效標準。在績效考核結束后，管理者需要與被管理者進行績效面談，共同制定今后工作的改進方案。

3．考核方式單一

明確考核內容，量化、硬化考核指標。從增加績效考核的可操作性出發，以崗位所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，根據企業自身特點、人員結構，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，量化指標，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績效考核的范圍不全面

企業的績效考核的范圍不全面，還沒有充分做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時的總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

5．缺乏長期激勵方式

企業員工激勵以短期激勵為主，缺乏長期激勵方式。長期激勵方式以員工持股計劃和股票期權激勵方式為主，而企業沒有實行員工持股計劃和股票期權制度，主要源于單位的環境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵，而激勵方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長期激勵方式。企業所有者認為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。

（四）激勵方式的單一化

對所有員工的激勵是一種單一的激勵方式，許多企業員工的報酬一般采用底薪加獎金或底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業發展初期。對中層的核心員工來講，報酬不僅是養家糊口，或是獲得物質及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來看，大多數企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，企業激勵機制沒有健全。企業沒有科學方法也不會一一分析每個員工的不同需求，自然也就沒有與此對應的激勵措施。員工有多大潛能，能夠發揮多少，在于怎樣執行人才激勵力度。企業在人才引進上單一的以高工資收入來激勵，不能研究個人滿足感，在很大程度上會影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵、榜樣學習、培訓利益或者自我價值的實現，不能最大限度地調動人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會缺乏歸屬感。長久下去，企業人力資本得不到增長，無法形成良好機制。人才培養的技術越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進行人才培養。我國企業中激勵機制中存在激勵的手段和方式單一的問題，缺乏針對性激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態性。因此，激勵的方式和手段應該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵機制的監控缺乏

我國很多企業內部普遍都缺乏有效的內部監督機制，也使得公司財務的核算、經營管理者業績的評價都不能得到很好的監控，對企業的經營管理者缺乏相應的監督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當運動員一邊當裁判，這樣的結局導致了我國企業存在監管上的混亂這非常不利于企業的長期發展。

三、企業人力資源管理存在問題的原因

（一）約束和監督機制的缺失

員工的激勵問題是企業備受關注的問題，同時對其的約束和監督也不應忽視。如果員工在受到重視和優待的同時沒有相應的約束和監督，就會在企業內部形成一股超越其正式地位的強勢力量和組織，將會阻礙企業的整體競爭力提高，也很可能導致組織競爭力的徹底崩潰。

（二）激勵機制不完善

大部分企業缺乏專業的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。激勵也缺乏公平公正的保障，特別是在績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等重要的激勵環節。同時在評價核心員工的績效時也無法做到公平、公正，進而導致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國，創業初期的企業使用的家庭式經營管理的模式，對于企業人的初期發展有著相當大的優勢。但是隨著企業的發展，由于發展的習慣就會導致他們在用人方面表現出對外人的不放心，只是依親人為準的選人模式，這樣就造成了權利的過分集中，漸漸的弊端就會很明顯地暴露出來。企業亦不能突破血緣、地緣關系的約束，以至于也不能建立責、權、利明確的現代契約關系，勞資各方的各項權利義務不明確。企業組織中的任何人未能做到嚴格遵守各項規章制度，企業徹底地擺脫“人治”、實現“法治”也存在困難。在企業人力資源激勵過程中會出現不公平，家族式管理模式很顯然會導致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業迫切需要保障和促進員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業環境中更好的為達成企業各方目標而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設滯后

任何一種機制的運行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發揮激勵機制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而考核制度、晉升制度等方面建設的滯后性嚴重影響了公司部門激勵機制發揮其作用。

（五）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

四、完善人力資源激勵機制的對策

（一）樹立起“以人為本”的理念

激勵管理的好壞與否直接影響著公司的發展。因此,企業必須建立完善的激勵機制，樹立“以人文本”的經營理念、價值觀來提高員工對公司的忠誠和歸屬感，把員工來作為企業的重要財富來看待。同時為了營造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價值取向緊密的結合在一起，讓員工感到在企業中存在的價值。這種以人為本的精神理念應該貫徹到企業管理的各個環節中去,從員工招聘、培訓、薪酬制度、職業生涯管理到激勵機制,都要考慮員工的需求和收益。人才競爭是現今市場上的最根本的競爭，企業對員工進行激勵管理的最根本目的是正確引導員工的工作動機,他們在實現企業目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機制。改革以往的單一委任制，建立出一個平等競爭擇優的任人環境，采用多種招聘方式選拔和使用優秀人才。

二是合理的制定分配機制和人才效益。為各類人才的發展創造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，把報酬與技術和公司中的責任貢獻緊密掛鉤，使企業實現一流的業績和一流的報酬，一流的人才。

三是要實施人才服務機制。不斷的加大產品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場，采取各種優惠政策和措施，在企業的科技創新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內建立員工有效的晉升機制。將行政職級與技能職級劃分開，實施技術和行政職務分流的“雙軌制”。實行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來提高技術能力，只有這樣，才能真正發揮晉升對員工的激勵作用，增加員工對發展的希望值。

（二）建立起合理的物質激勵

通過物質刺激的手段物質激勵，在物質方面滿足員工的要求，從而達到其工作積極性被激發出來的目的。對于企業的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業必須建立好薪酬激勵體系。

1．建立以市場為導向的薪酬機制

企業在薪酬制度上一般采用行政級別制，員工的發展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級別才能多賺錢。必須廢除行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，才能清除這種不良的現象，在這種機制下，把薪酬和員工對企業所創造

價值的多少聯系在一起，不再把行政級別作為薪酬的標準，這樣一來，員工在薪酬上也可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。企業應該制定具有競爭力的工資標準。企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。通過工資調查，調整工資水平和工資結構，制定相對較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機制

一是適當拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業內部各類、各級職位的薪酬水準上，真正體現按貢獻分配的原則。在薪酬設計方法上，還可以采用薪點制，即依據下列因素確定每位員工的薪點：職稱、職務、學歷或學位、工作年限、特出貢獻、特定崗位工作年限、地區差異、管理幅度、責任和強度等，以補充計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法。

二是使員工收入與企業實際效益緊密相連，實行彈性工資制，引導基層員工積極解決公司所面臨的關鍵問題和難題，對做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層。

3．采用與績效掛鉤的浮動工資制

為了激發員工的工作熱情，鼓勵他們努力工作，企業在制定獎金時應注意以下幾點：（1）為了防止獎金數額隨意發放引發的不滿，獎金的種類、獎金數額應公開化、制度化，使員工了解有關獎勵標準；（2）根據企業自身發展的需要設立各種獎金；（3）對于公司承諾發放的獎金要及時兌現；（4）員工獎金與績效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機會，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩定的福利制度可以對員工產生很好的激勵作用。工作環境是與員工切身利益相關的，對于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應該給予工作上的安全保證，給予適當的補貼，還應該盡量創造一個舒適的工作環境。企業可以依國外企業的成功經驗，搞福利組合，如醫療保險、汽車貸款補貼、住房貸款補貼、免費全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權利，同時還可以根據員工的不

同需求，每年都可以進行調整。

（三）加大企業文化建設的力度

企業核心競爭力的重要組成部分是企業文化，具有不可模仿性；企業文化建設是企業管理的內在要求和外部顯現，它強調尊重人、理解人、關心人和培養人。良好的企業文化可以讓員工產生以廠為榮的自豪感,激勵企業員工的積極性和主動性，實現其人格的尊嚴和人生的價值，增強企業的凝聚力，樹立企業良好的社會形象，實現企業員工內在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道,運用道德、輿論等精神力量,努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過:你可以拿走我全部的資產,但是你只要留下我的組織人員,在五年之內我就能把所有失去的資產賺回來.這深刻地說明了物質資產易得,人力資源難求的道理。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。最主要的是要培養企業和員工共同的核心價值觀,實現企業和員工的“雙贏”的局面。員工只有發自內心的從行動上愿意與企業同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業做貢獻,才能保證自己有穩定的收入，獲得各項福利及社會保障,以達成企業和個人的“雙贏”局面。

（四）建立科學的績效考核機制

如何用人是現代人力資源管理的核心，而這一切都與企業中的績效考評是分不開的。績效考評可以為企業對員工進行獎金分配與薪酬給付提供基礎和依據，而且直接影響著企業的整體效率與效益。科學的績效考評關注員工能力的提升與績效的改進，使員工從中體會到滿足感，員工的能力得到肯定。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業里激勵員工奮發圖強，形成公平競爭的機制氛圍。科學的績效考核機制應該關注員工能力的提升與績效的改進,只有績效考核使人才能力得到肯定,績效得到了改善,個體受到尊重,員工才會感到滿意。同時,公正合理的績效考核制度,有利于在企業里激勵員工奮發圖強,形成公平競爭的機制氛

圍。建立科學的績效考核機制,即在對企業戰略目標理解的基礎上,通過合理的工作分析,制訂相應的績效考核標準,保持持續的溝通與反饋,并選擇恰當的考核方法對員工的工作績效與工作行為進行考核。

企業能否在激烈的市場競爭中得以生存關鍵是要建立完善的激勵員工機制,這不但是個提高工作效率的重點,也同樣是衡量企業在管理水平上高低重要標志之一。所以，一定要加大公司的激勵管理機制。若是公司能夠靈活的運用以上所述的各種激勵機制，分別滿足他們在尊重、物質、自我發展、社交等多方面的需求，協調人際關系，以鼓舞員工士氣，進而增強企業的向心力和凝聚力，促進各單位、各部門之間的密切合作，保證企業整體能夠協調地、有效地運轉，使企業和員工在激烈的國內外市場競爭中，永遠立于不敗之地，產生高效率，實現企業的奮斗目標。

參考文獻

1.胡君辰，鄭超濂。人力資源開發與管理[M]。復旦大學出版社，2005。2.蔡麗萍，激勵機制運用過程中應注意的問題[J].企業管理，2007。

3.趙曙明。中國企業集團人力資源管理戰略研究[M]，上海教育出版社，2003。4.徐佩華，激勵方式及其運用[J].集團經濟研究，2005（7）。5.關育德，建立以人文本的激勵機制[J].人才管理，2007。